3. Факторы, воздействующие на организационное проектирование 3.1. Окружение

На организацию оказывается влияние окружением, в котором она существует. Правительственная политика, жизненные ценности и социальные нормы, экономические тенденции, уровень техноло­гических изменений и инноваций являются общими факторами ок­ружения, которые могут существенно влиять на любую организацию. И каждый бизнес должен ежедневно приспосабливаться к своим по­требителям, конкурентам, поставщикам и кредиторам — частям его непосредственного окружения.

Менеджеры в бизнесе, проектируя свои организации, должны использовать преимущества, которые вытекают из их окружения, и соответствовать изменениям в окружении. Многие исследования привели к выводу, что лучший проект для данной организации явля­ется случайным относительно характеристик его окружения.

Учитывая возможное воздействие на проект, организация долж­на считаться со степенью разнообразия в ее окружении, что означает степень изменений, к которым надо подготовиться, чтобы справить­ся с ними. Нужно принимать во внимание частоту изменений, их важ­ность и предсказуемость. Окружение организации может быть ста­бильным, изменяющимся и бурным.

Стабильное окружение является тем окружением, которое мало испытывает или вообще не испытывает неожиданных изменений. Про­дукция если и требует, то только малых изменений, и на рынке про­исходят незначительные колебания. Поэтому продукция не требует ре­гулярного внимания или технологических инноваций. Соответственно, организация в стабильном окружении может оставаться практически неизменной в течении длительного времени.

Изменяющееся окружение определяется тенденциями, которые предсказуемы. Поэтому организация может подготовиться к тому, что­бы встретить изменения, если они произойдут. Например, окруже­ние многих обслуживающих фирм может быть охарактеризовано как изменяющееся. Тенденции в потребности по обслуживанию часто за­висят от социальной структуры общества. Ценности и вкусы все вре­мя изменяются, но эти изменения не происходят столь неожиданно или столь быстро, чтобы руководство фирмы не могли подготовить­ся к ним. Характерная для обслуживающих фирм гибкость помогает им быстро воспринимать такие изменения. Фирмы, которые произ­водят продукцию, также могут предусматривать тенденции измене­ний в окружении.

Бурное окружение характеризуется быстрыми, частыми и ради­кальными изменениями, которые случаются с небольшим предупреж­дением или без него. Такая ситуация характерна для ранней стадии развития индустрии, когда окружение часто меняется, так как новая технология быстро заменяет старую, и часто появляются новые изде­лия и модели. Обычно эти частые изменения являются временными, и индустрия, как и соответствующие организации, переходят в более спокойное состояние. Компьютерная индустрия, однако, является ис­ключением. Для нее быстро меняющееся окружение сохранялось в те­чение нескольких десятилетий.

Некоторые из первых работ по исследованию отношений меж­ду организационным проектированием и окружающей средой были сделаны американским ученым Томом Бернсом и Г. М. Сталкером. Они нашли, что преуспевающие организации были спроектированы по-разному в различных окружающих условиях. Были выделены два типа организационных проектов, механистический и органический. Характеристики этих проектов приведены в табл. на рис. 16.2.

Механистический проект следует бюрократической модели Ве- бера особенно близко в том, что характеризуется специализирован­ными действиями, специфическими правилами и процедурами с упо­ром на формальные коммуникации и хорошо отработанную цепь команд. Поэтому для механистических проектов характерна малая гибкость и сопротивление изменениям.

Механистическая

1. Задачи четко определены и спе­циализированы; мало внимания уделяется выяснению отношений между задачами и организацион­ными целями.

2. Задачи характеризуются жесткой постановкой и изменяются только по решению высшего руководства.

3. Специфическое распределение ролей (права, обязанности и техни­ческие методы предписаны каждо­му члену организации).

.4. Иерархическая структура контро­ля, власти и коммуникации. Санк­ции вытекают из трудового кон­тракта между служащими и органи­зациями.

5. Информация, имеющая отноше­ние к ситуации и действиями орга­низации, формально остается у главного исполнительного руко­водителя.

6. Коммуникации прежде всего вертикальные, между руководите­лями и подчиненными.

7. Коммуникации прежде всего принимают форму (1) инструкций и решений от вышестоящих лиц и (2) информации и запросов на решения от подчиненных.

8. Упор на лояльность к организа­ции и подчинение руководителям.

1. Задачи более независимы; упор делается на уместность задач и организационных целей.

2. Задачи постоянно регулируются и пересматриваются в результате взаимодействия членов организации.

3. Обобщенное распределение ро­лей (члены организации принимают общую ответственность за выпол­нение задачи помимо индивидуаль­ного распределения ролей).

4. Сетчатая структура контроля, власти и коммуникации. Санкции вытекают из общности интересов, чем от договорных отношений.

5. Лидер не считается всеведущим; ознакомительные центры располо­жены по всей организации.

6. Коммуникации как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимос­ти от того, где находится необходи­мая информация.

7. Коммуникации прежде всего принимают форму информации и совета.

8. Обязательства по отношению к задачам и целям организации более высоко оцениваются, чем лояльность или повиновение.

9. Важность и престиж связаны с принадлежностью к организации.

9. Важность и престиж связаны с признанием во внешнем окружении.

Рис. 16.2. Сравнение механистической и органической организации

В органическом проекте направления деятельности определяют­ся свободно, имеется очень мало правил и процедур, большое вни­мание уделяется самоконтролю, общему проблемному решению и го-

ризонтальной коммуникации. Органические проекты являются более успешными в динамичных, быстро меняющихся окружениях, кото­рые требуют гибкости в восприятии изменений.

Берне и Сталкер не предлагали, чтобы организации выбирали только один из двух типов проекта на основе их окружения. Они при­знавали, что среда, окружающая каждую фирму, является уникальной, и что каждая фирма может проектировать соответственно ее структу­ре. Механистический и органический проекты не являются единствен­ными вариантами выбора проекта, скорее они находятся как бы на раз­ных полюсах непрерывной линии, характеризующей организационный проект.

Более поздние работы Пауля Лоренса и Джея Лорша подтверди­ли выводы Бернса и Сталкера. Лоренс и Лорш изучили несколько фирм в трех различных отраслях промышленности и пришли к выво­ду, что наиболее эффективные фирмы в стабильных отраслях про­мышленности имели механистические организационные проекты, тогда как в быстро изменяющихся отраслях такие фирмы имели ор­ганические проекты.