<<
>>

4.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору страте­гии. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).
На практике эти этапы трудно разделить, т. к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это сущест­венно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для дос­тижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкрет­ным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработ­ке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегиче­ской сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это - подобие взгляда со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внеш­него окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможно­стей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа является страте­гическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, на который орга­низация имеет или желает получить выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующей структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспек­тивы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация соби­рается конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается вый­ти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ - сложная зада­ча. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспек­тивы развития из-за привычки рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей и жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством пе­ременных. В их числе: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабиль­ности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров.

Анализ самих параметров тоже сложная задача. Например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то чтобы поддержать же­лаемые темпы роста, необходима разработка новой продукции, модернизации выпускаемой или смена СЗХ. Ожидаемый уровень нестабильности может достигать величины, при кото­рой перспективы могут измениться - скажем, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределен­ными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор минимального числа СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложе­ний, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто органи­зация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гиб­ка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии[8], трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т. д. Таким образом, органи­зация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базо­вых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутрен­ней и внешней среды. Поэтому важно рассматривать причины выбора стратегии.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложив­шихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели разви­тия устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (на­пример, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, т. к. это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного превы­шения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организа­циями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности органи­зации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рас­смотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функцио­нируют в нескольких отраслях. Организация может продать или ликвидировать одно из сво­их производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет соче­тание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, кото­рая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста мо­жет осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значи­тельного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы; ликвидация - самый радикальный вариант, когда органи­зация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или пе­репрофилирует свои неэффективные подразделения.

<< | >>
Источник: Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В. , Под ред. Яновского В.В.. Основы менеджмента: Элек­тронное учебное пособие. - СПБ, СЗАГС, - 269 с.. 2007

Еще по теме 4.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии:

  1. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  2. 9.5. Роль типичных моделей поведения личности в конфликте и ее значение при анализе конфликта и выборе адекватных решений по управлению конфликтами
  3. Глава 7. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА И ВЫБОР ТОРГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ АНАЛИЗА ДАННЫХ
  5. 6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"
  6. 9.5. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  7. 7.3. Выбор стратегии деятельности
  8. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
  9. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР, РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
  10. 4.6.АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР, РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
  11. 9.4 Выбор стратегии организации