Понятие мотивации
Определение мотивации труда в работах российских ученых |
следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение может быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей.
Хотя причины поведения гораздо шире, чем их можно объяснить с помощью одной лишь только мотивации, ее значение трудно переоценить. Некоторые мотивы являются социальными табу, поэтому о них особенно трудно судить. Ниже приведен ряд определений мотивации, показывающий, что взгляды на мотивацию существенно различны.Таблица 7.1
|
Окончание табл. 7.1
|
Первичные и вторичныемотивы. Единой классификации мотивов не существует. Как правило, мотивы разделяют на первичные, т. е. врожденные и обусловленные физиологией, и вторичные мотивы, т. е. социально обусловленные. Ряд мотивов легко отнести к первичным или вторичным, некоторые квалифицировать трудно. Поэтому делаются попытки ввести более сложное разделение мотивов, например, вводится понятие основного мотива. К нему относят такие мотивы, как мотив привязанности, который с одной стороны, связан с первичным сексуальным мотивом, а с другой стороны, со вторичным мотивом принадлежности, мотив любопытства, творчества и желания манипулировать.
К первичным мотивам относят жажду, голод, потребность в сне, избегание боли и теплового дискомфорта, секс и материнский инстинкт. Первичные мотивы в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не столь критичны, как вторичные мотивы. Важно и то, что первичные мотивы для всех людей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин «первичные» не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.
Первичные и вторичные мотивы и потребности |
Вторичные мотивы наиболее интересны с точки зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы относиться к категории вторичных мотивов, мотив должен быть приобретенным. Важно, что большинство вторичных мотивов человек может удовлетворить только через свое участие в организации, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения. Ниже приведен перечень наиболее часто рассматриваемых мотивов трудовой мотивации и их характеристики.
Таблица 7.2
|
Продолжение табл. 7.2
|
Продолжение табл. 7.2
|
Продолжение табл. 7.2
|
300* Глава 7. Мотивация | Продолжение табл. 7.2 |
Название | Содержание |
Демонстративность | Потребность быть в центре внимания, производить впечатление на других, рассказывать о своих достижениях, обращать внимание других на свою внешность и вызывать их комментарии |
Автономия | Потребность быть независимым в своих поступках, в принятии решений, говорить и делать то, что хочется, избегать ситуаций, требующих конформного поведения, критиковать вышестоящих, избегать ответственности и обязательств |
Аффилиация | Потребность в установлении социальных связей, формировании стойких привязанностей, установлении как можно больше дружеских отношений, потребность предпринимать что-либо с друзьями, а не в одиночку |
Самопознание | Потребность анализировать собственные мотивы и чувства, наблюдать за другими людьми, анализировать их чувства, поведение и мотивы, ставить себя на их место |
Принятие опеки | Потребность обращаться к другим за помощью, ожидать от них расположения, симпатии и понимания своих проблем, сочувствия и заботы в трудной ситуации |
Доминирование | Потребность быть лидером и восприниматься таковым другими, отстаивать свою точку зрения, принимать решения за других, предписывать, что им делать, направлять их действия и убеждать в собственной правоте |
Подчинение или, в иной интерпретации, чувство вины | Потребность испытывать вину и необходимость наказания за неправильные действия, обвинять себя в случае неправильных действий, признавать свои ошибки, чувствовать себя робким в присутствии вышестоящих, чувствовать себя во многом хуже других |
Проявление опеки | Потребность помогать друзьям, относиться к другим с симпатией и добротой, делать им маленькие услуги, быть великодушным и прощать других, проявлять сочувствие, поощрять других людей делиться своими проблемами |
Изменения или радикализм | Потребность предпринимать что-то новое, разнообразить обычную жизнь, путешествовать, менять место проживания, знакомиться с новыми людьми, пробовать себя в ином качестве, экспериментировать |
Выносливость или стойкость в достижении целей | Потребность выполнять работу до конца, решать проблемы до их исчезновения, избегать отвлечений и прерываний деятельности |
Сексуальные потребности | Фрейд предполагал, что есть один фактор, определяющий поведение человека. Этот фактор Фрейд обозначил специальным термином - либидо - жизненная сила, имеющая сексуальную окраску. Этот фактор в некотором смысле похож на энергию ци (чи) в китайской медицине. Сексуальные побуждения человека подавляются в наибольшей степени ввиду различных социальных ограничений. А между тем, по Фрейду, именно они побуждают людей действовать - именно благодаря их энергии происходит постепенное развитие личности и достижение зрелости. Вульгарный фрейдизм обьясняет, например, выбор профессии пожарника подсознательными проблемами с мочеиспусканием |
Окончание табл. 7.2
|
Надо отметить, что вышеперечисленные мотивы можно группировать, строя некоторые иерархии мотивов и потребностей.
Сущность мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов:
Основной процесс мотивации |
потребности — побуждения — вознаграждения. Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недостатка чего-то важного. Мотивы, или побуждения, — индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают каждого из нас вести себя по-своему[34]. Вознаграждения замыкают цепочку и, если это удается, приводят нас в состояние удовлетворенности (табл. 7.3).
Таблица 7.3
|
Окончание табл. 7.3
Вознаграждение Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе все усилия, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Сложность работы с этим понятием связана прежде всего с тем, что мотив поведения невозможно наблюдать, можно наблюдать лишь его следствие - поведение. Если на улице у вас спросили «который час?», то мотивы этого вопроса могут быть различны.
Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что означает движение. Кстати, от этого же корня происходит слово «эмоция». В разных науках мотивация определяется различно. Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника.
Мотиввционные комплексы. Междумотивамисуществуетопределен- ная взаимосвязь. Например, мотив безопасности и мотив достижения объединяет одно чувство — страх. Поэтому человек с высокой мотивацией достижения испытывает низкую потребность в безопасности, и наоборот.
Надо иметь в виду, что человек, выполняя работу, руководствуется в своей деятельности далеко не одним мотивом и даже разнонаправленными мотивами или сложной цепочкой последовательно связанных мотивов. Поэтому мотивация опирается на мотивационной комплекс, т. е. определенное единство связанных между собою стимулов и мотивов. Здесь следует обратить внимание на термин «единство». Оно предполагает следующее: наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в процессе труда мотивов; наличие нескольких стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении управления; наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами, являющейся результатом воздействия стимулов; устойчивость мотивационных комплексов; способность их к модернизации, особенно на основе смены приоритетов стимулов и мотивов; способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.
Модель Лоренца. «Гидромеханическая» модель, предложенная Ло- ренцом для объяснения инстинктивных форм поведения, позволяет, хотя и не полностью, объяснить связи, существующие между физиологи
ческим состоянием организма и раздражителями, поступающими из окружающей среды. Для того чтобы объяснить, как проявляются инстинктивные действия, Лоренц предложил модель, которая показывает, каким образом биологические побуждения могли бы зависеть одновременно от внутренних и внешних факторов.
Внутренние факторы должны быть связаны с количеством энергии, имеющейся в нервной системе и используемой для определенных действий; они соответствуют совершенно определенным моментам годового цикла данного вида. Что касается внешних факторов, то они представляют собой стимулы, связанные с данной потребностью.
Модель, предложенная Лоренцом1 (рис. 7.1), включает резервуар, в котором накапливается энергия, идущая от нервной системы, и стержень с пробкой, который с помощью пружины удерживает закрытым выход из резервуара; к стержню подвешена платформа, на которую можно ставить гири различного веса, соответствующие внешним раздражителям разной силы.
Здесь возможны, например, следующие ситуации.
1 Годфруа Ж. Что такое психология: в 2 т. М.: Мир, 1996. |
1. Скопившаяся энергия такова, что она сама по себе может вызвать открытие резервуара и инициировать какое-то поведение.
![]() Рис. 7.1. Гидромеханическая модель Лоренца |
2. Внешний раздражитель настолько привлекателен, что ответная реакция может наступить и при отсутствии объективной потребности. Например, вкусная еда может вызвать появление аппетита даже у совершенно сытого человека.
Однако чаще всего наблюдается местное действие внешнего и внутреннего факторов, равных или неравных, но так или иначе дополняющих друг друга. Теория Фрейда в предельно упрощенном виде основана на сходном принципе. По мнению «отца психоанализа», внутренним фактором, действующим в организме с самого рождения, является сексуальная энергия, которую он назвал либидо. Подавляемые влечения входят в «большой резервуар» того, что составляет источник всех желаний. Но они могут быть удовлетворены только в том случае, если Я не сопротивляется им (в связи с тем, что их реализация может помешать приспособлению индивидуума к миру) или если давление морального сознания, «сверх-Я», действует не слишком сильно.
В обществе без запретов различные действия в каждый период жизни действительно проявляются совершенно непринужденно, как только накопившаяся энергия оказывается достаточной или внешняя ситуация начинает достаточно сильно стимулировать. Однако в большинстве культур дело обстоит иначе: к ограничениям, накладываемым жизнью и воспитанием в обществе, добавляются еще цензурные запреты. Все это мешает свободному расходованию энергии и иногда порождает плохо осознаваемое чувство стеснения, приводящее к беспокойству и агрессивности. Тогда человек, чтобы дать выход избытку энергии, обращается к более приемлемым для общества стимулам и действиям. Но как объяснить желание прыжков с парашютом?
По-видимому, в таких случаях человек, лишенный раздражителей, ищет ситуацию, которая позволила бы ему узнать что-то новое или испытать какое-то возбуждение. Эту потребность в возбуждении не объясняет гомеостатическая модель в рамках теории биологической мотивации - согласно этой модели мы стремились бы лишь уменьшить раздражители, связанные с чувством голода, жажды, боли и т. п.
Фордизм. Другим фундаментальным подходом к трудовой мотивации явилась система Форда, в которой проблема эффективного использования человека, а значит, и проблема трудовой мотивации являлись центральными. Значительным достижением Форда явилось внедрение конвейера, который, в частности, позволил существенно снизить требования к качеству рабочей силы. Форду удалось доказать, что одно и то же число сотрудников, работающих порознь, и те же рабочие, организо
ванные оптимальным образом, например в конвейер, дают совершенно различный объем продукции. При этом требования к индивидуальной квалификации заметно снижаются.
Содержательные модели мотивации |
Перечисленные мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему мотивов. Все существующие теории мотивации можно сгруппировать в две группы: содержательные теории, которые предполагают, что необходимо определить те внутренние потребности, которые заставляют действовать его определенным образом, и в процессуальные теории, которые не касаются содержания мотивации и заключаются в изучении поведения людей, их восприятия тех или иных действий, событий, базирующихся на личном опыте познания окружающей действительности. Содержательные теории полностью концентрируются на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и совсем не уделяют внимания самому процессу мотивации (табл. 7.4).
Таблица 7.4
|
20-83
Окончание табл. 7.4
|
Пирамида потребностей. Маслоу выдвинул две идеи, оказавшие огромное влияние на все теории трудовой мотивации. Во-первых, Маслоу предположил, что потребности группируются, что позволяет предположить существование метапотребностей, которые проявляются через потребности группы. Во-вторых, по мере удовлетворения потребностей одной группы актуализируются потребности другой группы. Теория Маслоу проста и, пожалуй, самая популярная.
Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так что историей движут неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Потребности первого уровня Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней - приобретенными. Ниже дается их краткое описание.
1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.
2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социальные потребности». Скорее всего, Маслоу использовал слово «любовь» в смысле, употребляемом в христианстве: Бог — это любовь. Реализовать эту потребность можно путем предоставления работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. Эффективно и создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. Необходимо регулярное участие в принятии решений и спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.
4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включают более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей, создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации, привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений, делегирование подчиненным дополнительных полномочий, обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице, объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение, создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.
5. Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. Практически это означает создание условий для развития творческого потенциала и его использования и формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.
Между мотивами Маслоу и стадиями развития Фрейда существует корреляция. Мотив безопасности и уверенности в будущем, а также потребность в принадлежности и в общении соответствуют оральной стадии психосексуального развития. Мотив получения вознаграждения за труд коррелирует с анальной стадией. Мотив уважения окружающих и самоуважения коррелирует с фаллической стадией, а потребность в самосовершенствовании и профессиональном росте — с генитальной стадией.
Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. В общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 7.2.
![]() |
Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Совокупность человеческих потребностей тоже необязательно должна оставаться постоянной. Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетворяет примерно: базовые потребности — на 85%, потребности в безопасности — на 70%, тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%.
На первый взгляд содержательная модель и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, немногие исследования дали слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдельные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени опера- ционализации мотивов их результаты трудно сопоставимы. Если говорить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предложенная Маслоу структура потребностей не подтверждается.
Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что «общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте». Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны.
Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исходит от самой нижней неудовлетворенной потребности.
Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе.
Развитие пирамиды. Американские социологи П. Херси и К. Блан- шард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, т. е. что из концепции Маслоу существуют исключения.
Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое исключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для среднего класса.
Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ-менеджеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетворили низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т. п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не случайно: бизнес — продолжение их творческого «Я». (Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил модифицированные версии своей теории.) Для сравнения все три варианта модели Маслоу приведены на рис. 7.3.
Достоинства и недостаткимодели Маслоу. Ненадодумать,что моти- вационная модель Маслоу безупречна и ее нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в ней недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что модель Маслоу имеет следующие недостатки.
1. Категории Маслоу не пригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
Совершенствование способностей
Совершенствование способностей |
Уважение, статус |
Социальные потребности |
Потребности в безопасности |
Совершенствование способностей Уважение, статус |
Социальные потребности |
Потребности в безопасности
Рис. 7.3. Три варианта теории Маслоу: а - классический (для групп населения с малыми доходами); б - модифицированный (для среднего класса); в - обратный (для высшего класса) |
Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мо- тивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего производственного долга? В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.
Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясно, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации, Б. Карлоф предлагает следующие подходы.
1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.
2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.
4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.
5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.
Двухфакторная теория удовлетворенности работой Ф. Херцберга. Мотивационно-гигиеническая теория (теория обогащения труда) Ф. Херцберга1 рассматривает влияние различных факторов на производительность труда. Фредерик Херцберг, психолог по образованию, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультаци-
Херцберг Ф. Производственная мотивация. М., 1959.
онные услуга. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов основывается на иерархическом
подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Факторами атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии занятости, политика управления компанией и взаимоотношения сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения. Гипотеза Ф. Херцберга о том, что человек должен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предложений получили широкое распространение в 1970-х годах. Руководители компаний используют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняемых операций, сторонником которых является Ф. Херцберг. Он критиковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процессе труда. На современном этапе развития общества интересовавшие Ф. Херцберга темы кажутся весьма далекими от текущих проблем, что подчеркивает теоретическую слабость его основных допущений.
Фредерик Херцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в г. двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения. Мотивационно-гигиениче- ская теория основана на предположении, что удовлетворенность и неудовлетворенность трудом не должны оцениваться в едином измерительном континууме (т. е. по одной шкале). Другими словами, поскольку мы имеем две разные группы факторов, одна из которых влияет на удовлетворенность, другая — на неудовлетворенность, то соответственно необходимы и разные методы измерения и воздействия на них.
Во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (условия/стимулы организации), влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовлетворенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы) (рис. 7.4).
Традиционный биполярный взгляд
Неудовлетворенность |
Удовлетворенность (Модель Херцберга)
Мотиваторы
Удовлетворенность |
Отсутствие удовлетворенности
Гигиенические факторы
Отсутствие неудовлетворенности
Рис. 7.4. Традиционный подход и модель Херцберга
Херцберг выделяет две группы факторов - гигиенические и мотива- ционные.
Гигиенические факторы: политика компании и стиль управления; методы контроля за персоналом; отношения с коллегами по работе; уровень оплаты; статус работника в организации; условия и безопасность труда.
Мотивационные факторы: достижение успеха; признание за достижения; интерес к работе; ответственность; профессиональное совершенствование; должностной рост.
Гигиенические факторы удерживают работника от разочарования в труде, препятствуют его психическому расстройству. Они создают общий положительный настрой работников на трудовую активность, но не выступают в роли активных мотивационных сил. Улучшение этих факторов первое время действует как стимул. Но затем люди свыкаются с лучшим и принимают его как должное. Недовольство уменьшается, но стимулов уже нет. Это внешнее стимулирование, которое Херцберг сводит к образной формуле ПЕПЗ — «Пни Его Под Зад» — в физическом или психологическом смысле. Наличие мотивирующих факторов (одного, двух или всех шести) повышает степень удовлетворенности человека работой, увеличивает его мотивацию.
Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность. Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, с коллегами, политика фирмы.
Неудовлетворенность |
Гигиенические факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Херцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают под
держивать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относится умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел первую формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности.
Вторая группа факторов, называемых еще «удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Вторая формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.
В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности. Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы. Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки.
Херцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Херц- берг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее изнутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно.
Непосредственно сама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе «от звонка и до звонка». Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после как на них возлагалась дополнительная ответственность.
Согласно теории Херцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служить фактором мотивации для другого.
Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «гигиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Херцбергу, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигиенические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей.
Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?
Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела.
В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Херцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Херцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами.
Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Херцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Херцберга. Она была подвергнута тестированию, хотя при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляется возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может привести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные гигиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут привести к удовлетворенности работой.
Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к мотиваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выводы на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персоналом, теория исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, нормативные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов, влияющих на решение об участии в организации, или на удовлетворяющее организацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организации. С другой же стороны, ее информативность является незначительной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздействующими факторами и поведением сотрудников. Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулированы в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относительно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо конкретный стимул или вклад влияет на решение об участии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, достаточно достоверно сделаны быть не могут.
Теория Херцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями. Грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое «основание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации.
Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших иерархии Маслоу. Согласно теории Херцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.
Двухфакторная теория Херцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Херц-
берга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности.
был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории персонал будет мотивировать только работа, требую
щая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.
Мотиваторы и гигиенические факторы |
Между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться убыточным удовлетворением других. Проведенные социологические исследования дали следующие конкретные результаты (табл. 7.5).
Таблица 7.5
|
Окончание табл. 7.5
|
Кросскультурное исследование трудовых биографий, проведенное в разных странах мира, показывает, что около 80% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами.
Что касается неудовлетворенности трудом, то она уже на 70% связана именно с внешними побуждениями к труду.
При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуждены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних стимулах, а это порождает такое ощущение зависимости, которое может быть снято или компенсировано лишь в ходе забастовки или через пассивное сопротивление — снижение выработки, замедление работы и пр.
Внутренние мотиваторы заставляют людей прикладывать к работе все силы и умения, в то время как внешние стимуляторы не способны заставить человека трудиться с полной отдачей.
Таким образом, делает вывод Ф. Херцберг, можно считать многократно доказанным тот факт, что гигиенические потребности работника (хорошая оплата, удобная производственная среда, нормальные условия труда) должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворенность и ухудшаются результаты труда. Однако только работа, сама по себе будучи интересной, разнообразной и творческой, может мотивировать человека на постоянный эффективный труд.
Херцберг советует обогащать объем операций, выполняемых одним человеком, подбирать работы по способностям и склонностям, устранять некоторые виды контроля, смягчать характер надзора, давать рабочим задания, требующие искусства, признавать их успехи и т. д.
«Если бы хоть малая доля времени и средств, затрачиваемых сейчас на «гигиену», была бы уделена обогащению труда, - считает Херцберг, - то отдача как в человеческом, так и в экономическом смысле принесла бы промышленности и обществу величайшие дивиденды».
Примерыуспешных проектов обогащения труда, приводимые Херц- бергом.
1.Моторостроительная компания «Камминзэнджин».
Работники этой компании, включая управленческий персонал, последовательно обучаются всем видам работ. Начиная с главного — сборки и испытаний, — каждый выбирает себе специализацию по душе и способностям. Все занятые в компании получают базовую бухгалтерскую подготовку, учатся подсчитывать издержки производства. Ключевая идея состоит в том, чтобы максимизировать квалификацию, повысить автономию работников и одновременно ослабить значение ложных статусных символов для большего сплочения персонала.
Большинство компаний концентрирует внимание на 10% рабочей силы, у которой нет установок на эффективный труд, пытаясь заставить их работать эффективнее. «Камминз энджин» направляет свои усилия на мотивацию 90% работников, у которых такие установки есть, помогая им получить опыт, необходимый для успешного выполнения задач.
2. Управлениематериально-технического обеспечения ВВССША.
Там внедрен своего рода «внутрифирменный хозрасчет», построенный на прямых отношениях между производителями работ и клиентом сверху донизу. Основной внешний клиент отделения ремонта техники — это летчик-испытатель, принимающий работу у авиамеханика — основного внутреннего клиента всех служб отделения, так сказать, генерального подрядчика.
Опыт УМТО ВВС США показывает, что тесные обратные связи типа «клиент-производитель (поставщик)» помогают добиться как минимум трех вещей: создания основы для улучшения производства в каждом звене технологической цепи; устранения разделения работ на главные и неглавные; ускорения институализации в результате межгрупповой кооперации, требуемой при проведении сложных работ.
Достоинства инедостаткимоделиХерцберга. Хотядвухфакторнаятео- рия Херцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.
Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что внес существенный вклад в изучение тру
довой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Мас-
21 -83
лоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Херцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Херцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Херцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.
ТеорияприобретенныхпотребностейД.Мак^елланда. В работахДэ - вида прослеживаются четыре имеющие непосредствен
ное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, главным образом предназначенной для практической реализации стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специальностям — от ученого до социального работника, от секретаря до директора, от священника до адмирала.
Концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для удовлетворения этих потребностей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакК- лелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.
Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потребность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т. е. они не командные игроки.
МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень постановки целей и стремление работать в команде при продвижении таких работников по иерархии организации. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в работу механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативности, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректировать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.
Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, занимающимся предпринимательской деятельностью, но может помешать работнику, если он занимается управлением в большой организации.
Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выраженной потребностью стремятся занимать посты в организации, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия таких работников (обратная связь), позволять работникам широко взаимодействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы. Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.
Потребность во властвовании также является приобретенной человеком в результате его социализации. Человек стремится контролировать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стремится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому — стремление избегать власти, ответственности. Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности командовать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения поставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, поэтому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти — не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стремление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным способом. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной работы менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позволяют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.
Данные потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции Маслоу и Альдерфера (см. ниже). Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному с точки зрения выполнения менеджером своей работы влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.
Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направлении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно понимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработке методов управления поведением человека.
Теория трех факторов (ERG) Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Херцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth).
Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Альдерфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост. Первый уровень — потребности существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.
Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.
Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Херцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.
Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей может идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Пи этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. То есть имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей
организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека (рис. 7.5).
![]() РИС. 7.5. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей К. Альдерфера |
Достоинства и недостатки модели ERG. Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Херцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Херцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
Обобщение теорий содержаниямотивации. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное отличие. Например, в иерархии Маслоу потребности расположены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории Аль- дерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утверждение, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям
идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребностей и выдвигает идею взаимовлияния. У Херцберга потребности делятся на две большие группы — мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воздействие на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.
Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.
Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Херцберга.
Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд эмпирических исследований и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наибольшей степени это относится к теориям Маслоу и Херцберга. Во-вторых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Исправляют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процессу мотивации.
Теория ожидания. Мотивационная теория ожидания Врума1 давно известна (за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация») как метод «кнута и пряника». В Библии и даже в античных мифах имеется множество историй про меч над головой и королевских дочерей. Виктор Врум внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожида-
' Врум В. X. Труд и стимулирование. М.: Прогресс, 1994.
ний (рис. 7.6). Неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем.
1. Под «валентностью» подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха.
2. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.
3. Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М - Г(V X К), где 1 - различные результаты, а 0 < Р1 < 1.
Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.
Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков со-
Сила мотивации F- 2 валентностей х х ожидание
Ожидание I | |
Результаты первогоуровня Результат 1 Результат 2 |
Результаты второго уровня
Результат 2а Результат 26 Результат 2с Рис. 7.6. Теория ожидания, или теория VIE Врума в трудовой мотивации |
Результат 1а Результат 16
22-ВЗ
деракательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.
Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.
Под понятием «валентность» Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инстру- ментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, в действительности это совершенна разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструмен- тальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.
Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, и ожиданий. Поэтому
теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Херцберга и Альдерфера.
Основополагающие положения теории Врума эмпирически хорошо подтверждены, однако по конкретным вопросам едва ли можно провести эмпирическое тестирование.
Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом можно мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вместе с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на вероятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и нестабильность поведения.
Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.
Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.
Теория справедливости Адамса. Теория справедливости существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.
Таким образом, теория справедливости предполага
ет баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.
Модель Портера—Лоулера.В содержательныхтеориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Херцберга в действительности представляет теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 7.7. изображена модель со многими переменными, которую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью.
Как показано на рис. 7.7, блоки в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника
![]() Рис. 7.7. Мотивационная модель Портера -Лоулера |
о собственной роли. В модели Портера — Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.
Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.
Хотя модель Портера — Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.
Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом (табл. 7.6).
Таблица 7.6
Модели ожидания
1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе
1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2. Определить желаемый уровень выполнения работы.
Л
3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы
Большое количество исследований было проведено для выяснения того, чем определяется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Э. Лоулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской литературы по исследованию мотивации.
1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди, когда индивиды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получать, они чувствуют себя неудовлетворенными.
2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и исполнение работы с аналогичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить вознаграждения, т. е. сравнивает собственный вклад с вкладом других людей относительно полученных вознаграждений. Более подробно этим занимается теория мотивации.
На первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) не- преодолеть барьеры На завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендаций |
3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность работника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние вознаграждения — это оценка самих себя, исполнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграждения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, заработная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Среди исследователей ведутся споры, что является более важным для определения удовлетворенности работой - внутренние или внешние вознаграждения. Большинство исследователей подчеркивают важность обоих видов вознаграждения. Один из выводов не вызывает спо
ров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.
4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные вознаграждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях.
5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие вознаграждения. Например, большая или богато обставленная контора часто рассматривается как вознаграждение в виде ощутимого престижа, автономии, независимости, безопасности и уюта.
Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью понято не до конца, прежде всего оно динамично, так как меняются люди и обстоятельства. Однако имеются важные соображения, которые менеджеры могут использовать для совершенствования и распределения вознаграждений.
Во-первых, вознаграждения должно хватать на самое необходимое для работника, иначе говоря, удовлетворять его минимальный жизненный уровень. Эта проблема более-менее решается посредством регулирования этих процессов со стороны законодательства, профсоюзных контрактов и управленческой добропорядочности, что обеспечивает минимум вознаграждения на большинстве предприятий.
Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознаграждения с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от качества вознаграждений, которые они получают. Если осознается несправедливость, то возникает неудовлетворенность.
В-третьих, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эффективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности; справедливым; индивидуально ориентированным.
Подстраивание вознаграждения под каждого работника индивидуально является наиболее сильной тенденцией последнего времени. Система «кафетерия» (которая будет раскрыта ниже) все больше набирает вес. Разумеется, в любой системе вознаграждения можно, если поискать, найти недостатки. Однако если преследуется цель добиться от работников удовлетворенности вознаграждением, то построение системы вознаграждения на основе системы «кафетерия», (т. е. выбора работником тех благ, которые ему больше подходят из тех, что предлагает работодатель на определенную сумму), является первым, что приходит в голову менеджеру по персоналу или директору предприятия.
Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.
Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выгладит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения[35]. Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.
Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.
Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной менеджер прибе
гает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.
Научение наказанием — такой тип модификации поведения, который большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение
премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.
Наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т. е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.
Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжительный эффект.
ТеориятрудовоймотивацииД.АткинсонаК Понятие рискафигуриру- ет в теории трудовой мотивации Д. Аткинсона. Его теория мотивации относится к классу процессуальных теорий, которые характеризуются тем, что при изучении мотивации выходят за рамки внутреннего мира отдельного индивида, структуры его мотивов и потребностей и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, т. е. уделяют внимание социальному контексту, роли ситуации в побуждении работников к эффективному труду. Основные параметры модели выбора риска (модель рискового выбора / risk-taking model (1957, 1964) — это ожидание, ценность и мотив. Таким образом, поведение работника в теории Д. Аткинсона рассматривается как взаимодействие индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации.
Достижение предполагает наличие некоторой цели, ориентации на задачу. Поведение человека направлено на избегание провала столь же, сколь и на достижение цели. Предполагается, что в процессе обучения и работы у человека формируются два устойчивых мотива: мотив стремления к успеху (Ms (success)) и мотив избегания неуспеха (М/ (failure)), причем оба они рассматриваются в контексте вероятности успеха. В этих мотивах проявляются личные качества человека и стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо внут- риличностных переменных в модели Д. Аткинсона выделяют также две ситуативные переменные: ожидание успеха, или субъективная вероятность успеха (Р, (probability of success)), с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и побуждение, или привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Is (insentive)). При этом привлекательность успеха и вероятность успеха связаны следующим образом: 7S = 1 — Ps. Это означает, что в пределах единицы чем выше привлекательность успеха, тем ниже его вероятность, и наоборот, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Так, если успех в выполнении задания трудовым коллективом предопределен и сотрудник не видит зависимости успеха от своих собственных усилий, то для него привлекательность выполнения задания, привлекательность достижения будет минимальной.
Стремление к успеху, согласно модели Д. Аткинсона, выражается следующим произведением: {Ms х Ps х Q, а стремление избежать неуспеха: (Mfх Р/Xfy, гдеР/— субъективная вероятность неудачи, alr- побуждение избегания неудачи. При этом Ps + Р}—1, т. е. при вероятности успеха, стремящейся к 1, вероятность неуспеха будет стремиться к 0. Модель связывает все эти переменные формулой результирующей тенденции: Tr = (Ms х Рг x Q - (Mf x Р/Х /у)[36]. Исходя из данной модели, нетрудно сделать вывод о том, что произведение ожидания успеха и побуждения от успеха = 1 является максимальным при средней вероятности успеха Р, = 0,5. Отсюда следует предсказание модели, что задачи средней субъективной трудности = будут предпочитаться при том условии, что мотив успеха (достижения) сильнее, чем мотив неуспеха (избегания неудачи) (А/, > Mf). У неуспешно мотивированных личностей (мотив избегания неудачи сильнее мотива достижения: Mf > Ms) максимум избегательной тенденции получается в задачах средней трудности.
Выводы модели Д. Аткинсона можно сформулировать следующим образом: модель вводится не для предсказания выбора цели, но для предсказания выбора альтернативы действия при заданной достиженче- ской цели. Тип альтернатив действия ограничен выбором между различными степенями трудности некоторой задачи. Речь идет о том, при какой степени трудности испытуемый считает, что он может достичь заданной цели. Если цель определяется положительно (мотив достижения сильнее мотива избегания неудачи) > т. е. личность стремится проявить возможно более высокую способность и ориентируется на успех, то модель предсказывает выбор средних трудностей в качестве компромисса между более привлекательными, но едва ли решаемыми трудными задачами и решаемыми, но непривлекательными легкими задачами (в данном случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха). Работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи и относятся к «рисковому» типу личности.
При отрицательно определяемой достиженческой цели (мотив избегания неудачи сильнее мотива достижения успеха) т. е. когда личность стремится прежде всего к тому, чтобы не скомпрометировать себя неуспехом, результирующая тенденция избегания является наи- при легких задачах, когда личность едва ли рассчитывает на неуспех (низкая или когда из-за высокой трудности задачи неуспех не компрометирует личность (низкое отрицательное побуждение неуспеха:
При эмпирической проверке, несмотря на то что были выделены некоторые противоречия, модель работала адекватно. Позже исследователи обращали внимание на дополнительные факторы, которые влияют на результаты, получаемые с помощью данной модели, например степень жесткости стандартов самооценки или ориентация на будущее при формулировании цели, связываемая с ожидаемым прогрессом в научении, и др. Существует много модификаций данной модели, расширяющих ее.
Кроме мотива достижения, существуют и другие мотивы рискового поведения: любовь к риску, желание отличиться (получить награду), повышенное чувство долга (ответственности), стремление доказать себе способность на героический поступок, потребность заслужить уважение у других (аффилиация), осознание особой важности такого поведения для людей. Также, принимая риск, субъект может руководствоваться потребностями в деньгах, в физическом комфорте, в социальном престиже, в соответствии этическим нормам и др.
ПДА). Применение знаний о субъективном риске в работе организации.
Знание о риске на индивидуальном уровне может быть использовано в управлении персоналом организации. Задача управления персоналом в данном аспекте сводится к выяснению соотношения квалификации и личными качествами людей со степенью рискованности их деятельности, а также к обеспечению соответствия между этими параметрами и формированию определенной культуры поведения с учетом фактора риска. Предполагается, что формирование культуры такого поведения осуществляется через предотвращение неоправданного риска, с одной стороны, и стимулирование оправданного. Понимание «оправданного» и «неоправданного» рисков согласуется, видимо, с целями деятельности конкретной организации, с ее миссией, идеологией и теми функциями, которые она выполняет для общества, и соотносится также с существующими нормами морали и права и некоторыми рациональными показателями (ожидаемая выгода от принятия риска, измерение влияния определенного поведения на деятельность организации в целом и функционирование ее структур). Для формирования четкого представления о функциональных возможностях организации, деятельность которой связана с осуществлением выбора в ситуациях риска, необходимы постоянное изучение персонала и работа с ним. В данном случае в работу с персоналом включают следующие процедуры: 1) профессиональный отбор и расстановка кадров (руководители, исполнители); 2) оказание людям помощи в социально-психологической адаптации; 3) воспитание безопасного поведения (лекция, беседа, инструктаж); 4) обучение методам безопасных действий, не исключающих разумной инициативы и оправданного риска (может быть в форме деловой игры, тренинга, консультирования; использование «закрытых» задач, где известны все переменные, а решение производится с помощью математических методов, позволяющих определить вероятности наступления событий и максимизировать успех, а также «открытых» задач, в которых сведения об альтернативах и их последствиях не полны, а при их решении предпочтительными являются эвристические методы, эффективные в решении сложных задач); 5) проведение тренировок (психологическая подготовка) для выработки готовности к действиям в рискованных ситуациях; 6) стимулирование оправданного риска и безопасного поведения; 7) поддержание в организации здорового морально-психологического климата; 8) текущий контроль над соблюдением техники безопасности; 9) текущий контроль над мотивацией людей, их удовлетворенностью, отношением к риску, морально-психологическим и психофизиологическим состоянием, здоровьем.
Такие мероприятия в работе с персоналом направлены на формирование готовности персонала к адекватным действиям в ситуациях риска. Соответствующая готовность складывается из одновременной активизации нескольких структур личности: 1) мотивационная (ответственность за выполнение задач, чувство долга, ценность определенного типа поведения в определенной ситуации); 2) ориентационная (знания и представления об особенностях и условиях деятельности, ее требованиях к личности); 3) операциональная (владение способами и приемами деятельности, в том числе приемами анализа ситуаций); 4) волевая (самомобилизация, умение управлять своими действиями, самоконтроль); 5) оценочная (самооценка своей подготовленности и действий)[37].
Проблемой в работе с персоналом в данном случае может стать поиск высококвалифицированных специалистов, которые способны грамотно осуществить передачу необходимых знаний тем людям, которые впоследствии будут принимать решения в условиях риска, ведь объектами деятельности этих людей могут быть многие люди, а это значит, что после принятия определенного решения может не быть возможностей для исправления ошибок.
Функционирование организации в ситуациях риска означает не только то, что представлено в обыденном сознании, например работа службы спасения, отрядов специального назначения и т. д., где риск связывается, прежде всего, с прямой угрозой жизни человека. Но в современных обществах, где «действие и ответное действие происходят почти одновременно»[38], когда существует минимальная отсрочка реакции на произведенное действие, когда время за счет ускорения реакции на действие заполняется событиями крайне плотно, снижается возможность коррекции основного решения дополнительными решениями, которые необходимо принять до возникновения эффекта основного решения, реакции на действие. Таким образом, частота принятия решений повышается.
Говоря о людях, принимающих решения в организациях, обычно имеют в виду руководителей. Часто именно они принимают решения о стратегии нововведений в организации, и изучению подлежит мотивация в инновационных процессах и причины сопротивления им. Для развития лидерской способности руководителей в условиях перемен разработаны тренинговые программы лидерского развития и лидерского соответствия. Также существуют деловые игры, направленные на формирование механизмов мышления в условиях неопределенности, установок на инновационное поведение и творческий подход к решению задач, не имеющих жесткой структуры. Основной целью подобных методов работы с персоналом организации является не только приобретение им определенных навыков и применение имеющихся знаний. Акцент, который ставится на том, что ситуаций риска надо не избегать, но стоит научиться их правильно оценивать и принимать решения в условиях неопределенности, а также на том, что абсолютной безопасности и надежности достичь в принципе невозможно, позволяет выработать особое отношение к риску и «защищенный» тип мышления, понимание того, что для управления риском его нужно прежде всего осознавать. Таким образом, формируется культура поведения в ситуациях риска.
Необходимо отметить, что умение руководителя мыслить в категориях организационных структур, адекватно оценивать риск и выбирать оптимальное решение не всегда является достаточным условием для успеха коллектива в целом. Цель руководителя — выбрать соответствующий реалиям и целям деятельности стиль руководства и создать благоприятные условия для принятия обоснованных решений и реализации их коллективом организации.
Описанная выше модель Д. Аткинсона имеет большое значение для понимания и учета в работе с персоналом факторов стремления к успеху, позволяет выявить принципы распределения заданий в организации в зависимости от характеристик личности. Работник со склонностью к обязательному достижению успеха получает задание, которое обязательно надо выполнить в отведенные сроки, а работник, готовый рисковать ради получения самой высокой награды в случае успеха, используется при поиске нетипичных идей в решении инновационных задач.
Потребность в достижении видна, например, в предпринимательском поведении, когда бизнесмен, стремясь к успеху, склонен к умеренному риску, модифицирует свое поведение в зависимости от обстоятельств, использует советы экспертов.
Относительная сила мотива влияет на оценку индивидом субъективной вероятности последствий, т. е. более высокий мотив достижения успеха будет способствовать оценке более высокой субъективной вероятности успеха. Потребность в достижении своих целей связана с системой убеждений, ценностными ориентациями субъекта. Если потребность в достижении принимает гипертрофированный характер (например, действует принцип «цель оправдывает средства»), то субъект идет на серьезный риск. Сдвиг к риску может привести к действиям, которые могут привести к положительному исходу или, наоборот, могут стать непреодолимым препятствием на пути достижения цели, разрушив баланс вероятности успеха в условиях неопределенности.
Существует также потребность в аффилиации, т. е. в принадлежности субъекта группе и получении одобрения. Эта потребность подразумевает ориентацию на других в своей деятельности, действие с отсутствием нарушения определенных принципов и ценностей. Потребность в аффилиации подразумевает дружественные отношения с другими людьми или стремление к этой дружбе. Но отношения дружбы возникают только в условиях «безопасности», т. е. только с теми людьми, которые не представляют никакой угрозы. Люди с высокой потребностью в аффилиации бывают оборонительны и сверхчувствительны в условиях риска или конкуренции, обычно пассивны и легко подвержены влиянию как других людей в целом, так и тех, кто для них особенно привлекателен, часто ведут себя как конформисты. Такие люди склонны к сотрудничеству в условиях малого риска, в рискованных условиях полны тревоги, защищаются, склонны к эксплуатации партнера, к недопущению враждебных отношений[39].
На данном этапе рассуждений интересно обратиться к психологии управления, которая рассматривает в качестве одного из факторов подбора персонала следующую посылку: «какова личность человека, такого уровня решений и следует от него ожидать». Т. В. Корнилова в своей работе «Психология риска и принятия решений», рассматривая эту закономерность, ссылается на книгу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер»[40], в которой они пишут о том, что в менеджеры высочайшего класса (на уровне советов директоров корпораций) не должны попадать бывшие неудачники. Они не могут поставить корпоративный интерес выше личного; для этого нужно, чтобы в молодости у человека была подкреплена мотивация достижения; только такой человек не побоится успеха другого, если в результате будут затронуты его личные интересы.
Типы людей и «локус контроля». Одна из важнейших характеристик личности — степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей, развитие личной ответственности за происходящие с ним события. Впервые методы исследования этой характеристики были разработаны в 60-х годах в США. Наиболее известной является шкала «локуса контроля» Д. Роттера. Эта шкапа основана на положении: люди различаются между собой по тому, где они локализуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два локу- са контроля и соответственно два типа людей:
1) экстерналы — когда человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил, случая, обстоятельств, действий других людей и т. п.;
2) интерналы - когда человек интерпретирует значимые события как результат собственных усилий. Интерналы считают, что большинст- важных событий их жизни было результатом их собственных действий, и чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Они считают, что добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успехом достигать своих целей и в будущем. Но они берут на себя ответственность и за все отрицательные события, склонны обвинять себя в неудачах, неприятностях, страданиях. Такие люди считают свои действия важным фактором в организации собственного производства, в складывающихся отношениях в коллективе, в своих продвижениях. Интернал считает себя ответственным за события семейной жизни, в семейных проблемах обвиняет не супруга, а прежде всего самого себя, стремится изменить себя. Такой человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уважение, симпатию, активно формировать свой круг общения. Интернал считает себя во многом ответственным и за свое здоровье. В болезни обвиняет самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от действий, а не от врачей.
Таким образом, интерналу присуща активная жизненная позиция, независимость и ответственность за себя.
Люди-экстерналы, напротив, чаще пассивны, пессимистичны, чувствуют, что от них ничего не зависит, все зависит от обстоятельств, а они - «пешки» в этой жизни, и даже свои успехи, достижения и радости приписывают внешним обстоятельствам, везению, счастливой судьбе или помощи других людей. Человек типа «интернал» чаще в жизни «победитель», экстернал — «побежденный», у них различные жизненные сценарии, различное отношение к себе и другим людям.
Самоуважение — обобщенное отношение личности к самой себе — прямо пропорционально количеству достигнутых успехов и обратно пропорционально уровню притязаний (самоуважение = успех/притязание), т. е. чем выше притязание, тем большими должны быть достижения человека, чтобы он мог себя уважать.
Низкое самоуважение означает острую неудовлетворенность собой, отрицательную оценку своей личности, склонность к неврозу, депрессии, когда признание и гипертрофия собственных недостатков служат для невротика не стартовой площадкой для их преодоления, а средством самооправдания, отказа от деятельности.
Но неудовлетворенность собой и высокая самокритичность далеко не всегда свидетельствуют о пониженном самоуважении; так, у интеллектуально развитых и творческих людей остро осознается расхождение между теми свойствами, которые есть, и теми, которыми бы он хотел обладать. Отсюда недовольство собой, которое побуждает человека ставить себе более сложные задачи, стремиться к усовершенствованию, к самоактуализации. Если человек выдвигает нереалистические притязания, он часто сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к достижению цели, терпит неудачи, испытывает фрустрацию1.
Когнитивные теории мотивации. Для проявляющемся в основном у высших млекопитающих, делает упор когнитивистов теории биологических побуждений или оптимальной активации представляются слишком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей, поскольку, как отмечают эти ученые, человек активен всегда. Мы постоянно чем-то заняты, и в большинстве случаев мы сами решаем, что будем делать.
Так, например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть как следует, выбрав из имеющихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших визитов или развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления.
В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким образом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические моменты, когда нарушено равновесие.
Можно рассматривать мотивацию и скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвечает на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; выбор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости.
1 Фрустрации — специфические эмоциональные состояния человека, возникающие в случае появления непреодолимых препятствий на пути к достижению желаемой цели. Фрустрация проявляется как агрессия, озлобленность, которая может быть направлена на других (агрессивная фрустрация) либо на себя, обвиняет в неудачах самого себя (регрессивная фрустрация). Часто повторяющиеся состояния фрустрации могут закрепить в личности человека некоторые характерные черты: агрессивность, завистливость, озлобленность — у одних; вялость, неверие в себя, «комплекс неполноценности», безразличие, безынициативность — у других. Если человек длительное время не выходит из фрустрационного состояния, то формируется невроз - болезнь, возникающая вследствие конфликта человека с окружающей средой на почве столкновений желаний человека и действительности, которая их не удовлетворяет.
23-83
Все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с нашими врожденными особенностями. Нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осознает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена.
По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и т. п.) чаще всего приводят лишь к уменьшению такой внутренней мотивации, например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, когда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным.
Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции.
Теория атрибуции. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все теории атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики.
Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции[41].
Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным (т. е. основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.
Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.
Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании поведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками.
В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.
Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом, который, в сущности, говорит о том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой Люди формируют свое впечатление о психологическом климате.
Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.
Кроме параметра устойчивости, такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды.
Теория атрибуции используется для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе.
1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.
2.. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе.
Ошибки атрибуции. Социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее ситуационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.
Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение самооценки проявляется во множестве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — невезением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.
Любой тренер считает, что игру выигрывает он, а проигрывает команда. Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними обстоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а успехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.
Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также подумать: «Мне необходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэффективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности.
Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также обработка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном поведении. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением по построению теорий.
ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ
На рис. 7.8 приведены некоторые из наиболее часто применяемых инструментов мотивации. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментом, но и других воздействий, например национальные особенности. важно и то, что реакции работника существенно индивидуальны и что поэтому трудовая мотивация — это не раздел науки (психологии), а скорее искусство, опирающееся частично на достижения науки, а в большей мере — на практику управлении.
/ Зара- \ / ботная \ / плата \
/ Бонусы \
/ Участие \ / в прибылях \
Планы допол- \ нительных выплат \
Отсроченные платежи \ МАТЕРИАПЬНОЕ
Участие В \ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ акционерном капитале \
|
Рис. 7.8. Инструменты трудовой мотивации |
…
Еще по теме Понятие мотивации:
- Феномен мотивации
- 53. Бюджетирование как элемент мотивации труда
- 10.1. Понятие мотивации, ее роль в работе менеджера
- 15.10. Мотивация в работе менеджера
- ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИИ
- 10.1. генезис теории мотивации
- ТЕМА 9. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.
- Что такое мотивация
- 1.1. Что такое мотивация
- 1.1. Что такое мотивация
- Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
- 12.1. Природа механизма мотивации деятельности человека
- 9.3. Сущность мотивации. Мотивация в маркетинге
- Мотивация. Процесс мотивации
- 1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
- Понятие мотивации
- 1. Понятие мотивации
- Мотивация