Цепочки ценностей

чек ценностей. Цепочка ценности отдельной компании показа­на на рис.

Инфраструктура компании

Управление людскими ресурсами

1-------------- г

Технологическое развитие

> Закупки I

"V

Основные виды деятельности

Рис. 3.7. Цепочка ценностей (из кн. М. Портера Competitive Advantage).

Цепочки ценностей дают представление о стратегически связанных видах деятельности фирмы и позволяют проследить движение издержек, а также выявить потенциальные источни­ки дальнейшей дифференциации компании. Снижая издержки или оптимизируя выполнение отдельных операций, компания приобретает преимущество перед своими конкурентами на рынке. Здесь кажется уместным привести определение стоимо­сти, даваемое Портером^[5].

Стоимость — это та сумма, которую покупатели согласны упла­тить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену то­вара и количество проданного товара. Целью любой компании яв­ляется продажа такого товара/услуги, стоимость которого превы­шает реальные издержки его производства. Именно ценность, а не себестоимость, должна использоваться при анализе конкурентного положения компании на рынке, так как многие компании наме­ренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения цен через дифференциацию (см.:Competitive Advantage, p. 38).

Цепочки ценностей отражают процесс создания стоимости и включают в себя различные виды деятельности и прибыль. Деятельность по созданию ценностей представляет собой от­дельные физические и технологические процессы, осуществля­емые данной компанией. Они подразделяются на два типа: ос­новные процессы и вспомогательные. Под основными процес­сами (видами деятельности) понимают технологические опера­ции, непосредственно участвующие в производстве продукта или услуги, его продаже и послепродажном обслуживании. Вы­деляют следующие основные процессы:

1. Материальное обеспечение. Оно объединяет процессы полу­чения материалов и сырья, складирования и распределения в производство.

2. Производство. Непосредственно представляют процесс про­изводства продукта/услуги, включая сборку, упаковку, тес­тирование и обслуживание оборудования.

3. Товародвижение. Этот этап включает складирование готово­го товара и его доставку покупателям.

4. Маркетинг и продажи. Этот этап характеризуется деятельно­стью по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их же­лания сделать это (реклама, продвижение продукта на ры­нок, установление цен, выбор каналов распределения, осу­ществление продаж).

5. Обслуживание. Включает все действия, направленные на со­хранение и увеличение ценности поставляемого продукта (монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей).

Для отдельной компании каждый из вышеприведенных процессов может стать основой конкурентного преимущества. Причем в зависимости от отрасли акцент будет делаться на раз­личных видах деятельности (к примеру, для фотокопировальных работ наиболее важно именно обслуживание)

Вспомогательные процессы можно подразделить на четыре категории:

1. Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками и подрядчиками. Этим видом деятельности занимается не только отдел снабжения, но все остальные подразделения компании. Несмотря на то, что затраты по закупкам состав­ляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприя­тия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь неблагоприятные последствия: рост себестоимости продук­та/услуги, падение качества.

2. Технологическое развитие. Сюда следует относить не только оборудования и технические процессы, но и ноу-хау, про­цедуры системы, обслуживающие эти процессы. Для таких отраслей, как переработка нефти и газа, технологический процесс очень важен и может обеспечить серьезные пре­имущества перед конкурентами.

3. Управление человеческими ресурсами (кадрами). Охватывает наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощ­рения и вознаграждения. Некоторые компании уже осозна­ли выгоды и преимущества инвестиций в человеческие ресурсы (IBM, Unilever). А для аудиторских и консалтинго­вых фирм наем квалифицированного персонала, различного рода обучающие программы стали стратегически важной за­дачей.

4. Инфраструктура компании. Сюда можно отнести общее уп­равление, управление финансами, планирование, контроль качества. Инфраструктура компании является основой всех звеньев цепочки ценностей в отличие от других вспомога­тельных процессов, которые можно связать только с одним или двумя основными процессами. Инфраструктура может либо способствовать, либо препятствовать достижению кон­курентного преимущества на рынке. (Примеры цепочек ценностей приводятся в приложении)

Связи между этими видами деятельности по созданию цен­ностей могут стать важными источниками преимуществ фирмы.

Связь между цепочками ценностей компании и покупателя также может быть полезной для снижения издержек или диф­ференциации продукта. Если компания является поставщиком продукции для другой компании, а не для конечного потреби­теля, то имело бы смысл составить цепочку ценностей данного предприятия. Чем больше мы будем знать о бизнесе наших партнеров, тем эффективнее будут наши попытки помочь им улучшить свою деятельность. Изучая и понимая производство наших партнеров лучше, чем это делают наши конкуренты, мы сможем установить с ними настолько прочные отношения, что отказ от наших услуг или товаров может серьезно отразиться на их производстве.

С помощью цепочек ценностей можно проиллюстрировать различия между тем, что мы делаем, чтобы дифференцировать свою продукцию, и обычными параметрами наших товаров/услуг. К примеру, одним из направлений инвестиций для производи­телей компьютерных технологий стало финансирование иссле­дований по увеличению скорости работы микропроцессоров, что стало еще одним источником конкуренции в отрасли. Но так ли необходима высокая скорость работы процессоров для всех потребителей? Конечно же, для одних покупателей это яв­ляется важной характеристикой, но для других это менее важ­но. Используя цепочки ценностей, компания сможет лучше понять требования и желания потребителей, что позволит оце­нить затраты услуг на дифференциацию, определить, на улуч­шение каких характеристик не стоит затрачивать средства, так как они второстепенны для рядового покупателя.

Один из основных выводов, к которому приходят экономисты при использовании цепочек ценностей, состоит в том, что различ­ные стратегии, применяемые компанией, требуют различных ре­сурсов и навыков. В следующей главе будет дан детальный анализ организационных вопросов реализации различных стратегий.