Глава 5. Процесс непрерывного улучшения

Джордж Бернард Шоу

главным в TQM является непрерывное улучшение работы всей ор­ганизации.

Цикл непрерывного улучшения

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 5.1) [Rampersad, 2003]:

• выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию органи­зации и подходящий для непрерывного улучшения;

• оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса;

• улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла РЭСА;

• личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совер­шенствование на основе цикла РЭСА.

Рисунок 5.1. Цикл непрерывного улучшения [Rampersad, 2003]

Выбор и определение процесса

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо:

1. Создать условия для непрерывного улучшения процесса посред­ством разработки сбалансированной системы показателей деятельно­сти организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, зада­чи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспек­тов деятельности организации — финансов, потребителей, внутрен­них процессов и знаний и обучения; см. [Kaplan, Norton, 2000][9]). Инструментарий OBSC кратко рассматривается во врезке, приве­денной на с. 126—129. (Подробнее о разработке и применении OBSC см. [Rampersad, 2003].)

2. Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улуч­шения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощ­ряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на чет­кое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем.

3. Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, ка­кие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF).

4. Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором груп­па будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоя­щее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения.

5. Назначить собственника выбранного процесса[10]. Он (или она) бу­дет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения.

6. Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник про­цесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет соб­ственником выбранного процесса.

7. Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды опре­делили намеченный процесс. Определение процесса — необходи­мое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться:

• внутренними/внешними потребителями; определение процесса на­чинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то та­кой процесс никому не нужен);

• ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

• процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций;

• результатами — продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных операций. Каждый процесс представляет собой последовательность опе­раций, выполняемых различными службами (подразделениями) ком­пании. Цель этих процессов — поставка товара или оказание услуги внутренним и внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер.

8. Обучить членов команды использованию средств и методов улуч­шения, а руководителя команды — ее эффективному коучингу.

9. Составить план улучшения, отражающий, например, миссию коман­ды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспек­ты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление со­противления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана.

10. Собрать необходимую информацию, проанализировать соответству­ющие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса.

Сбалансированная система показателей организации

Сбалансированная система показателей организации (ОВЭС) включает общую (корпо­ративную) миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы ус­пеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению (см. рис. 5.2). Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на груп­пы в соответствии с основными составляющими деятельности организации:

1) финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это означает для наших акционеров?

Показатели деятельности и задачи организации

почему мы существуем?

Почему существует наша организация? Кто мы такие? Что мы делаем? Где мы находимся? В чем наше своеобразие? В чем смысл нашего существо­вания? В чем наша основная функция? Какова наша главная конечная цель? Для кого мы существуем? Кто наши важнейшие акционеры? Какую основную потребность мы удовлетворяем?

куда мы все вместе идем?

Какова самая честолюбивая мечта руководства нашей организации? Каким мы видим свое буду­щее? К чему мы стремимся в долгосрочной пер­спективе? Чего мы хотим достичь? Куда мы напра­вимся в ближайшем будущем? Какое общее буду­щее для нас желательно и достижимо и какие изме­нения могут его приблизить? Какие изменения на рынке нас ожидают? За что мы выступаем? Что нас объединяет? Какими мы хотим стать? Что важно в нашем отношении к делу? Во что мы верим (наши моральные ценности)?

что делает нас уникальными?

Каков критический фактор успеха нашей организа­ции? Какие факторы существенны для выживания нашей организации? Каковы наши основные сферы компетенции?

какие результаты мы хотим получить?

Каких краткосрочных поддающихся измерению результатов мы должны добиться?

как мы можем измерить эти результаты?

Что делает видение и цели организации измеримы­ми? Каких значений необходимо добиться? Каковы наши задачи?

каким образом мы хотим получить эти результаты?

Как мы можем реализовать свои цели? Какие меры по улучшению мы собираемся предпринять? Как мы создаем платформу для разрабатываемых стратегий? Как мы доводим их до сведения людей? Как мы следим за тем, чтобы непрерывно учиться?

Рисунок 5.2.

2) внешние потребители: удовлетворенность потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей?

3) внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевы­ми бизнес-процессами, чтобы создавать ценность для потребителей? Каким про­цессам мы должны уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей?

4) знания и обучение: навыки и настроение служащих и способность организации к обу­чению. Как может компания оставаться успешной и в будущем? Как мы должны учить­ся и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение? Этот важный аспект подробно поясняется ниже.

Кратко охарактеризуем элементы ОВЭС (см. [Ратрегэас!, 2003]).

Миссия организации

В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обо­сновывается необходимость ее существования: в ней указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следу­ющие вопросы: какими видами деятельности мы занимаемся? Какие услуги оказываем или какую продукцию производим? Кого мы считаем своими потребителями? От имени кого предпринимаем свои усилия? Какие уникальные ценности мы даем своему потре­бителю? В удачном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера дея­тельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то периодом времени. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Удачно сформулированное, убе­дительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помога­ет им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмо­сферы взаимопонимания.

Видение организации

В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руко­водства. Оно отражает то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет до­стичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уни­кальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отли­чаться от других. Таким образом, оно дает представление о ее ключевых сферах компе­тенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими), причи­нах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целости и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно также отражает этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заяв­ления о миссии, изложение видения ограничено определенным временном интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Эти показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное ви­дение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудни­ков организации в будущее и высвобождает энергию людей. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации. Они отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к сво­ей организации.

Основные моральные ценности

Видение организации также основывается на совокупности общих моральных ценно­стей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Эти ос­новные моральные ценности определяют, каким образом кто-то должен действовать, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, рег­ламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных цен­ностей можно считать то, как мы ведем себя друг с другом и как относимся к потребите­лям, работникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные прин­ципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действо­вать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это— неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уни­кальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: ка­кие моральные ценности для нас превыше всего? За что мы выступаем? Как мы отно­симся друг к другу и как работаем вместе? Какими себя видим? Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру? Основные моральные ценности объ­единяют людей, действуя как особый состав, который цементирует организацию. Они способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Критические факторы успеха организации

Критический фактор успеха (CSF) — это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важ­нейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация хочет отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы свя­заны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и таким образом являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации

Цели организации — это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном плане, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбаланси­рованной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы пока­зателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, по­следним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации

Показатель деятельности (performance measure, РМ) — это индикатор, связанный с кри­тическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей. Они необходимы при вы­полнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут выработать на их основе определенный курс действий, то они своевременно сигнали­зируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произо­шедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показа­телям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации

Задача — это целевое значение показателя деятельности, значение, которое организа­ция стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Ины­ми словами, задачи — это значения, которые следует получить.

Меры организации по улучшению

Меры по улучшению — это действия, предпринимаемые для реализации миссии, виде­ния и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры, оказываю­щие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации.

Источник: [Ратрегэас!, 2003].

Как определить процесс, подходящий для непрерывного улучшения

Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес-процесс необходимо разбить на как можно большее число подпроцессов и этапов [Rampersad, 2001В]. Начните с ключевых про­цессов. В качестве примера рассмотрим важнейшие процессы компа­нии Jet Interior (см. рис. 5.3). Так, производство в Jet Interior вклю­чает подпроцессы изготовления, сборки, окраски распылением, про­верки и упаковки. Изготовление, в свою очередь, распадается на по­ставку, сортировку, пиление, сверление, сгибание, шлифование и т.д. В составе поставки тоже можно выделить такие операции, как подбор, перемещение, опускание, закрепление и др. Теперь мы можем опре­делить с помощью матрицы, какие процессы нам подходят с точки зре­ния критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные процессы (с не­большим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону. В таблице 511 показано, как в Jet Interior выбирали процессы, суще­ственные с точки зрения CSF. Подобное разграничение бизнес-про- цессов позволяет получить представление о важнейших процессах, соз­дающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них следует обратить осо­бое внимание. Из таблицы 5.1 видно, что обработка заказов, распре­деление и управление в Jet Interior — процессы несущественные, по­скольку они едва ли создают какую-либо добавленную стоимость, и поэтому их вполне можно передать на сторону.

Для каждого сочетания процесс—CSF можно определить свои по­казатели деятельности (РМ). Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес-процес­сов. Они подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих из­менений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например,

Производства Услуг

Исследований и разработок

__ I I______

Л

Продажа потребителям

Разработка новой продукции

Закупка у поставщиков

Выполнение заказа

Некоторые важные процессы в Jet Interior:

• продажа клиентам: планирование продаж, поиск новых клиентов, управление дело­выми отношениями, посещение клиентов, предложение продукции, обработка зака­зов на продажу, получение платежей и сопоставление их с неоплаченными счетами;

• разработка новой продукции: общение с клиентами, выяснение их потребностей, проектирование продукции, проектирование процесса, регулирование процесса обслуживания с учетом потребностей клиентов;

• закупка у поставщиков: выбор поставщиков, ведение переговоров, заключение кон­трактов на поставку, размещение заказов на поставку, получение счетов-фактур, получение товаров, осуществление платежей и оплата счетов-фактур;

• выполнение заказа: получение заказа, обработка заказа, планирование производ­ства и организация распределения.

Рисунок 5.3. Бизнес-процессы в Jet Interior

в организации, ориентированной на потребителя, используются следу­ющие РМ: число жалоб потребителей; время обработки жалобы; вре­мя ремонта; процент поставок в срок и в соответствии со специфика­циями и время обработки заказа. К ориентирующим на повышение ка­чества продукции РМ относятся: процент выбраковки; процент возврата поврежденных товаров; число приостановок процесса и уровень каче­ства. Мотивированность служащих позволяют оценить следующие РМ: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т.д. В таблице 5.2 в качестве при­мера приведены данные по компании Jet Interior, где для каждой ком­бинации процесс—CSF представлен один или больше РМ. Некоторые возможные показатели деятельности приведены в таблице 5.3 [Ramper- sad, 2003]. Продолжительность, производительность, эффективность,

экономичность и добавленная стоимость — это показатели, играющие в данном случае важную роль. Продолжительность процесса — сумма времени, потраченного на выполнение работы, и времени ожидания в ходе этого процесса. Производительность — это отношение резуль­татов процесса к израсходованным ресурсам или к сумме затрат [Каш- регваё, 1994]. Эффективность и экономичность также отражают про­изводительность. Эффективность показывает, в какой степени удает­ся реализовать цели. Экономичность тесно связана с управляемостью процесса, использованием ресурсов в ходе его выполнения, а также эксплуатационными расходами. Здесь действует следующее эмпириче­ское правило: чем короче продолжительность цикла, тем экономичнее рассматриваемый процесс. Таким образом, высокая эффективность означает сильную ориентированность на цель, а высокая экономич­ность — быстроту, дешевизну и лучшую управляемость. Добавленная стоимость — это разница между розничной ценой изделия и закупоч­ной ценой сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для из­готовления продукции.

Как определить потребителя

Другая работа на этом этапе связана с определением нужд потребите­ля, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению, а также со сбором данных о потребителях и их жалобах. Для этого вы должны ответить на следующие вопросы.

• Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить?

• Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем пред­ложить?

• Что они хотят и чего от нас ожидают?

Постоянно отвечая на эти вопросы, мы сможем лучше понимать своего потребителя, а наша продукция или услуги будут больше соот­ветствовать рыночному спросу.

Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить?

Важно определить свою продукцию или услугу как можно конкретнее. Это покажет вам, какие функции вы на самом деле выполняете как поставщик. Чем конкретнее вы определите свою продукцию или услу­гу, тем больше нужд потребителей сможете удовлетворить.

Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем предложить?

Согласно концепции TQM, важно представлять себе всю потребитель­скую цепочку. Это значит, что нужно хорошо знать всех своих потре­бителей. Необходимо тщательно изучить нужды каждого потребителя по отдельности, при этом следует учитывать не только внешних, но и

То, что, по мнению компании, хочет ее потребитель,

необязательно совпадает с тем, что, как считает компания, она может предложить; это, в свою очередь, необязательно совпадает с тем, что компания предлагает на самом деле; ее предложение необязательно совпадает с тем, как это воспринимает потребитель, что опять же необязательно совпадает с тем, чего действительно хочет потребитель.

Источник: [Philips, 1994].

внутренних потребителей. Ведь если компания не удовлетворяет за­просы своих внутренних потребителей, то как она сможет удовлетво­рить запросы потребителей внешних? Все работники должны уметь определять степень удовлетворенности потребителя. Нужно исходить из того, что служащие различных отделов и подразделений выступа­ют по отношению друг к другу и как потребители, и как поставщики. Потребитель — следующее звено в цепочке производственных опера­ций. Объединение отдельных служащих в потребителей и поставщи­ков позволяет устранить традиционные барьеры между подразделе­ниями. Любой работник компании поставляет что-то своему коллеге, и поэтому один функционирует как внутренний поставщик, а другой — как внутренний потребитель. В организации каждый должен периоди­чески задаваться вопросами, кто его внутренние потребители и как он может удовлетворить их потребности.

Для иллюстрации этого подхода во врезке, представленной на с. 139, приводится перечень вопросов для определения внутренних потребите­лей, который использовала Hewlett-Packard [Rees, Rigby, 1988]. С этой целью каждое подразделение компании задавало себе по семь вопро­сов, наиболее важных для понимания его деятельности.

Что они хотят и чего от нас ожидают ?

Как поставщику, вам необходимо постараться определить, в чем нуж­даются ваши потребители и что они хотят. Здесь крайне важно об­щение. Разговаривайте со своими потребителями: интересуйтесь их мнением о вашей продукции или услуге; выясните, как они ее исполь­зуют; попытайтесь узнать, чего на самом деле они желают, почему им выгодно приобретать вашу продукцию, какие потребности она удов­летворяет, что заставляет их покупать ее снова и снова. Задайте себе следующие вопросы: какие нужды или ожидания есть у ваших потре­бителей? Какие из них вам известны? В какой степени вы можете удовлетворить нужды и ожидания ваших потребителей? Если вы не можете их удовлетворить, то каковы, по мнению ваших потребителей,

Перечень вопросов для определения внутренних потребителей Hewlett-Packard

1. Кто мои потребители?

2. В чем они нуждаются?

3. Какова моя продукция (услуга)?

4. Каковы ожидания и критерии моих потребителей?

5. Отвечает ли моя продукция (услуга) их ожиданиям?

6. Что представляет собой процесс производства моей продукции (оказания моей услуги)?

7. Что необходимо предпринять для улучшения этого процесса?

Метод решения проблемы

1. Выберите аспект проблемы качества.

2. Опишите этот аспект.

3. Определите процесс.

4. Нарисуйте схему последовательности операций.

5. Выберите показатель эффективности процесса.

6. Проведите причинно-следственный анализ.

7. Соберите и проанализируйте данные.

8. Выявите основные причины нынешнего уровня качества.

9. Разработайте план улучшения.

10. Реализуйте этот план.

11. Снова соберите и проанализируйте данные.

12. Определите, достигли ли вы цели.

13. Если да, оформите полученные результаты документально и стандартизируйте процедуру изменений.

причины этого? Слушайте внимательно все, что они говорят, и отме­чайте, какие отношения потребитель—поставщик нуждаются в улуч­шении.

Хорошую возможность повысить степень ориентированности орга­низации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение по­требителей о вашей продукции или услугах. Для этого можно прово­дить опросы потребителей, телефонные интервью и организовывать «круглые столы» с участием покупателей или ваших клиентов. Наи­более полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, — опросы людей. Как правило, разные организации исполь­зуют для этого различные вопросники. Во врезке на с. 140 приводят­ся несколько советов, которые помогут правильно сформулировать по­добные вопросы [Philips, 1994].

Как вам формулировать свои вопросы?

• Задавайте вопросы, ответы на которые могут инициировать действие. Нужно, чтобы вы могли как-то использовать полученный ответ.

• Задавайте вопросы, на которые можно ответить. Важно, чтобы потребитель был в состоянии дать ответ на поставленный ему вопрос.

• Задавайте понятные вопросы. Нужно, чтобы потребители понимали смысл ваших вопросов и не сомневались в цели, с какой они заданы. Вопрос должен быть кон­кретным. Не задавайте сложных вопросов, на которые требуется отвечать более чем одним предложением.

• Не слишком вдавайтесь в детали. Если вы захотите выяснить что-то еще, то всегда сможете дополнительно поговорить с кем-то из потребителей по окончании опроса.

• Задавайте вопросы, число ответов на которые ограничено. Это позволит потреби­телю отвечать быстро и точно.

• Вопросы должны казаться потребителю уместными. Не касайтесь специальных пред­метов, которые, как свидетельствует анализ опросов потребителей, не так суще­ственны.

• Спросите потребителя о его общей удовлетворенности. Например: учитывая все перечисленные аспекты, скажите, насколько вас вообще удовлетворяют поставщи­ки, которых мы здесь обсуждаем?

• Последний вопрос должен задать потребитель. Всегда спрашивайте в конце интер­вью, какой вопрос из тех, что кажутся потребителю важными, так и не был ему задан.

• Вопросов должно быть немного. Весь опрос должен занимать не более 15 минут. Если перечень вопросов будет слишком длинным, потребитель потеряет терпение и на оставшиеся вопросы ответит кое-как.

Жалобы потребителей нужно воспринимать позитивно — как воз­можность научиться на своих ошибках и на этой основе так улучшить процесс, чтобы жалобы не возникли снова. В связи с этим я предла­гаю метод экспресс-анализа, позволяющий получить представление о степени ориентированности организации на потребителя.

Экспресс-анализ ориентации на потребителя

В таблице 5.4 проиллюстрирован метод экспресс-анализа степени ори­ентированности компании на потребителя. Вам нужно ответить на 70 вопросов [Яатрегеаё, 2003], которые объединены в пять групп: 1) об­щие проблемы, 2) стиль управления, 3) стратегическое видение, 4) внут­ренние процессы и 5) людские ресурсы. Оцените на основе этого переч­ня вопросов степень ориентированности своей организации на потре­бителя и, действуя как команда, определите, почему это для вас ха­рактерно. Заполните форму, приведенную в таблице 5.4, проставив баллы против утверждений, которые подходят для вашей организации больше всего. Пользуйтесь пояснением к системе баллов (1 — нет, 2 — в какой-то мере, 3 — да). Суммируйте баллы по столбцам. Если об­щая сумма баллов приближается к 200, ориентация вашей компании на потребителя высока. Сумма баллов около 70 говорит об обратном.

Обсудите полученный результат в своей команде и укажите, что в ва­шей организации могло бы делаться лучше.

Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы оценить степень ориентированности своей компании на потребителя (см. крес­тики в табл. 5.4). Общая сумма баллов в данном случае составила 123, что означает: ориентация на потребителя в Global Air в определенном отношении оставляет желать много лучшего. Там, где в таблице про­ставлена единица, вполне можно реализовать меры по улучшению.

Многие рекомендации по повышению степени ориентированности на потребителя можно также применить для улучшения ваших отноше­ний с внешними поставщиками. Относитесь к поставщикам так, будто они являются неотъемлемой частью вашей организации. Прислушивай­тесь к их идеям по поводу совместной работы, создавайте совместные команды, побуждайте их вносить свои предложения, помогайте им улучшать их собственные процессы. Укрепляйте взаимное доверие и уважение, награждайте их, когда они что-то совершенствуют, отмечай­те вместе с ними свои успехи, привлекайте их к разработке новой про­дукции и процессов и сами станьте для них лучшим потребителем. Если вы распространите свою культуру непрерывного совершенство­вания и обучения на всех своих поставщиков, то качество ваших ресур­сов повысится настолько, что позволит вам достичь ваших целей по улучшению. По возможности минимизируйте число поставщиков — пусть у вас останутся лишь несколько самых хороших, ориентирован­ных на улучшение поставщиков, которые доказали, что владеют ме­тодом TQM и что руководство ими осуществляется эффективно. Имен­но с ними и заключите долгосрочное соглашение о партнерстве.

Оценка и стандартизация процесса

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу (см. рис. 5.1), вы должны составить подробное описание выбранного процесса и прове­рить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполага­ет стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основыва­ясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете биз­нес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффек­тивность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выпол­нения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Бла­годаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улуч­шения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его опи­сать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо прежде всего знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из име­ющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерени­ях показателей и увязанные с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управ­ления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нор­мы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процес­са. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает:

• информирование служащих о нормах и создание условий для ши­рокого использования этих инструкций в организации;

• обучение служащих стандартам;

• обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

Улучшение процесса

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется (см. рис. 5.1) посредством постоянного повторения цикла РБСА. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы (см. рис. 2.3).

• Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, разра­ботанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработай­те решения, позволяющие удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упо­мянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 5.4 показано, какие методы можно ис­пользовать для планирования улучшений.

• Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения.

• Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения, про­верьте результаты реализации ваших мер по улучшению с исполь­зованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала.

• Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте про­цесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируй­те возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замече­ны. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем что­бы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандар­тизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым мето­дам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседнев­ную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы до­кументально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положитель­ного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе боль­шое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то измен­чивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непре­рывно улучшаются.

В таблице 5.5 перечислены основные функции, выполняемые в

течение первых трех фаз цикла улучшения (см. также [Pentagon, 1990]).

Рисунок 5.4. Методы, которые можно использовать для планирования улучшений [Hansen, 2001]

Таблица 5.5. Основные функции, выполняемые в течение трех первых фаз цикла улучшения

Оценка

и стандартизация процесса

Создайте предпосылки

для улучшения процесса

• Разработайте ОВЭС

• Признайте необходимость изменений

• Обучите членов коллекти­ва принципам ТОМ

• Разработайте видение организации

• Внедрите ОВЭС в организации

• Вооружитесь новым долгосрочным подходом

• Высшие управляющие должны продемонстри­ровать поддержку новому начинанию

• Устраните причины для опасений

• Устраните очевидные пре­пятствия для улучшений

• Усильте ориентирован­ность на потребителя

• Изучите нужды и ожида­ния потребителей

• Поощряйте индивидуаль­ные усилия

Оценка процесса

• Подробно опишите выбранный процесс

• Оцените и проверьте его эффективность

• Выявите недостатки процесса

• Проанализируйте имеющиеся проблемы

• Проведите причин- но-следственный анализ

• Выявите коренные причины проблемы

• Оцените стабильность процесса

• Проанализируйте специ­фические причины откло­нений

• Устраните эти причины

• Сделайте процесс контролируемым

Стандартизация

процесса

• Стандартизируйте процедуры операций

• Информируйте служащих об этих стандартах

Проанализируйте данные о процессе

Обновите план улучшения Определите цели улучшения Укажите меры по улучшению Определите показатели эффективности процесса Определите стратегию сбора данных Проведите обучение по плану улучшения Приступите к выполнению плана

Проведите причин- но-следственный анализ Выработайте решения Опробуйте выбранные решения

Проведите эксперименты с изменением процесса Получите и проанализи­руйте данные Найдите закономерность в изменении данных Сравните данные с теорией

Таблица 5.5 (окончание)

Выбор и определение процесса

• Стимулируйте творческое мышление

• Информируйте и привле­кайте всех работников

• Обсудите TQM во всей организации

• Привлекайте потребите­лей и поставщиков

• Определите потребности в обучении

• Сделайте обучение

и образование приори­тетными

• Отмечайте и вознаграж­дайте достижения

в области обучения

• Укрепите руководство

• Сформируйте координи­рующую группу

Выберите процесс

для улучшения

• Определите важнейшие процессы,связанные cOBSC

• Выявите имеющиеся воз­можности

• Установите приоритеты и выберите важнейшие процессы

• Назначьте собственника процесса

• Создайте команду по улучшению

• Обучите членов команды использованию средств и методов улучшения

• Обсудите в команде виде­ние и бизнес-стратегию организации

Определите процесс

• Опишите процесс

• Составьте блок-схему процесса

• Определите отношения поставщик—потребитель

• Определите ключевые меры по удовлетворению нужд и ожиданий потребителей

• Выберите адекватную систему оценки

• Составьте план улучшения

• Соберите необходимую информацию

Обучите людей этим стандартам Создайте условия для применения стандартов Оцените результаты с использованием стандартов Отметьте отклонения от стандартов Выявите коренные причины отклонений Проанализируйте обыч­ные причины отклонений Уменьшите число откло­нений в ходе процесса Не допускайте повторных отклонений от стандарта Упростите процесс Сделайте процесс устой­чивым к ошибкам Введите систему обслу­живания оборудования (total productive mainte­nance, ТРМ)

Документально оформи­те улучшение стандартов Пересмотрите стандарты Зафиксируйте получен­ный опыт документально Соберите данные об эффективности процесса

Оцените последствия и проверьте результаты Определите, достигнуты ли цели улучшения Отметьте отклонения от плана

Выявите коренные причи­ны отклонений Немедленно устраните специфические причины Найдите альтернативные решения

Осуществите апробиро­ванные улучшения Сделайте процесс контролируемым Внесите в процесс постоянные изменения Оцените результаты Продолжайте собирать и анализировать данные Осуществляйте постоян­ный мониторинг процесса Не допускайте повторных отклонений от стандарта Перепроектируйте про­дукцию или процессы Составьте документ о повышении эффектив­ности

Стандартизируйте изменение

Документально оформите улучшение процесса Повторите цикл РОСА Зафиксируйте результаты документально Проведите презентацию Оцените методы работы команды

Оцените результаты проекта

Наметьте последующие мероприятия Отпразднуйте заверше­ние цикла улучшения Наградите людей за использование принципов ТОМ Выберите новый процесс для улучшения

Личное совершенствование

«Мотор» организационных изменений — коллективные усилия всех ра­ботников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации. В про­цессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользовать­ся известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную инди­видуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показа­телей их организации. PBSC состоит из личных миссии, видения, клю­чевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей дея­тельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения; см. [Rampersad, 2003]). Концепция так называемого самокоучинга бу­дет подробнее рассматриваться в следующем разделе.

В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспе­вания и повышения их благосостояния (см. рис. 5.5). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состо­ит из следующих фаз.

• Планируй. Разработайте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC), соответствующую сбалансированной сис­теме показателей организации. Выберите из этой системы важную меру по личному совершенствованию, которую вы хотите реализо­вать (а также соответствующие личные цели, показатели деятель­ности и задачи). Обсудите элементы вашей PBSC, связанные с ва­шей работой, со своим начальником. Поскольку время и ресурсы, которые вы сможете потратить на самосовершенствование, в боль­шой степени зависят от поддержки вашего руководителя, прежде чем приступить к использованию PBSC, необходимо предваритель­но заручиться его (или ее) согласием. Обсудите свои не связанные с работой элементы PBSC с теми, кому доверяете (с начальником, кол­легами, подчиненными, потребителями, членами семьи и т.д.).

• Делай. Сначала реализуйте улучшение в ограниченных масштабах. Выберите наиболее приоритетную меру по личному совершенство­ванию, начните ее осуществлять и узнайте мнение об этом вашего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете. Попросите, чтобы они высказали вам свои за­мечания и соображения. Особое внимание обратите на то, в чем вы не сильны, и на привычки, которые вам мешают и приводят к печальным последствиям.

• Проверяй. Оцените результаты с использованием выбранных лич­ных показателей деятельности и задач; определите, добились ли вы

своих целей, и при необходимости скорректируйте свою индиви­дуальную сбалансированную систему показателей. Анализируя РВЯС со своим близким другом и таким образом учась на собственном опыте, вы будете постоянно расти над собой.

• Действуй. Реализуйте апробированную меру по личному совершен­ствованию (т.е. внесите в свое поведение соответствующие изме­нения), оцените личные результаты, напишите отчет о полученном вами опыте, непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыс­лите, и постоянно отслеживайте этот процесс.

РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ

• Разработайте свою РВЭС

• Выберите важную меру по улучшению, а также соответствующие личные цели, показатели деятельности и задачи

• Обсудите их с вашим начальником/ другом

ОСУЩЕСТВИТЕ

ИЗМЕНЕНИЯ

• Реализуйте апро­бированную меру по личному со­вершенствованию

• Оцените личные результаты

• Документально оформите полу­ченный опыт

• Непрерывно улуч­шайте то, как вы действуете и мыс­лите, и постоянно отслеживайте этот процесс

• Повторите весь цикл сначала

ПРОВЕРЬТЕ, ЕСТЬ ЛИ ЭФФЕКТ

• Проанализируйте полученные результаты с использованием выбранных личных показате­лей деятельности и задач

• Определите, в какой степени вы добились своих личных целей

• При необходимости скоррек­тируйте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей

• Чему вы научились?

РЕАЛИЗУЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ В ОГРАНИЧЕННЫХ МАСШТАБАХ

• Начните осущест­влять выбранную меру и узнайте мнение своего начальника

или друга

• Сначала реализуй­те свою меру

в ограниченных масштабах

• Соберите данные

Рисунок 5.5. Индивидуальный цикл РОСА [ИатрегБас!, 2003]

Непрерывное повторение цикла РБСА для целей личного совер­шенствования позволит вам лучше узнать себя и свое окружение и повысить эффективность собственной работы. Личное совершенство­вание — это циклический процесс обучения, который предполагает, что, осуществив одну меру по улучшению, вы выберете из своей РВ8С другую (наиболее приоритетную из оставшихся) меру и начнете ра­ботать над ней. Выполняя эту процедуру, вы будете постоянно сами получать удовлетворение от своей работы, и ею будут довольны дру­гие, поскольку ее эффективность будет непрерывно повышаться. По­ступая таким образом, вы создадите прочную основу для максималь­ного развития своих способностей и повышения собственного благо­состояния.

Если вы хотите активизировать коллективное обучение или прове­сти в компании изменения, организуйте факультативные занятия по РВЯС. В ходе этих коллективных занятий продолжительностью часа два (возможно, во время бизнес-ланча) каждый участник должен расска­зать о своей РВ8С и результатах реализации мер по личному совер­шенствованию. По вопросам, которые ему будут заданы, и по реакции на свое выступление он сможет лучше понять достоинства и недостат­ки собственной РВ8С, а следовательно, внести в нее более обоснован­ные изменения. В таблице 5.6 перечислено то, чем вы должны зани­маться в этой последней фазе цикла улучшения.

Чтобы непрерывно отслеживать существенные изменения запросов потребителей, цикл улучшения необходимо начать заново, и нужно опять выбрать процесс, подходящий для непрерывного улучшения. Снова и снова выбирая процессы для улучшения, вы сможете посто­янно удовлетворять запросы потребителей, а ваша организация суме­ет лучше узнать и себя, и свое внешнее окружение. Выбирая из своей РВ8С все новые и новые меры по личному совершенствованию, вы будете, как уже говорилось, постоянно повышать эффективность сво­ей работы.

Индивидуальная сбалансированная система показателей

Как уже говорилось, индивидуальная сбалансированная система пока­зателей (РВ8С) включает личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению, сгруппированные в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения (см. [Катрегеас!, 2003]). Она предполагает постоянное улучшение ва­ших личных навыков и поведения и нацеливает вас на повышение своего благосостояния и достижение успехов (в вашей организации, дома, в клубе и т.д.). В данном случае личные миссию, видение и ключевые роли называют личными устремлениями (амбициями). Глав­ное в РВ8С — самоконтроль, самосовершенствование и самокоучинг,

Таблица 5.6 Основные функции, выполняемые в фазе личных улучшений

• Оцените свои отношения с начальником, коллегами, подчиненными, потребите­лями и др.

• Оцените свою потребность/желание стать лучше

• Сформулируйте свои личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению (разработайте свою РВЭС)

• Изучите свои личные устремления (личные миссию, видение и ключевые роли)

• Обсудите элементы своей РВЭС, связанные с работой, с начальником

• Получите одобрение начальника в отношении связанных с работой элементов РВЭС, прежде чем приступите к работе по улучшению

• Обсудите свои не связанные с работой элементы РВЭС с теми, кому вы доверяете

• Выберите из своей РВЭС наиболее приоритетную меру по личному совершенствованию

• Начните ее осуществлять и узнайте мнение своего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете

• Попросите, чтобы они высказали вам свои замечания и соображения

• Обратите особое внимание на то, в чем вы не сильны

• Обратите особое внимание на привычки, которые вам мешают

• Обратите особое внимание на привычки, которые приводят к печальным последствиям

• Сначала реализуйте свою меру по личному совершенствованию в ограниченных масштабах

• Проанализируйте полученные результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач

• Определите, в какой степени вы добились своих личных целей

• При необходимости скорректируйте свою РВЭС

• Полностью реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию

• Измените свое поведение и постоянно за ним следите

• Предусмотрите в своем расписании время на личное совершенствование и оказание помощи в этой области другим

• Помните, что измениться к лучшему — ваша обязанность

• Повышайте свое образование и рассматривайте свою работу как обучение

• Посещайте конференции по ТОМ и научитесь применять инструментарий ТОМ

• Научитесь разбираться в сути процессов, измерять их показатели и использовать эти данные для обоснования своих решений

• Пользуйтесь любыми возможностями учиться и проявляйте инициативу

• Определите процессы, собственником которых вы являетесь, и узнайте, как они связаны с другими процессами

• Определите возможности и ограничения своих процессов и потребности и ожидания своих потребителей

Таблица 5.6 (окончание)

• Изучите своих потребителей

• Старайтесь мыслить по-новому и генерировать новые идеи

• Будьте наблюдательны, станьте хорошим слушателем и устраните созданные вами барьеры

• Сохраняйте позитивное отношение к жизни

• Никогда не выходите из себя

• Развивайте у себя целеустремленность и навыки руководителя, показывайте пример, постоянно анализируйте свое поведение

• Исходите из того, что к вам относятся доброжелательно, и сами доброжелательно относитесь к окружающим

• Развивайте сотрудничество и налаживайте контакты

• Избегайте крайностей в поведении, сохраняйте спокойствие, не пытайтесь применять силу

• Доверяйте другим и старайтесь заслужить их доверие

• Уважайте других

• Говорите откровенно и отзывайтесь о других хорошо

• Судите о других по справедливости

• Смотрите на жизнь просто и никому не причиняйте вреда

• Развивайтесь духовно, укрепляйте свое здоровье и занимайтесь полезной работой

• Сохраняйте самообладание, занимайтесь самокоучингом, избавьтесь от своих страхов и того, что вам мешает

• Посвятите себя приобретению высших знаний и повышению своего уровня сознания

• Постоянно добивайтесь реализации своих личных целей

• Управляйте собой и никогда не забывайте о своей личной миссии, видении и ключевых ролях

• Увяжите свои личные миссию, видение и ключевые роли со своей деятельностью и поведением

• Увяжите свои личные миссию, видение и ключевые роли с миссией, видением и основными моральными ценностями организации

• Оцените свои личные результаты и достижения по улучшению

• Документально оформите полученный вами опыт

• Непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс

• Сделайте личное совершенствование рутинной процедурой

• Отпразднуйте свой успех

• Выберите из своей РВЭС новую меру по улучшению и начните работать над ее реализацией

6-392

и эта система предназначена как для управляющих, так и для всех сотрудников организации.

Итак, РВБС представляет собой инструмент личного совершенство­вания и самокоучинга. Особое значение при этом имеют образ жиз­ни, навыки и социальное поведение индивидуумов. По некоторым причинам разработка РВБС — исходный и важнейший шаг в процес­се осуществления организационных изменений. Во-первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей — системы предположений и убеждений, которые окрашивают ваше ми­роощущение, — и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу. Кроме того, она позволяет вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее. Наконец, научившись лучше по­нимать себя, свои внутренние процессы и мотивы, мы становимся более креативными. Досконально изучив себя, мы повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки. Само­познание означает самоанализ. Определение собственных личных уст­ремлений предполагает осознание своей индивидуальности. А осозна­ние своей индивидуальности — это и есть ключ к действию. Таким об­разом, вопрос «Кто я?» — это вопрос об индивидуальности. Он ини­циирует ваш закономерный поиск собственной индивидуальности (уникального положения, которое вы хотите занимать) и направляет вас на путь самопознания. Когда во время медитации вы следите за собственными мыслями, то можете высвободить собственное «Я» и дистанцироваться от своего образа мыслей. Вы учитесь смотреть на свою жизнь новыми глазами и наблюдать то, что происходит у вас внутри. Так вы узнаете свое место в жизни. Вивекананда говорил: «Из силы мысли берет начало величайшая сила. Мысль создает наше тело. Мы становимся всем, о чем бы ни подумали. Чистые и возвышенные мысли делают нас чистыми» [ШаШшпапёа, 2000]. Будда сказал: «Мы то, о чем мы думаем. Мы делаем мир».

Определив свои личные устремления, вы сможете также избавить­ся от того заржавевшего образа мыслей, который препятствует ваше­му творческому мышлению. Вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы самому построить свое будущее и найти свое предназначение в жизни. Ведь только узнав себя, вы сможете раскрыть свои таланты и выработать личные цели, а затем поставить их на службу себе и дру­гим. Важно поэтому прислушиваться к своему внутреннему голосу — тому голосу, который пытается сказать вам, что для вас лучше всего и как вы можете контролировать происходящее в вашей душе. Суще­ствует важное правило: внимательно прислушайтесь к себе, поверьте своему внутреннему голосу и сделайте, как он велит. Тогда вы будете действовать по убеждению. Вы обнаружите, что все знание содержит­ся в самой жизни. Вивекананда по этому поводу сказал: «Царство небесное внутри нас. Он там. Реализуйте себя. Это — свобода. И это — настоящее поклонение». Будда говорил: «Ваша работа состоит в том, чтобы открыть свой мир и затем предаться ему всем своим сердцем». Греческий философ Сократ заметил: «Неизученная жизнь не стоит то­го, чтобы ее прожить».

Таким образом, РВ8С призвана позволить вам выразить свои лич­ные устремления, а также лучше узнать сильные и слабые стороны своего поведения. С ее помощью вы сможете лучше понять, каким вы себя воспринимаете и что влияет на ваше отношение к другим людям, а также оценить свою эмоциональную интеллигентность. РВ8С по­может вам познать себя. Ведь, в конце концов, мы не знаем, что именно нам неизвестно. И, что еще хуже, мы даже не знаем, что этого не знаем. А ведь Сократ (469-399 до н. э.) говорил: «Единственная ис­тинная мудрость — знать, что ничего не знаешь». Конфуций же ска­зал: «Знать — это знать, что вы не знаете ничего. Вот в чем смысл ис­тинного знания».

Сосредоточившись с помощью самоанализа на том, что у нас внут­ри, и думая о своих поступках, мы узнаем о себе все больше и боль­ше, и это позволяет нам работать эффективнее. Определение своих личных устремлений происходит главным образом посредством озву­чивания своего внутреннего голоса в ходе размышлений над рядом непростых вопросов (которые мы еще обсудим в этой главе). Внутрен­ний голос есть у каждого из нас, однако слышат его не все, потому что: 1) большинство из нас на это не способны, поскольку слишком сосредоточены на внешнем мире; 2) внутренний голос заглушается шумом вокруг нас.

Итак, РВ8С — это прежде всего личное послание о вас самих, кото­рое призвано вдохновить вас на решительные и энергичные действия и вовлечь в процесс самосовершенствования. Изложив в письменном виде свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели, вы как будто ставите себя перед зеркалом; обретя эту новую ясность, вы смо­жете генерировать больше идей, стать более обучаемым и соответствен­но более успешным. Поэтому все в организации должны разрабатывать собственные РВ8С, чтобы лучше узнать себя. Ведь более высокая са­мооценка и лучшее знание себя в итоге способствуют повышению обу­чаемости. С этой целью нам нужно честно ответить на три основных вопроса: Кто я? Для чего живу на этом свете? Куда я иду? Эти вопро­сы позволят определить ваши личные устремления. Когда вы будете писать свое заявление о миссии и излагать свое видение, их следует формулировать позитивно и в настоящем времени, как будто речь идет только о том, что происходит сейчас.

Во-вторых, РВБС важна потому, что, найдя оптимальный баланс между своими личными устремлениями и поведением, вы обретете внутренний покой, сможете расходовать меньше сил и начнете боль­ше руководствоваться своим внутренним голосом. Все это усилит вашу харизму. Такие люди многое значат для других и пользуются большим авторитетом. Когда вы обретете этот внутренний стержень, вы будете чаще обнаруживать в окружающих такие черты, как верность, энтузи­азм и преданность. Следовательно, самопознание необходимо и для того, чтобы обрести стабильность, уравновешенность, гармонию, уме­ние владеть собой, энтузиазм, целеустремленность (абсолютную волю), верность, преданность и позитивное мышление. Формирование у ра­ботников этих качеств создает основу для непрерывного обучения ор­ганизации. Есть старая индийская пословица: «Мы становимся тем, что мы думаем».

В-третьих, PBSC нужна потому, что служащие активнее работают над непрерывным улучшением, если существует баланс между их лич­ными интересами и интересами организации в целом. Обычно со­трудники разрабатывают PBSC с удовольствием, увлечением и энту­зиазмом; при этом личные устремления определяются одновременно с коллективными. Спрашивая себя, чего мы хотим для организации и куда намереваемся идти все вместе, мы также спрашиваем о том, чего хотели бы для себя лично и при какой ситуации эти цели могли бы совпасть. За нашим поведением стоят внутренние потребности, кото­рые возникают из наших личных переживаний и образа мыслей. Что­бы повысить производительность, эти потребности необходимо увязать с потребностями организации. Кроме того, наличие четких личных це­лей придает смысл и направление всей нашей жизни. Разрабатывая PBSC и размышляя над ней, мы лучше узнаем себя и сможем эффек­тивнее планировать свою жизнь.

Четвертая причина, почему нужно использовать PBSC в процессе организационных изменений, такова: если работники не будут раз­рабатывать индивидуальную сбалансированную систему показателей, преобразования в организации будут только косметическими. Это осо­бенно справедливо, когда вы имеете дело с самообучающейся органи­зацией, где работа с PBSC — необходимое условие устойчивых улуч­шений и глубинных перемен. Разработка PBSC позволит вам заново сформулировать свои устремления, цели, принципы, нормы и мораль­ные ценности и затем реализовать их, т. е. воплотить на практике идеи, которые вы отстаиваете. Согласно Питеру Сенге [Senge, 1990], когда организация берет за основу личные устремления своих работников, она из простой машины, которая их порабощает, становится инстру­ментом их самореализации. Он отмечает: управляющие обычно счи­тают, что стремление служащих развивать и выражать свои личные ам­биции ведет только к анархии и беспорядку в организации. Однако опыт показывает, что это мнение абсолютно необоснованно и что большинство работников охотно увязали бы личные устремления с устремлениями своей организации. Стивен Кови [Covey, 1993] также доказывает необходимость подхода изнутри наружу. Он говорит, что вы должны исходить из своей индивидуальности. Чтобы улучшить отно­шения с другими, вы обязаны начать с себя. Это означает, что, для того чтобы достичь чего-либо в мире, вы должны сначала преуспеть в своей личной жизни и, прежде чем давать обещания другим, нужно научиться быть верным себе.

Функции индивидуальной сбалансированной системы показателей [Яатрегеас!, 2003]

1. Дать вам возможность дистанцироваться от своего образа мыслей и прислушаться к внутреннему голосу, чтобы лучше узнать себя, исправить свое поведение и всегда поступать этично. Имея в распоряжении РВЭС, вы сможете лучше опреде­лять свои сильные стороны, способности и личные цели, и это позволит вам самому строить свое будущее и найти жизненное предназначение. Более высокая самооцен­ка и лучшее знание себя позволят вам также повысить свою обучаемость. Кроме того, РВЭС — это инструмент управления собственным временем и инструмент самоконт­роля, самокоучинга, самосовершенствования, который повышает вашу стрессо- устойчивость и предотвращает возможность нервного истощения.

2. Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и своим поведением, об­рести внутренний покой и повысить свой авторитет.

3. Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и общими устремлениями организации, научиться владеть собой, всегда вести себя этично; повысить собствен­ные мотивацию, креативность, увлеченность, целеустремленность, вдохновение и энтузиазм.

4. Дать вам инструмент, с помощью которого вы будете создавать собственное буду­щее и расти над собой; нацелить вас на максимальное развитие своих способно­стей, повышение своего благосостояния и преуспевание в общественной и личной жизни.

Элементы РВБС можно объединить в четыре группы в разрезе че­тырех аспектов вашей деятельности (финансов, потребителей, внутрен­них процессов и знания и обучения). Эти аспекты весьма важны для вашего самосовершенствования, повышения личного благосостояния и преуспевания в обществе. Именно в этих областях вы и добиваетесь результатов, которые имеют существенное значение для вашего лично­го совершенствования, благосостояния и успеха. Вот эти результаты.

1. Финансы: финансовая стабильность. В какой мере вы можете удов­летворить свою потребность в деньгах?

2. Потребители (внешние): ваши отношения с супругой (супругом), детьми, друзьями, нанимателем, подчиненными, коллегами и др. Каким они вас видят?

3. Внутренние процессы: состояние вашего здоровья и ваше психиче­ское состояние. Как вы можете их контролировать, с тем чтобы создавать ценность для себя и других?

4. Знания и обучение: ваши навыки и обучаемость. Как вы учитесь и как вы можете оставаться успешным и в будущем? Эта важная группа составляющих РВБС подробно рассматривается во врезке, приведенной на с. 158—160.

Элементы РВБС показаны на рисунке 5.6. Рассмотрим их подробнее.

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

кто я?

Какова моя жизненная философия? Для чего я живу на этом свете? Каковы цели всей моей жизни? Как я живу? Каковы мои самые сокровенные желания?

куда я иду?

Какими моральными ценностями и принципами я руководствуюсь? Чего хочу добиться? Что отстаиваю? Во что верю? Каковы мои идеалы? Какие ключевые роли я хочу выполнять?

какие факторы делают меня уникальным?

Что главное для моего личного успеха? Что в моей миссии, видении и ключевых ролях необходимо для реализации моих личных целей? Каковы мои важнейшие навыки?

каких личных результатов я хочу добиться?

Каких поддающихся измерению результатов я хочу добиться в краткосрочной перспективе?

как я могу оценить свои личные результаты?

Что делает мои личные результаты измеримыми? Какие моральные качества мне нужно приобрести? В чем состоят мои цели?

как я хочу добиться этих результатов?

Как я могу реализовать свои личные цели? Какие меры по улучшению я должен для этого осуществить? Что я делаю для того, чтобы непрерывно учиться?

Рисунок 5.6. Вопросы, связанные с элементами РВБС [Ратрегэас!, 2003] Личная миссия

Ваше личное заявление о миссии отражает вашу жизненную философию и цели и пока­зывает, кто вы, для чего живете на этом свете, в чем смысл вашей жизни и каковы ваши самые сокровенные желания. Чтобы сформулировать свою миссию, вы должны понять, в чем заключается ваша индивидуальность (найти себя). Миссия служит тем этическим компасом, который придает вашей жизни определенное направление. Чтобы выразить свою личную миссию словами, вам придется также решить, что вы любите делать и что доставляет вам удовлетворение.

Личное видение

Ваше изложение личного видения описывает, к чему вы стремитесь, какими моральны­ми ценностями и принципами руководствуетесь, что полезное хотели бы сделать в сво­

ей жизни, какими идеальными качествами стремитесь обладать, каким хотели бы стать и какими желали бы видеть свою профессию, условия жизни, здоровье и т. д. Разработ­ка личной миссии и видения должна способствовать повышению вашей обучаемости и, таким образом, корректировке вашего поведения. Результатом этого индивидуального изменения поведения будет организационное обучение, которое, в свою очередь, при­ведет к коллективной модели изменения, называемой организационными преобразо­ваниями.

Ключевые роли

Они отражают способы, какими вы хотите выполнять различные важные роли в своей жизни и таким образом реализовать свою личную миссию и видение. Какого рода отно­шения вы хотели бы иметь с вашими коллегами, друзьями, родными, соседями и други­ми людьми? Определение своих ключевых ролей даст вам также возможность лучше узнать себя и повысить самооценку, что в итоге позволит вам улучшить свою обучае­мость. Согласно Стивену Кови [Covey, 1993], ваши личные устремления (миссия, видение и ключевые роли) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше пове­дение. Кроме того, они определяют ваши решения, связанные с тем, чего вы хотите до­стичь и что хотите делать. Ваши ключевые роли должны быть сформулированы таким образом, чтобы у вас возникла потребность поразмышлять о своей жизни и всех своих начинаниях.

Личные критические факторы успеха

Главные вопросы, которые здесь возникают, таковы: что делает меня уникальным? Что определяет мой личный успех? Что в моих миссии, видении и ключевых ролях необхо­димо для реализации моих личных целей? Каковы мои важнейшие навыки?Личные кри­тические факторы успеха производны от личной миссии, видения и ключевых ролей. Они имеют также отношение к четырем указанным выше аспектам сбалансированной системы показателей.

Личные цели

Основной вопрос, который возникает в этой связи: какие поддающиеся измерению лич­ные результаты я хочу получить в краткосрочной перспективе? Ваши личные цели отра­жают то, чего вы хотите добиться, чтобы реализовать свое личное видение. Они произ­водны от ваших личных критических факторов успеха, а также являются результатом анализа ваших слабых и сильных сторон. Это — промежуточные результаты, которых вы можете достичь. PBSC не предусматривает количественного выражения личных целей; это осуществляется на более позднем этапе при использовании личных показателей деятельности и задач. Для каждого личного критического фактора успеха бывает одна или больше целей, соответствующих одному из четырех аспектов индивидуальной сба­лансированной системы показателей.

Личные показатели деятельности

Этот раздел PBSC связан со следующими вопросами: как я могу оценить свои личные результаты? Что делает мои личные цели поддающимися измерению? С помощью личного показателя деятельности вы можете оценить свою работу по использованию лич­ных критических факторов успеха для достижения своих личных целей. Эти показатели дают вам возможность оценить степень достижения своей цели по каждому аспекту сба­лансированной системы показателей и каждому личному критическому фактору успеха. Благодаря личным показателям деятельности ваши личные видение и цели становятся поддающимися измерению.

Личные задачи

Личная задача — это целевое значение личного показателя деятельности, значение, которого добиваются и которое затем оценивают с помощью данного показателя. Ины­ми словами, задачи — это значения, которых необходимо добиться.

Личные меры по улучшению

Личные меры по улучшению — это стратегии, используемые для реализации личных миссии, видения и целей. Они применяются, для того чтобы изменить к лучшему свои личные навыки и поведение и тем самым повысить эффективность своей работы. Глав­ный вопрос здесь: как? Как я хочу получить личные результаты? Как я могу реализовать личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я могу сделать так, чтобы не­прерывно учиться и индивидуально, и коллективно? Как я могу лучше узнать себя?

Источник: [Ратрегэас), 2003].

Определение личных устремлений

Ваши личные устремления (личные миссия, видение и ключевые ро­ли) — это конкретное выражение ваших внутренних желаний [Ram- persad, 2003]. В связи с этим важную роль играют ваш внутренний голос и убеждения, касающиеся того, как вы должны прожить свою жизнь. Ваши ключевые роли отражают способы, какими вы хотите выполнять различные роли в своей жизни, с тем чтобы реализовать свои личные миссию и видение. Например, какого рода отношения вы хотели бы иметь со своими друзьями, родными, соседями и др. Лич­ные устремления (амбиции) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше поведение; с их помощью вы можете ана­лизировать многие свои решения [Covey, 1993]. Они отражают ваши внутренние потребности и мотивы, а также ваше самосознание, силу воображения и совесть. С помощью совести вы входите в контакт с вашими принципами, которые, в свою очередь, воплощаются на прак­тике через ваши личные таланты. На этой основе вы получаете воз­можность придавать своей жизни определенное направление. Личные устремления должны быть сформулированы таким образом, чтобы вы имели возможность поразмыслить над собственной жизнью и всем, что предпринимаете. Согласно Стивену Кови, вы получаете представление о своих личных миссии, видении и ключевых ролях, когда отвечаете на два вопроса: «Какую надпись вы желали бы иметь на вашем над­гробном камне?» и «Какую память вы желали бы оставить о себе по­сле своей смерти?». Иными словами, что вы хотите, чтобы люди го­ворили о вас после вашей смерти, и что вы хотите, чтобы изменилось на земле в результате вашего присутствия? Изложения личных мис­сии и видения наиболее удачны, когда они удовлетворяют следующим критериям [Rampersad, 2003].

• Акцентируется бескорыстие; это дает наилучшие результаты. Сва- ми Вивекананда говорил: «Бескорыстие выгодно. Только у людей не хватает терпения применять его на практике... Бескорыстие выгодно также и с точки зрения здоровья».

• Миссия изложена кратко, четко, понятно и сформулирована в на­стоящем времени; ее текст вполне конкретен, и она может исполь­зоваться как руководство; также ее можно изобразить графически.

• Миссия и видение уникальны для каждого человека, и их легко распознать.

• Миссия и видение специфичны для каждого человека и отражают его этические основы; при этом особое внимание уделяется его на­выкам, чертам характера, моральным ценностям и нормам, таким как принципиальность, надежность, верность, готовность прийти на помощь, правдивость, прямота, работа в команде и др. Довольно часто в заявлениях о личной миссии фигурирует понятие «прин­ципиальность», которое предполагает, что человек живет согласно собственным представлениям о правде.

• Миссия и видение сформулированы позитивно и привлекательно и рассчитаны на длительный срок.

• Изложение видения ставит высокие цели и вдохновляет; оно зада­ет направление личным инициативам и творческой деятельности и придает новый импульс предпринимаемым человеком усилиям.

• Изложение видения директивно и служит руководством, в котором указывается, какие меры нужно предпринять сегодня, чтобы обес­печить себе лучшее будущее завтра.

• Видение показывает, как человек хочет проявить себя в обществе.

• Видение основано на самооценке, самопознании, согласии с самим собой и самосовершенствовании; оно требует, чтобы наше пред­ставление о себе и других было позитивным. Больше всего успеш­ной разработке нашего видения и миссии мешает наше собствен­ное мышление. На самом деле мы обычно совсем не думаем о себе и нас ограничивает собственный образ мыслей.

Сформулировать свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели вы сможете, ответив на простые, но глубоко сокровенные во­просы. Эти .вопросы позволят вам прислушаться к своему внутренне­му голосу и докопаться до истины о себе и своей жизни, т. е. до сути вашей индивидуальности. Сконцентрироваться на том, что у вас в душе, вам поможет приведенное ниже упражнение для дыхания. Спо­собности человека дышать и мыслить фактически имеют одинаковое происхождение. Умение контролировать свои мысли является след­ствием умения контролировать свое дыхание, и наоборот [УевисНап, 1991]. По этой причине я хочу познакомить вас с упражнением для дыхания, которое поможет вам, когда вы будете разрабатывать свою РВБС [Катрегеас!, 2003].

Упражнение для дыхания

Сядьте на пол или на стул, выпрямите спину, не напрягайте плечи, руки должны свободно лежать на коленях. Закройте глаза. Медленно, глубоко и без усилий вдохните, потом задержите дыхание и почув­ствуйте, как, по мере того как вы медленно выдыхаете, поступающая из легких энергия заполняет все ваше тело. Вы ощущаете, что вам стало легко и вы полностью расслабились. С каждым вдохом и выдо­хом задавайте себе один из перечисленных ниже вопросов и внима­тельно слушайте ответы своего внутреннего голоса. Запомните эти ответы и немедленно запишите их после окончания упражнения. По­скольку вопросов очень много, желательно выбрать самые важные из них и проделать это упражнение по медитации в два-три этапа, каж­дый продолжительностью 15-20 минут. Выполняя это упражнение ре­гулярно, вы не только лучше узнаете себя, но и зарядитесь энергией и будете меньше подвержены стрессу, что поможет вам многого до­биться самостоятельно. В ходе этого упражнения попытайтесь ответить на следующие вопросы [Яашрегзас!, 2003].

• Кто я? В чем моя индивидуальность?

• Каким я себя представляю? Как я к себе отношусь?

• Что я за человек? За что я выступаю? Во что верю?

• Какие моральные ценности и принципы мне ближе всего, что для меня свято и что для меня важнее всего в жизни? Это может быть, например, честность, готовность помочь другим, самосовершен­ствование, компетентность, деньги, удовольствие, привязанность, совместная работа, уважение, высокое положение и т.д.

• Какие из этих моральных ценностей дисгармонируют друг с дру­гом и с моими сильными сторонами?

• Как я наполняю свою жизнь смыслом и слежу за тем, чтобы она не сводилась только к зарабатыванию денег?

• Какое значение имеют для меня материальные блага?

• Каково мое нынешнее положение и куда я хочу двигаться?

• Как и кем я хочу быть? Кем я надеюсь стать со временем? Чего я хочу добиться в жизни по большому счету? Для чего живу?

• Что мешает мне стать тем и таким, как я хочу?

• Как сильно я хочу узнать себя и каким я хочу выглядеть в глазах других?

• Что я хотел бы оставить после себя, когда умру, и какой след я хотел бы оставить в жизни других?

• Останется ли вообще после меня хоть какой-нибудь след на земле?

• Что обо мне говорят другие? Что я думаю о других?

• Каковы мои устремления и самые сокровенные желания в отно­шении общины, в которой я хочу жить? Чему я хотел бы способ­ствовать?

• Чему я больше всего хотел бы научиться? Что я больше всего люб­лю делать? Что считаю очень важным? Что мне нравится и что меня привлекает? Что заставляет радоваться или печалиться? Чем

я готов пожертвовать ради достижения своих целей? Чего я на са­мом деле хочу?

• Что я хочу инвестировать в свою жизнь и что хочу от нее по­лучить?

• Какую жизнь я хотел бы вести каждый день?

• Что доставляет мне удовлетворение?

• В какого рода обстановке я предпочитаю находиться?

• Здоров ли я?

• Какое значение имеют для меня духовные ценности? Что я думаю о религии?

• Какую роль в моей жизни играют моя спутница (мой спутник) жизни, друзья, родные, коллеги и другие люди?

• Почему я стал работать на своего нынешнего работодателя?

• Хороший ли я работник?

• Почему я делаю то, что делаю? Важно ли то, что я делаю?

• В чем я силен, а в чем — нет? Что мне не удалось? Что я считаю своими самыми крупными неудачами?

• Что мне удалось сделать до сих пор и чего я достиг?

• От чего мне трудно отказаться в своей частной и общественной жизни, а также в бизнесе?

• Какие социальные вопросы меня волнуют? Какой вклад в разви­тие общества я хотел бы внести?

• Кем я хочу стать в своей организации? Чего пытаюсь достичь? Что мешает мне продвигаться вперед?

• Какой вклад я стараюсь внести в реализацию миссии и видения своей организации?

• Каковы мои важнейшие стимулы к работе?

• О какой работе я мечтаю? Каковы мои пожелания? Чего я доби­ваюсь?

• Как обстоят дела у меня на работе и в семье, что происходит с моей собственностью, все ли в порядке у моей спутницы (спутника) жиз­ни, у моих друзей?

• Почему я хожу в тот или иной клуб?

• Будет ли то, что упомянуто выше, все еще важно для меня через десять лет?

Все эти вопросы касаются бытия и становления личности. Это упраж­нение позволит вам глубоко задуматься о себе и понять себя и свои убеждения. Внимательно слушая ответы своего внутреннего голоса на приведенные выше вопросы, вы сможете обнаружить убеждения, ко­торые вам мешают, и их изменить. Вы станете лучше понимать ход ваших мыслей и то, как они влияют на ваше поведение и способность к обучению. Кроме того, вы научитесь:

• повышать свою личную эффективность и развивать свои умствен­ные способности;

• вскрывать свои подсознательные мотивы и за счет этого добивать­ся от себя большего и успешно заниматься самокоучингом;

• лучше понимать свои мысли и за счет этого успешнее справляться с внутренними конфликтами (разладом между чувствами и разу­мом), быть в ладу с собой;

• воспринимать окружающее, ощущая внутренний покой, гармонию, уверенность в себе и свою сопричастность;

• генерировать положительную энергию и эффективно использовать ее на благо себе и другим;

• оптимально использовать свои способности и возможности и отка­заться от поведения, которое раздражает других;

• мыслить и действовать более активно, сознательно формировать свою позицию и создавать позитивную атмосферу;

• лучше справляться со своими эмоциями, стрессом и нервными пе­регрузками;

• лучше распределять свое время между работой, хобби и семьей;

• изменить личный стиль обучения.

Вдобавок к этому вы станете лучше понимать свои личные устрем­ления. В качестве примера в приведенной ниже врезке проиллюстри­рованы личные устремления Фрэнка Йенсена, исполняющего обязан­ности управляющего авиакомпании Global Air.

Как определить личные критические факторы успеха

Личные критические факторы успеха можно вывести непосредствен­но из личных миссии, видения и ключевых ролей. Эти факторы об­разуют промежуточные результаты, которых вы достигаете в своей жиз­ни. У этих результатов могут быть финансовый аспект (степень, в ко­торой вы можете удовлетворять свои потребности в финансах), внешний аспект (ваши отношения со своей спутницей или спутником жизни, детьми, друзьями, работодателем, коллегами и др.), внутренний аспект (ваше физическое здоровье и психическое состояние) и аспект знаний и обучения (ваши способности или навыки и обучаемость). По суще­ству, определение личных критических факторов успеха сводится к ответу на вопрос: что в моих личных устремлениях имеет решающее значение для моего личного благосостояния и успеха? В таблице 5.7 представлены критические факторы успеха Фрэнка Йенсена, которые напрямую зависят от его личных миссии, видения и ключевых ролей.

Личные устремления Фрэнка Йенсена

Личная миссия

Жить в соответствии со своими принципами и что-то представлять собой в глазах дру­гих людей.

Личное видение

Хочу выполнять свою миссию следующим образом:

• быть честным с людьми;

• работать бок о бок с другими, оказывая им помощь, вдохновляя их и делясь с ними своими знаниями;

• делать то, что может изменить жизнь других к лучшему;

• проявлять инициативу, учиться на собственных ошибках, постоянно бороться со свои­ми недостатками и расти над собой;

• укреплять свое физическое здоровье и душевное и финансовое благополучие;

• уважать и ценить других и добиваться, чтобы и меня ценили мои родные, друзья, работодатель и знакомые;

• работать хорошо, чтобы мой начальник был всегда доволен моей работой.

Ключевые роли

Для реализации моей миссии особое значение имеют пять моих ключевых ролей.

• Муж: моя жена — главный человек в моей жизни.

• Отец: хочу постоянно развивать способности и творческое мышление своих детей, чтобы обеспечить им счастливое будущее.

• Христианин: Всевышний может не сомневаться в том, что я буду честно выполнять свои обязанности перед другими.

• Управляющий: хочу помогать организации, в которой работаю, стать успешной и тем самым служить обществу.

• Учащийся: хочу узнавать каждый день что-то новое и собираюсь учиться всю жизнь.

Как сформулировать личные цели

Каждый личный критический фактор успеха связан с личными целя­ми, имеющими отношение к одному из четырех аспектов сбалансиро­ванной системы показателей (см. рис. 5.7). Ваши цели характеризуют личный результат, который вы хотите получить, чтобы реализовать свое личное видение. Иными словами, личные миссия и видение — это долгосрочные цели, а личные цели — краткосрочные. Ваши личные цели становятся для вас ясными, когда вы оцениваете собственные сильные и слабые стороны, и эти цели зависят от ваших личных кри­тических факторов успеха. Анализируя свои сильные стороны, задай­те себе ряд вопросов (см. также [МсСаИ, 1998]). Какие мои сильные стороны помогали мне добиваться успеха до сих пор? Могут ли они создавать для меня проблемы? С какими проблемами мне хотелось бы научиться справляться? Анализируя свои недостатки, задайте себе сле­дующие основные вопросы: что я считаю своими самыми большими недостатками? Говорил ли мне кто-нибудь когда-нибудь об этих не­достатках? Могу ли я описать ситуацию, когда один из моих недостат-

Ф — финансовый аспект В — внутренний аспект П — аспект потребителей/внешний аспект ЗиО — аспект знаний и обучения Рисунок 5.7. Связь каждого личного критического фактора успеха с одним из четырех аспектов сбалансированной системы показателей

ков стал для меня серьезной помехой? Вы можете задать себе и сле­дующий вопрос: какое важнейшее изменение, касающееся моей работы и карьеры, меня ожидает? Отвечая на эти вопросы, вспомните о та­ких факторах, как сообразительность, талант, склонности, ум, целе­устремленность, настойчивость, самообладание, здоровье, принципи­альность, творческие способности, толерантность, энтузиазм, ситуация дома и на службе, возросшая ответственность, престижная работа, вы­сокое положение, власть, возможность располагать собой, желание иметь больше свободного времени или больше времени проводить с детьми и т.д. [Wijngaards, 1988]. Кроме того, вам придется учесть и включить в свои личные цели то, в чем вы не сильны, а также все при­вычки, которые ограничивают ваши возможности, отрицательно сказы­ваются на вашей жизни или приводят к плачевным результатам.

Как определить личные показатели деятельности и задачи

Ваши личные цели подсказывает вам ваш внутренний голос, их так­же выявляет анализ ваших сильных и слабых сторон. Подобными це­лями могут быть, например: вырастить своих детей и обеспечить се­мью, быть полезным, сохранить физическое и психическое здоровье, иметь устойчивый доход, получать удовольствие от жизни, пользовать­ся уважением окружающих, приобрести хороших друзей, иметь боль­ше свободного времени и т.д. Все они связаны с первичными целями быть счастливым, жить в мире с собой, чего-то добиться и наладить отношения с окружающими (см. также [Maslow, 1970]). Благодаря ва­шим показателям деятельности ваши личные цели становятся измери­мыми. Личный показатель деятельности — это инструмент, с помощью которого вы можете оценить свои мысли и поступки. Для этого вы должны определить желаемое значение каждого показателя, на кото­рое будете ориентироваться. Это и является вашей задачей. Задача также зависит от ваших личных устремлений. Показатели деятельности и задачи должны соответствовать так называемым критериям SMART. Задачи должны быть:

• конкретными (specific) — задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;

• измеримыми (measurable) — задачи нужно формулировать таким об­разом, чтобы они делали измеримой цель;

• достижимыми (achievable) — задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми;

• нацеливающими на результат (result-oriented) — они должны наце­ливать на достижение конкретных результатов;

• привязанными к определенному времени (time-specific) — они долж­ны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.

Для иллюстрации процесса разработки индивидуальной сбаланси­рованной системы показателей в таблице 5.8 представлены личные критические факторы успеха, цели, показатели деятельности и задачи Фрэнка Йенсена. Эти элементы РВ8С были определены на основе его личных устремлений.

Как разработать личные меры по улучшению

Следующий шаг в процессе определения вашей личной стратегии свя­зан с разработкой вами собственных мер по улучшению в целях реа­лизации личных миссии, видения и целей. Эти меры предполагают непрерывное повышение компетентности, развитие навыков, измене­ние поведения и совершенствование видов вашей деятельности и при­званы повысить ваше благосостояние и обеспечить вам преуспевание во всех областях. Здесь возникает вопрос: как? Каким образом я хочу добиться личных результатов? Как я могу реализовать свои личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я слежу за тем, что­бы постоянно учиться — и индивидуально, и в команде? Как я могу лучше узнать себя? В ходе этой работы для выяснения ваших намере­ний желательно провести «мозговой штурм» с кем-то, кому вы дове­ряете и кто будет задавать вам вопросы и реагировать на ваши ответы. Такой «мозговой штурм» позволит вам лучше представить себе лич­ные устремления. Реализация личных мер по улучшению основана на обсуждавшемся выше цикле РБСА.

Фрэнк Йенсен также разработал несколько мер по улучшению, отражающих его личные цели. Некоторые из них, касающиеся знаний и обучения, приведены в таблице 5.9.

В результате мер по улучшению оказалось много, и Фрэнку Йен- сену пришлось их ранжировать по приоритетности. В первую очередь он решил выбрать те, которые должны усилить действие его крити­ческих факторов успеха. Кроме того, ему пришлось учесть такие мо­менты, как выполнимость, практичность и срок реализации той или иной меры. В следующем разделе мы предложим метод отбора мер по улучшению, которые необходимо реализовать в первую очередь.

Как определить приоритетность личных мер по улучшению

Поскольку мер по улучшению оказалось много и одновременно их выполнить было нельзя, Фрэнк решил определить показатели приори­тетности для каждой из этих мер. Наиболее приоритетны из них — меры, способные максимально усилить действие его критических фак­торов успеха. Показатель приоритетности каждой меры по улучшению рассчитывался следующим образом [Яатрегеас!, 2003]:

• определялось значение рассматриваемого критического фактора ус­пеха (Ж^;

• определялась роль рассматриваемой меры в усилении действия кри­тического фактора успеха (И^₂);

• показатель приоритетности рассчитывается перемножением двух указанных значений по формуле: Р — 1¥_х х \¥_г.

Значения Ж, и Ж₂ представлены в по таблице 5.10. Чем важнее критический фактор, тем выше показатель Щ, и чем больше роль данной меры в усилении действия критического фактора успеха, тем выше показатель Щ. Показатель приоритетности Р был рассчитан пе­ремножением этих величин. Меры по улучшению с самым высоким показателем Р признаны наиболее приоритетными.

В таблице 5.11 приведены показатели приоритетности всех разра­ботанных Фрэнком Йенсеном мер по улучшению в области пополне­ния знаний и обучения. Фрэнк решил реализовать только меры с по­казателем Р, равным 20 и выше.