5.3. Функция организации: основные направления и особенности

Административно-организационное управление предпо­лагает определение структуры фирмы, установление взаимо­связей и распределение функций между всеми подразделе­ниями, предоставление прав и установление ответственности работников аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключа­ется в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и в последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организационная структура предусматривает распределе­ние функций и полномочий по принятию фирмы решений меж­ду руководящими работниками фирмы, ответственными за де­ятельность структурных подразделений.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, — установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определени­ем их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соот­ветствующих технических средств.

Совершенствование организационной структуры управле­ния предполагает уточнение функций подразделений, опреде­ление прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудни­ка, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является по­вышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подраз­делениями фирмы, распределение между ними прав и ответ­ственности.

Организационные структуры управления промышленны­ми фирмами отличаются большим разнообразием и определя­ются многими объективными факторами и условиями. К ним мо­гут быть отнесены, в частности, размеры производственной дея­тельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида про­дукции или широкой номенклатуры изделий различных отрас­лей); характер выпускаемой продукции и технология ее произ­водства (продукция добывающих или обрабатывающих отрас­лей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний ры­нок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осущест­вления (наличие дочерних предприятий за границей, в том чис­ле производственных, сбытовых и др.); характер монополисти­ческого объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не яв­ляются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совер­шенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются:

• Ускоренная разработка новых видов продуктов под воз­действием научно-технического прогресса в условиях обостря­ющейся конкуренции.

• Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий.

• Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Выделяются следующие основные направления перестрой­ки организационных структур управления:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодей­ствия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделе­ний, изменение взаимосвязей между ними, характера взаи­модействия, распределения полномочий и ответственности;

реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характе­ра или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимо­проникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; активная реорганизация научно-производственных комплек­сов наукоемких отраслей, создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих произ­водственные подразделения, в которых не растут объемы про­даж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: совершенствование стратегиче­ского планирования и прогнозирования, опирающегося на раз­работку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах — от разработки продукции до ее серийного выпуска; прида­ние приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности, всестороннего применения электронно- вычислительной техники; придание большего значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работни­ков к участию в акционерном капитале фирмы путем приобрете­ния акций, решения вопросов на заседаниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально- психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприя­тий, форм и методов достижения результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению; усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологиче­ского процесса; применение гибких автоматизированных техно­логий, широкое использование роботов, станков с числовым про­граммным управлением; углубление межфирменного сотрудни­чества на международном уровне в области специализации и ко­оперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономи­ческом и научно-техническом сотрудничестве; создание совмест­ных производственных предприятий не только в области разра­ботки природных ресурсов развивающихся стран, но и в науко­емких перспективных отраслях развитых стран.