Принятие стратегических решений

Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на фирме, которая успешно применяет корпоративное планирова­ние, и, можно предположить, пожинает плоды применения этого логического и структурированного подхода к принятию стратегических решений.

Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная система не совпадает с вашим пониманием того, как происхо­дит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком менее структурированный подход к принятию решений, более рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс принятия решений в вашей фирме связан большей частью с кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного виде­ния того, чего она пытается достичь.

Наряду с чисто корпоративным планированием, с одной стороны, и принятием решений исходя из конкретно сло­жившейся ситуации, с другой, — существует целый ряд проме­жуточных методов принятия решений. В некоторых организа­циях принятие этих решений входит в обязанности генерально­го директора, который ни с кем не консультируется и не со­ставляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами; см.

Необходимо сразу оговориться, что не существует одного опти­мального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро

Стадия

1. Постановка задач

2. Анализ задач

Определение целей компании Постановка задач для реализации целей

Прогноз будущей эффективности производства исходя из существующей стратегии

Сравнение прогнозных значений с поставленными задачами

*—^[2]—1

Внешний анализ

Рис. 1.1. Схема процесса корпоративного планирования (взята из кн.: Argenti. J. Practical Corporate Planning. London: Allen & Unwin, 1980.)

меняющихся условиях (например, магазин высокой моды), тог­да как от Британского управления аэропортами потребуется сде­лать расчет на длительную перспективу и разработать соответ­ствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много лет вперед обычно потому, что им требуется значительное вре­мя для реализации этих планов (например, строительство новой взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку на­ходятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.

Пример LI

Роберт Максвепп

Максвелл работал на девятом этаже Зеркального здания. Часто три встречи проводились одновременно. Переговоры с представителями проф­союза могли проводиться в гостиной; в его офисе мог находиться редактор американского издательства, а в холле мог расположиться устраивающийся на фирму перспективный работник.

Причиной этой ситуации было практическое отсутствие делегирования полномочий нижним звеньям. Для приобретения каждого нового автомобиля, найма секретаря или исполняющего директора требовалось письменное рас­поряжение Максвелла. Старшие менеджеры имели полномочия для принятия независимых решений в определенных пределах, но эти полномочия исполь­зовались ими с большой осторожностью. Практически все важные перегово­ры, будь то профсоюзы, редакторы или производители компьютерной техники — проводились самим Максвеллом.

Вряд ли еще хотя бы одна сравнимая по размерам частная британская фирма имела настолько авторитарное руководство. Естественно, ни одно дру­гое газетное издательство так не работало (даже Нордклифф прислушивался к своему брату Харольду). Из-за такой централизации руководства в одних руках происходили многочисленные задержки, недоработки, принимались не­продуманные решения и менялась тактика действий в последнюю минуту. И при всем этом несмотря на скептические замечания эта система обычно ра­ботала.

Отрывок из статьи С. Винтуры "Взлет и падение Фпит Стрит", опубликованной в газете Guardan от 4 сентября 1989 г.

Необходимо также обратить внимание на характер деятельности фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют высокого профессионализма на различных уровнях иерархической структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих сложную структуру, центральный офис не может всегда адекватно оценивать рыночную ситуацию, в которой находится тот или иной филиал (например, компания Unilever). В этих обстоятельствах имеет смысл децентрализовать принятие многих решений из рассмот­ренных выше (в частности, какую продукцию производить, где расположить новый завод). В таких случаях высшее руководство в

°

Рис.

штаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования полномочий и основные направления в принятии решений менедже­рами нижних звеньев.

Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) по­средством формулирования и реализации планов; или же реализо­ванная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно приня­тых решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некото­рые попытки сформулировать стратегию проваливаются. Почему так происходит, объясняется в следующей главе.