7.2. Основные направления рациональной организации труда

1.

2. Системность. Если принцип комплексности выра­жает требование полноты рассмотрения объекта по всем Направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организа­ции труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функ­ционирования всей системы.

3. Специализация заключается в закреплении за каж­дым подразделением определенных функций, работ и опе­раций с возложением полной ответственности за конечные результаты своей деятельности в процессе управлеция. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специа­лизации, которые нельзя переступать, чтобы не сдержи­вать, творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда. -

4. Регламентации— это установление и строгое соблю­дение определенных правил, Положений, указаний, инст­

рукций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления.

5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности состава, функций и решаемых им задач. Это не исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе.

6. Целенаправленное творчество заключается в дос­тижении двух взаимосвязанных целей: обеспечения творче­ского подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимального использования творческого потенциала управленческих работников в их повседнев­ной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоя­тельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организа­ции управленческого труда.

Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах, осуществление которых строится по следующим основным направлениям (рис. 7.3).

Оплата и стимулирование труда. Переход от админи­стративно-командных методов управления к регулируемой

Направления рациональной организации управленческого труда

I

Уровень оплаты и стимулиро­вания труда

Разделение и кооперация труда

Техническое обеспечение и механизация труда

Благоприятный | режим и условия I труда I

Рис. 7.3. Основные направления рациональной организации труда менеджера

рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысле­ния сущности и содержания оплаты труда. В основе меха­низма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разра­ботка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспе­чивает соответствие размеров в оплате труда с его качествен­ными показателями. Речь идет о справедливом вознагражде­нии за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники вашей организации не завидо­вали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе мы столк­немся с таким явлением, как «миграция рабочей силы», что отрицательно скажется на организации. Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям (рис. 7.4).

1. Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому — по труду») имеет двоякое толкова-

Требования к организации оплаты и стимулирования труда

/ 1. Оплата по \ / результатам труда \

/ 2. Создание у работников\ /уверенности и защищенности^

3. Присутствие средств стимули­рования и мотивации труда

4. Наличие дополнительных (поощрительных)⁴ форм оплаты труда за личный вклад

Рис. 7.4. Требования к организации оплаты и стимулирования труда

нив. Под трудйм можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную зарплату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом результатов труда.

2. Уверенность и защищенность работников. Заработ­ная плата должна формировать у сотрудников чувство уве­ренности в завтрашнем дне и защищенности от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум вни­мания сосредоточивали на решении главных задач органи­зации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей се­мьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть за­работной платы.

3. Стимулирующий и мотивирующий аспекты зарпла­ты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам пре­доставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводят­ся дополнительные выплаты, прямо связанные с достиже­ниями сотрудников.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы со­трудника или достижения им важных для организации ре­зультатов. Дополнительные формы оплаты труда включают: скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание; оплату расходов на образование; медицинское обслужива­ние; страхование жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда со­стоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников.

Тарифная ставка первого разряда определяется исходя из минимальной заработной платы й служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессио­нально-квалификационным группам работников с использо­ванием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию мини­

мальной оплаты труда наемных работников соответствую­щей квалификации и служат основой для организации заработной платы с учетом законодательно установленной продолжительности рабочего времени, выполнения норм труда и возложенных обязанностей.

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квали­фикации и оплаты труда работников начиная от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти респуб­ликанского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку слож­ности выполнения работ и квалификации работников.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифферен­циации, как условия, тяжесть, напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и качественных ре­зультатов индивидуального и коллективного труда, осущест­вляется посредством других элементов (форм) организации заработной платы.

В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда (рис. 7.5).

Формы оплаты и стимулирования труда |

¹ 1

Чистая Ь Аккордная | Премиальная | сдельная I Цннааннмшмй пвшнашн

Рис. 7.5. Формы оплаты и стимулирования труда

Повременная заработная плата определяется по про­должительности рабочего Времени без учета производи­тельности труда. Однако следует иметь в виду, что при по­временной оплате труда оплачивается не просто присутст­вие работника на работе, а определенная нормальная для данной категории работников выработка:

Повременная _ Количество _х Почасовая

зарплата отработанного времени оплата

Повременная зарплата применяется там, где невозмож­но измерение выработки. Ее недостатки состоят в том, что очень сложно добиться от работников высокой производи-

«мыюота труда (нет стимулов к ее повышению); необходимо дополнительно затрачивать время на осуществление кон­троля зйтрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устраняет в какой-то мере чис­тая сдельная оплата труда. В.этом случае работник полу­чает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачи­вается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно- сдельная оплата труда).

Сдельную зарплату лучше всего применять при однооб­разных, легко учитываемых по времени и количеству ра­ботах.

Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидно­стей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качест­венные показатели.

Премиальная оплата труда предполагает, что наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачива­ется дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом со­глашении.

Таким образом, доходы работников складываются из нескольких частей:

• минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);

• базовая ставка устанавливается исходя из квалифи­кации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

• переменная часть оплаты труда является дополни­тельной.

Выплатычерез «участие в прибылях» не выступают как разовые бонусы или как доплаты сверх нормы. Это под­вижная часть фонда оплаты труда, тесно увязанная с ко­нечными результатами.

Практика, показывает, что использование гибких сис­тем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повы­шении его производительности.

В итоге можно сформулировать принципы оплаты и сти­мулирования труда:

1) универсальность (система оплаты труда должна оди­наково хорошо функционировать в различных организа­ционных структурах);

2) простота и доступность;

3) коллективная ответственность за выполнение уста­новленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства «извне» ;

4) справедливость при расйределении коллективного за­работка (размер зарплаты любого члена коллектива зави­сит только от личного вклада и никакими пределами не ограничивается);

5) самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методов работы, но и в определении вели­чины заработной платы в зависимости от конечных ре­зультатов его работы.

Разделение и кооперация труда. Рациональная органи­зация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения^[4] и кооперации.

Разделение труда — это дифференциация трудовой дея­тельности, приводящая к выделению и сосуществованию различных ее видов.

Особый интерес в области разделения.труда представля­ет взаимосвязь задач по разделению управленческого тру­да с управленческой деятельностью в целом (рис. 7.6).

Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

Рис. 7.6. Взаимосвязь задач разделения труда в управлении трудовым коллективом

Поскольку кооперация выступает материальной осно­вой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает анализ теоретических аспектов ее развития, требующий как нового переосмысле­ния наследия и уроков прошлого, так и обобщения происхо­дящих в экономике и обществе в целом перемен. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в коллективы' по принципу добровольности, а не принудительности.

Существовавшая до 1990 г. так называемая админист­ративная кооперация представляла собой объединение лю­дей под эгидой администрации в направлении только вер­тикального разделения труда.

В рыночной экономике кооперация приобретает иное содержание. В ее осцове лежат уже не приказ администра­ции, а интересы, т.е. побуждающим мотивом кооперирован­ного труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес (стимул). В данном случае кооперацию необходимо рассматривать как добро­вольное объединение работников на основе их заинтересо­ванности в сотрудничестве.

Коллектив представляет собой содружество единомыш­ленников, в котором создаются предпосылки формирования социальной среды для самовыражения и развития лично­сти. Выполнение коллективных норм и правил рассматри­вается как необходимое условие выгодной для данного коллективакооцерации и поэтому не угнетает личность.

Возникновение новой кооперации труда, разновидно­стью которой являются хозрасчетные коллективы различ­ных типов, предусматривает прежде всего развитие само­стоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников на основе взаимных экономиче­ских и социальных интересов. Такая кооперация труда в принципе исключает любые формы командного админи­стрирования, ибо на основе коллективности формируются новое содержание и иерархия целей в процессе совместной трудовой деятельности людей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разъединение людей происхо­дит чаще всего на экономической основе. Коллективность как внеэкономическое соединение индивидов существует как нечто случайное.

Как видно, в кооперации заложены материальные пред­посылки коллективности, социально-экономическое зна­чение которой состоит в том, что кооперативы в любой форме их проявления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциированных собственников. Из этого вы­текает, что на практике, в делах управления трудящиеся, организованные в ассоциацию, имеют возможность полно­стью обходиться без «администраторов».

Единство прежде всего экономических интересов и це­лей в достижении высоких конечных результатов труда является основой совместного трудового процесса. На этом основании можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется посредством кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и усложнение труда, совмещение трудовых операций не исключают дальнейшего процесса дифферен­циации (разделения) труда.

Новые формы разделения труда предполагают и новые формы его кооперации, т.е. выбор соответствующих форм объединения работников, выполняющих какие-то отдель­ные виды общей работы, для достижения главной цели ор­ганизации.

Делегирование полномочий. Делегирование полномо­чий — это процесс, на основе которого менеджер передает своим подчиненным часть принадлежащих ему прав. Пе­редача власти и ответственности на низшие уровни ме­неджмента необходима для повышения эффективности труда как менеджеров, так и исполнителей.

В процессе делегирования полномочий право на власть опускается вниз от высшего на средний и низший уровни. Делегирование как процесс состоит из трех основных со­ставляющих:

1) определение обязанностей непосредственным подчи­ненным;

2) передача власти для выполнения конкретных зада­ний и использования ресурсов;

3) формирование ответственности, требующей исполне­ния обязанностей работниками, которым полномочия де­легированы.

Цели делегирования полномочий:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от «текучки» и создать наилучшие условия для реше­ния стратегических и перспективных задач управления;

• повысить эффективность работы нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить во­влеченность и заинтересованность работников.

Передаваемые менеджером полномочия имеют как внут­ренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нор­мативами (правилами, должностными инструкциями, по­ложениями о структурных подразделения и т.д.), а также корпоративной культурой.

Внешние ограничения изложены в законодательных ак­тах и формируются традициями, обычаями и социально- культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент (когда долж­ность не занята, делегирования полномочий не происходит).

Техническое обеспечение и механизация труда. Еже­годно в сфере управления обращаются миллиарды органи­зационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-уп­равленческих и инженерно-технических работников.

Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организаци­онная техника. Необходимость широкого использования средств оргтехники возникает также в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и измене­нием номенклатуры товаров, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Традицион­ные приемы сбора, обработки и передачи информации стано­вятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автома­тизации управленческого труда. Так, внедрение даже про­стейших средств техники-управления сокращает затрачи­ваемое на обработку документов время приблизительно на 20 %, а системное их применение увеличивает производи­тельность управленческого труда в 3 раза. .

Кроме того, широкое использование различных техни­ческих средств позволяет осуществить переход на качест­венно новый уровень управления, способствует эффектив­ному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Однако следует иметь в виду, что применение техниче­ских средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учетом глубокого анализа технико- экономических показателей управляемой системы. Это свя­зано с тем, что средства оргтехники не являются сами по себе универсальным средством повышения производитель­ности труда работников административно-управленческого персонала. Вместе с тем они могут оказать действенную по­мощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управлен­ческий труд более интенсивным и результативным.

К настоящему времени определились два основных на­правления механизации и автоматизации управленческого труда. Первое осуществляётся путем внедрения современ­ных электронно-вычислительных систем, разработки эконо- мико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе — посредством применения орга­низационной техники и разработанных на ее основе органи­зационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда.

И первое, и второе направления ориентированы на ре­шение главной проблемы для менеджера проблемы ком­муникации. С учетом этого аспекта средства коммуника­ции менеджера представлены на рис. 7.7.

В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленче­ского труда: . -

1) механизация отдельных операций;

2) механизация групп операций и процедур управления;

3) создание систем комплексной механизации и автома­тизации процессов реализации всех функций управления.

Таким образом организационной техникой, или техни­кой управления, принято называть совокупность средств,

Рис. 7.7. Средства коммуникаций для менеджера1

служащих для рациональной организаций и автоматиза­ции управленческих работ с целью повышения оператив­ности, эффективности и культуры управления.

В организации механизации в первую очередь подле­жат бухгалтерский и первичный учет, оперативное руковод­ство, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслужива­ние. Степень механизации управленческого труда вследст­вие его кооперации различна. ТаК, на этапе сбора и переда­чи информации труд работников системы управления по своему содержанию является преимущественно техниче­ским, вспомогательным. Он характеризуется повторяемо­стью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства оргтехники.

На этапе анализа и обработки информации преобладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтех­ники исключительно широка (от авторучек и резинок до печатно-множительных,и электронно-вычислительных машин), в зависимости от характера работы с информаци­ей их можно объединить в следующие основные группы.

1. Средства изготовления документов. Составление документов — один из наиболее массовых процессов в ап­парате управления.

Исследования показывают, что затраты на создание до­кументов ручным способом многократно превышают "за­траты с применением комплекса технических средств.

Основная часть документов, создаваемых в аппарате управления, Изготавливается с применением компьютер­ного набора.

Значительно повышают производительность управлен­ческого труда регистраторы информации, одновременно создающие первичные документы и машинный носитель информации.

Диктофонная техника избавляет аппарат управления от необходимости готовить рукописные черновики докумен­тов, обеспечивает более равномерную загрузку машини­сток, повышает производительность их труда на 40-50 %. Кроме того, ускоряется время прохождения и обработки поступающей информации.

2. Средства копирования и размножения документов. Современная копировально-множительная техника пред­ставлена большим числом разнообразных устройств. В прак­тике сложилось несколько методов копирования — светоко­пирование, фотокопирование; термокопированйе, электро­графическое копирование и др. Наиболее прогрессивными методами являются электрография и микрофильмирование. Эффективность микрофильмирования состоит в повыше­нии оперативности поиска хранящейся информации, эко­номии (до 90-95 % ) площади архивных помещений. Наибо­лее часто используются ксероксы различных модификаций.

3. Средства обработки информации. Машины и обору­дование этой группы средств механизируют работы, связан­ные с приемом и обработкой документов. Они могут ис­пользоваться отдельно, а также объединяться в комплексы. Сюда входят устройства для вскрытия и заклеивания кон­вертов, фальцевальные машины и устройства, адресоваль- ные и штемпелевальные средства, средства скрепления и склеивания документов и др. В условиях АСУ средства обработки информации обеспечивают управление ходом решения задач по заданным алгоритмам и осуществляют обмен информацией с устройствами ввода-вывода, с внеш­ними запоминающими устройствами, с линиями связи. Сюда входят также вычислительные машины, комплексы и процессоры с оперативной памятью различных типов ЭВМ.

4. Средства хранения, группировки и поиска докумен­тации. Практика управления требует организации цен­трализованного хранения информации. Для этой цели используется специальное оборудование для хранения до­кументов (блоки подвесного хранения, специальные шка­фы, секционные й подвижные стеллажи), различного рода компьютерные системы.

5. Средства передали информации. Эти средства должны обеспечивать передачу информации, возможность функ­ционирования других систем управления организацией. Они входят в число основных систем технической базы управления. К ним относятся системы профессиональной радиосвязи (радиостанции, радиотелефоны) и радиотеле­фонные системы; директорские компьютеры; автоматиче­ские номеронабиратели; автоответчики и различного роДа селекторные устройства.

Нормирование труда. Среди мер, направленных на.ра- ционализадию управленческого труда, особое место зани­мает его нормирование. Непосредственной задачей норми­рования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работни­ков. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Нормирование труда служит своего рода защитой от не­обоснованной оплаты труда, поскольку является регулято­ром соотношений трудового вклада работника и его оплаты. Нормирование труда способствует повышению эффектив­ности деятельности предприятия, так как норМы выработ­ки на одного работника можно установить в соответствии с обеспечением рентабельной работы предприятия.

Предпринималось множество попыток точно определить, каким количеством человек может эффективно управлять один руководитель. У разных авторов оно варьирует в пре­делах от трех до пятнадцати. Из-за огромного разнообра­зия условий и проблем координации ни одна отдельно указанная величина не Может считаться правильным отве­том при любых обстоятельствах. То количество рабочих в цехе, которым может руководить его начальник, не равно количеству маркетологов, "которыми будет эффективно управлять начальник отдела маркетинга. Вместе с тем от­сутствие твердых нормативов на выполнение отдельных видов работ ведет к тому, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки в течение рабочего дня, а другие, на­оборот, перегружены. Это порождает конфликтные ситуа­ции, ведет к нерациональному использованию знаний и опыта работников аппарата управления.

Особенности управленческого труда заметно сужают воз­можности внедрения в практику работы норм и нормати­вов. Однако изменения в функциях руководства, вызван­ные переходом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значительная часть управленческих работ под­дается нормированию.

Для нормирования управленческого труда применяют расчетные (аналитические) и исследовательские методы.

Наибольшее распространение получили аналитические методы, с помощью которых анализируется использование рабочего времени высококвалифицированными специали­стами. Содержание их труда можно принять за эталонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.

Что касается исследовательских методов, то они помо­гают определить трудоемкость конкретных видов работ с учетом специализации организации и содержания труда. С помощью фотографии и хронометража изучаются все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. По­сле этого определяются усредненные показатели, которые и являются нормативом.

Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно оценить труд каждого работника аппара­та управления, эффективнее использовать материальные стимулы. Однако, поскольку сфера управления включает большое разнообразие видов работ даже в пределах одной функции управления, не может быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Так, с учетом специфики тру­да менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды норм:

• нормы управляемости (число работников, которыми наиболее эффективно может¹ руководить начальник) — для руководителей;

• укрупненные нормативы численности (типовые струк­туры аппарата управления), т.е. численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определенных организационно-технических усло­виях,— для специалистов;

• нормы времени, нормы обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) — для технических исполнителей. ,

Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей всех рангов. С их помощью определяется общая численность работников по функции управления, а применив нормы управляемости, можно произвести оптимальную расста­новку работников.

Существует несколько методов определения норм управ­ленческих работ. Наиболее распространенным методом нор­мирования является метод аналогов. Здесь устанавливаются нормативы затрат времени по аналогии с передовыми орга­низациями. Этот метод целесообразно использовать для определения объемов работ тех категорий аппарата управ­ления, труд которых вообще не поддается сколько-нибудь удовлетворительному учету из-за отсутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы.

В практике встречаются также методы прямого норми­рования, которые используются для определения норма- -' тивов постоянно повторяющихся работ.

По сравнению с методами прямого нормирования управ­ленческого труда более широкое применение нашли методы косвенного нормирования, учитывающие влияние различ­ных факторов на нагрузку служащих. С помощью этих мето­дов устанавливаются укрупненные нормативы численности различных категорий работников. Кроме того, методы косвенного нормирования применяются для установления норм обслуживания, т.е. числа обслуживаемых работни­ков, приходящегося на одного обслуживающего (например, число рабочих на одного кладовщика; количество обслу­живаемых одним диспетчером НДС). Норма обслужива­ния предусматривает качественное обслуживание данным работником аппарата управления определенного числа рабо­тающих. Она устанавливается для специалистов и техни­ческих исполнителей, имеющих неравномерную нагрузку в различные периоды времени.

Благоприятный режим и условия труда. Производи­тельность управленческого труда находится в прямой за­висимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. В свою очередь, трудовая деятельность менеджера любого уровня должна быть направлена на реше­ние главной задачи — увеличение комфорта труда и повыше­ние благосостояния трудящихся. Это базовая философия менеджмента. Значение рассматриваемой проблемы уси­ливается в связи с появлением новых организаций рыноч­ного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и соци­альными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно- управленческого персонала. В их основе лежат принципы, представленные на рис. 7.8.

Рис. 7.8. Принципы рациональной организации управленческого труда

В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону сове­щаний (переговоров). -

Система обслуживания рабочего места менеджера в дан­ном случае должна иметь различные средства связи и авто­матизированную систему информации (АСИ). В практику управления широко внедряется автоматизированное рабо­чее место руководителя (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения лич­ной и служебной корреспонденции, систему контроля за исполнением поручений.

Кроме принципов организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эр­гономических^[5] и эстетических требований к нему (рис. 7.9).

Требования к организации рабочего места менеджера

Рациональный! режим труда I и отдыха І

Благоприятные

санитарно- гигиенические и эстетические условия труда

Рис. 7.9. Требования, предъявляемые к организации рабочего места менеджера

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следо­вательно, создана технология эффективного ее использо­вания. .

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормирован­ный рабочий день менеджера делает необходимым уста­новление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека.

Рабочая нбделя менеджера чаще всего имеет продолжи­тельность 60-80 ч. При этом работа, которую он выполняет в течение дня, огромна, а темп очень напряженный. Внеш­няя и внутренняя среда системы, которой руководит ме­неджер, постоянно находится в динамике и, если не цри- нимать соответствующие решения вовремя, существует риск неудачи.

На различные виды работ руководитель затрачивает не­одинаковое время (рис. 7.10).

Эргономика — наука, изучающая взаимодействие и приспособление че­ловека и машины в конкретных условиях его деятельности.

Рис. 7.10. Расход времени менеджера на различные виды работ (по Н. Минтсвергу)

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстети­ческие условия труда. В помещении должны быть опти­мальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели И т.п.

На основе детальных наблюдений было установлено че­редование периодов высшей работоспособности и утомле­ния управленческих работников в течение рабочего дня (рис. 7.11).

Как видно из рис. 7.11, работоспособность человека ме­няется в течение рабочего дня и может быть разделена на

I I 1 I I I I I I ■4 4 ^ X—-4—4— ; ... А 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Часы работы

Рис. 7.11. График изменения работоспособности человека в течение рабочего дня

три фазы. Длительность первой фазы (фаза врабатывания а) в зависимости от вида труда колеблется от нескольких ми­нут до 1 ч. В завершении этой фазы организм работника пе­реходит в так называемое «устойчивое состояние» Ъ, которое характеризуется наивысшей для данного индивида эффек­тивностью и устойчивостью. Длительность этой фазы зави­сит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъ­ективного отношения человека к своей работе.

Как правило, через 3-4 ч работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок (фаза с). Обычно к этому периоду приурочивают обеденный перерыв й. После обеденного пе­рерыва фазы и порядок их наступления повторяются.

Наиболее ответственным моментом в работе по рацио­нализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации. Они могут раз­рабатываться на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем). При этом важно учесть основные при­чины дефицита времени руководителя: (поглотители вре­мени по Л. Зайверту):

• отсутствие приоритетов в делах, нечеткая постановка целей;

• стремление слишком много сделать за один раз;

,, • отсутствие представления о задачах и путях их решения;

• незапланированные посетители, отрывающие от дел телефонные звонки; '

• плохое планирование рабочего дня, личная неоргани­зованность;

• заваленный письменный стол; поиск записей; доку­ментации, адресов;

• неудовлетворительная система хранения и доступа к документам;

• недостатки разделения труда;

• неспособность сказать «нет» ;

• отсутствие самодисциплины; .

• неполная, запоздалая информация;

• неумение довести дело до конца;

• затяжные совещания, недостаточная Подготовка к об­суждениям и беседам;

• посторонние разговоры на частные темы (болтливость), излишняя коммуникабельность;

• отсутствие надежной коммуникации;

• чрезмерность деловых записей, чрезмерное время на чтение;

• синдром откладывания дел на потом;

• желание знать все факты и вникать во все детали;

• длительное ожидание приема у руководителя;

• спешка и нетерпение;

• слишком малое делегирование полномочий;

• недостаточный контроль перепорученных дел. Поэтому организация рабочего дня должна соответство­вать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существует 23 правила, которые мож­но разделить на три группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

• начинать день в хорошем настроении;

• обязательно позавтракать и без спешки идти на работу;

• начинать работу по возможности в одно и то же время;

• перепроверить план дня: вначале — ключевые задачи;

• приступать к работе без раскачки;

• согласовать план дня с секретарем;

• утром заниматься сложными и важными делами. Правила основной части дня:

• хорошая подготовка к работе;

• влиять на фиксацию сроков;

• избегать действий, вызывающих обратную реакцию;

• отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

• избегать незапланированных импульсивных действий;

• своевременно делать паузы (соблюдать размеренный темп);

• небольшие однородные задачи выполнять сериями;

• рационально завершать начатое;

• работать антициклично;

• выкраивать спокойный час; >

• контролировать время и планы. Правила завершения рабочего дня:

• завершить несделанное;

• контроль за результатами и самоконтроль;

• составить план на следующий день;

• уходить домой с хорошим настроением;

• каждый день должен побуждать эффективно трудить­ся в последующие дни.

На основе изучения различных аспектов трудового про­цесса составляется комплексный план рациональной орга­низации труда (табл. 7.1). В этом плане отражают меро­приятия в соответствии с основными направлениями ра­циональной организации труда, принятой в фирме.

На первом этапе готовится объект планирования и объем работ, цель проводимых мероприятий.

На втором, наиболее трудоемком этапе изучается дос­тигнутый уровень организации управленческого труда и вскрываются резервы повышения его производительно­сти. Для этого используются фотография, хронометраж, моментные наблюдения, а при необходимости и киносъемка.

Фотография рабочего дня руководителя состоит в на­блюдении и замерах всех без исключения затрат времени на протяжении полного рабочего дня или его определенной части. Основное назначение этого процесса заключается в выявлении потерь рабочего времени и причин, их порож­дающих.

С помощью хронометража изучают затраты рабочего вре­мени на выполнение повторяющихся трудовых операций.

Моментные наблюдения применяются для изучения труда специалистов, занятых выполнением практически одинаковой работы.

Киносъемка процесса труда позволяет выявить узкие места организации труда.

На заключительном, третьем этапе устанавливаются конкретные исполнители намеченных мероприятий и осу­ществляется контроль за выполнением запланированных - мероприятий.

В конечном итоге все мероприятия по рациональной ор­ганизации труда сводятся не столько к увеличению ресурсов на управление и усилению конкурентоспособности органи­зации, сколько к повышению эффективности управленче­ского труда, а значит, и управления организацией в целом. В этой связи в первую очередь должны рассматриваться за­траты на управление организацией, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ

по реализации соответствующих функций управления, а также характером управленческого труда, т.е. эффектив­ностью деятельности менеджера в процессе реализации интересов работников и достижения целей организации.

В данном случае эффективность управленческого труда показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели и достигает запланированных результатов, т.е. резуль­таты действий менеджера, соотнесенные с целью и затра­тами, — это и есть содержание эффективности управленче­ского труда.

Таким образом, эффективность управленческого труда — один из основных показателей совершенствования менедж­мента в целом, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Математически сказанное можно выразить следующим об­разом:

1) эффективность управленческого труда:

_э _ П

где П — прибыль организации; З_у — затраты на управление;

2) численность управленческих работников:

тл .. ^Т1У

где Чу — численность управленческих работников; Ч — общая численность работников организации;

3) коэффициент затрат на управление:

З_у ³ 3

где З_у — затраты на управление; 3 *— общие затраты орга­низации;

4) коэффициент затрат на управление на единицу вы­пускаемой продукции (услуг):

К .„• = ——, ОП

где ОП — количество (объем) выпускаемой продукции (ока­зываемых услуг).