8.3. Методы принятия решений

Рис. 8.2. Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия ре­шений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые V основываются на аналитических способностях лиц, прини­мающих управленческие решения. Это совокупность логи­ческих приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтерна­тив с учетом накопленного опыта. В большей части нефор­мальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что решения принимаются оперативно, недостаток — неформальные методы не защи­щают от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия ре­шений. Основным моментом в процессе коллективной ра­боты над принятием управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы явля­ются компетентность, способность решать творческие за­дачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть раз­ными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной под­готовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая.атака» —совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решение сложной проблемы то собирается группа людей,

которые предлагают любые пришедшие им в голову реше­ния определенной проблемы.

Рис. 8.3. Основная структура метода «мозговой атаки»

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это много- туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные ре­зультаты сообщаются экспертам с указанием расположе­ния оценок. Первый тур анкетирования проводится без ар­гументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректи­рованное решение.

Суть японской, так называемой кольцевой системы при­нятия решений — «кингисё» состоит в том, что проект нов­шества передается для обсуждения лицам по списку, со­ставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письмен­ном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соот­ветствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• принципа большинства голосов — выбирается то ре­шение, которое имеет наибольшее число сторонников;

• принципа диктатора — за основу берется мнение од­ного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычай­ных обстоятельствах;

• принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е.

• принципа Парето — используется при принятии ре­шений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое реше­ние, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

• принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из кото­рых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование — используются линейные зависимости;

• динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

• вероятностные и статистические модели — реализу­ются в методах теории массового обслуживания;

• теорию игр — моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

• имитационные модели — позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.