3.3. Проектирование организационных структур

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Те определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия'? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав­ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет чет­ко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке фор­мализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в орга­низации.

В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер сопод- чиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки инфор- 58 мации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­тых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных зат­ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полез­ным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании со­блюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на измене­ния в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата уп­равления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принци­пы построения оргструктур, наиболее полно отражающие осо­бенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав рад коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

Кзв ⁼ П_{зв ф} / П_{зв о} >

где П_зв ф - количество звеньев существующей оргструктуры; П_{зв 0} - оптимальное количество звеньев оргструктуры:

2) коэффициент территориального концентрации-.

К-г.к ⁼ П„р.ф / П ,

где П л, - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на ко­торой функционируют все организации данного типа:

3) коэффициент эффективности организационной струк­туры управления:

к_э ⁼ Рц I Зу ,

где Р - конечный результат (эффект), полученный от функциониро­вания оргструктуры управления, З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на при­обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин­формации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организаци­онной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен В преобладающем большин­стве случаев состояние и эффективность оргструктуры оцени­вают через показатели, характеризующие деятельность управ­ляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, по­казателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп.

Э Э_с .. (А_у/Д) ^у Э„ (И„/С_т)

Для определения эффективности лучшим является интег­рированный показатель К э.ф.у:

ши

^ЭФУ (ТУ^оф)

^ К₃ ф _у - коэффициент эффективности управления; О_у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; /._{ч п} -

61

удельный вес численности управленческих работников в общей числен­ности работающих; - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); - фон­доотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основ­ных и оборотных фондов)

Рассчитанные таким образом предложенные и другие па­раметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.5.

1. Совершенствование оргструктуры и форм управления

сокращение звенности укрупнение организа­ции

изменение состава структурных подразде­лений

разделение и коопера­ция труда

прочие направления

2. Совершенствование технического и информа­ционного обеспечения

3. Совершенствование ме­тодов управления

4. Изменение функций управления и т.д.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструк­тур управления сводится к выработке направлений по ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности орга­низации.

Задания

1. Продумайте схему и разработайте варианты структур управления в Вашей либо известной Вам организации. Опишите их.

2 Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоюь Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейны­ми подразделениями, а какие штабными

3. Спроектируйте организационную структуру организации любо­го типа.