<<
>>

Понятие мотивации

Определения мотивации. Мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте. Мотивацию не

Определение мотивации труда в работах российских ученых

следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение мо­жет быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей.

Хотя причины поведе­ния гораздо шире, чем их можно объяснить с помощью одной лишь только мотивации, ее значение трудно переоценить. Некоторые мотивы являются социальными табу, поэтому о них особенно трудно судить. Ниже приведен ряд определений мотивации, показывающий, что взгля­ды на мотивацию существенно различны.
Таблица 7.1
Определение мотивации Источник (авторы)
Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мо­тивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М., 1999
Мотивация - совокупность сил, побуждающих человека осуществ­лять деятельность с затратой определенных усилий, на определен­ном уровне старания и добросовестности, с определенной степе­нью настойчивости в направлении достижения определенного ре­зультата Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999
Мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения Занковский А.Н. Организаци­онная психология. М., 2000
Мотивация - это воздействие на поведение человека для достиже­ния личных, групповых и общественных интересов Генкин Б.М.
Экономика и со­циология труда. М., 1998
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пи­хало В.Т. Управление персо­налом. М., 1998
Формирование мотивации определяется, с одной стороны, реакци­ей личности на воздействие внешних факторов, а с другой - через раскрытие его внутреннего мира и мотивации поведения, лежащих в плоскости его потребностей, устремлений и ценностей Кулинцев И.М. Экономика и социология труда. М., 1999
Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на дея­тельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М., 2001
Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения общественных, групповых и личных целей посредством материаль­ных и моральных побудительных средств, а также организационных (административных) мер Политика доходов и заработ­ной платы / под ред, Савченко П.В., Кокина Ю.П. М., 2000
Мотивация труда - побуждение работников к активной, плодотвор­ной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей Труд и социальное развитие: Словарь. М., 2001

Окончание табл. 7.1
Определение мотивации Источник (авторы)
Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Управление персоналом: Эн­циклопедический словарь.
1998

Первичные и вторичныемотивы. Единой классификации мотивов не существует. Как правило, мотивы разделяют на первичные, т. е. врож­денные и обусловленные физиологией, и вторичные мотивы, т. е. соци­ально обусловленные. Ряд мотивов легко отнести к первичным или вто­ричным, некоторые квалифицировать трудно. Поэтому делаются по­пытки ввести более сложное разделение мотивов, например, вводится понятие основного мотива. К нему относят такие мотивы, как мотив привязанности, который с одной стороны, связан с первичным сексу­альным мотивом, а с другой стороны, со вторичным мотивом принад­лежности, мотив любопытства, творчества и желания манипулировать.

К первичным мотивам относят жажду, голод, потребность в сне, из­бегание боли и теплового дискомфорта, секс и материнский инстинкт. Первичные мотивы в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не столь критичны, как вторичные мотивы. Важно и то, что первичные мотивы для всех лю­дей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин «пер­вичные» не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.

Первичные и вторичные мотивы и потребности

Вторичные мотивы наиболее интересны с точки зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы относиться к категории вторичных моти­вов, мотив должен быть приобретенным. Важно, что большинство вто­ричных мотивов человек может удовлетворить только через свое участие в организации, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения. Ниже приведен перечень наиболее часто рассматриваемых мотивов трудовой мотивации и их характеристики.

Таблица 7.2
Название Содержание
Потребность в одобрении Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой.
Люди, имеющие высокую степень потребности в одобрении, склонны: более активно подчиняться общественным и групповым стандартам; учиться быстрее, когда соответствующее одобрение дается за правиль­ное выполнение, чем когда такого одобрения нет; испытывать трудности, действуя автономно, потому что боятся вызвать неодобрение начальства

Продолжение табл. 7.2
Название Содержание
Мотив достижений Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали прово­диться совсем недавно. С мотивом достижений все происходило наобо­рот. Хотя он не имеет столь долгой истории, как другие мотивы, о нем из­вестно больше, поскольку ему было посвящено множество исследова­ний. Имеется ряд тестов, позволяющих измерить силу этого мотива. Так, эффективен тест Т. Элерса, позволяющий оценить силу мотивации к достижению цели и успеху
Склонность к риску Первая трудность, возникающая при попытке разобраться со склонно­стью человека к риску, связана с тем, что само понятие «риск» возникло гораздо позже, чем обычно думают. Древние греки не знали понятия риска и вполне обходились понятием рока. На тысячелетнюю устойчи­вость этих представлений указывал Макс Вебер, отмечая, что идея боже­ственного провидения в христианстве есть не что иное, как вариант рока. Не существовало ни одной культуры, для которой понятие судьбы и рока не являлось бы центральным компонентом философии. Понятие судьбы и рока не исчезло из жизни общества и теперь. Современное понятие риска частично включает архаичные представления о детерминистской предопределенности, направлении, в котором должна протекать жизнь, о судьбе, а также частично включает более поздние вероятностные мо­дели мира.
И сегодня, как замечает ведущий исследователь проблем риска Николас Луман, «если пытаешься определить понятие риска, то впечатление такое, будто заехал в густой туман, где видимость не даль­ше бампера машины»
Потребность в немедлен­ной обратной связи Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в дос­тижениях тесно связано с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой рабо­те, как работа продавцом, когда их труд оценивается часто и по конкрет­ным критериям
Потребность в удовлетво­рении от завершения ра­боты Люди с высокой потребностью в достижениях считают, что выполнение задачи само по себе несет удовлетворение. Они не ждут наград, не меч­тают обязательно получить соответствующее материальное вознаграж­дение. Хорошим примером этой характеристики является стремление к деньгам, но не по обычным причинам, таким как желание иметь деньги сами по себе или для приобретения материальных благ. Люди с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги скорее как форму обратной связи или как оценку их работы. Если у них есть выбор между простой работой с хорошей оплатой и более трудной с низкой оплатой, они обычно при прочих равных условиях выбирают последнее. Надо от­метить, что большая часть аспектов этого мотива до сих пор не ясна и плохо изучена. Хотя отдельные инструменты, позволяющие оценить склонность к риску, имеются

Продолжение табл. 7.2
Название Содержание
Потребность в поглощен­ности поставленной зада­чей Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации. Они не могут оста­новиться или сделать работу наполовину и не чувствуют себя удовлетво­ренными, пока не приложат максимум усилий.
Хорошим примером явля­ются спортсмены. Они как бы «люди наоборот» - чувствуют себя ком­фортно только под серьезной нагрузкой. Такая преданность своему делу часто отражается на внешних проявлениях их личности, что зачас­тую негативно сказывается на тех, кто имеет с ними дело. Люди с высо­кой потребностью в достижениях часто воспринимаются другими как не­дружелюбные или как «одинокие волки». Они могут быть очень спокой­ными и редко хвастаются своими достижениями. Но они далеко не всегда сохраняют хорошие отношения с другими людьми. Обычно из та­ких людей получаются прекрасные продавцы, но очень редко - хорошие менеджеры по продажам
Мотив принадлежности Этот мотив играет очень важную роль в поведении человека. Некоторые ученые-бихевиористы считают его врожденной потребностью, ссылаясь на эффект «Маугли», но и Хоторнский эксперимент показал значимость мотива принадлежности в поведении членов организации
Мотив безопасности Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно. Безопасность есть силь­ное воздействие на поведение людей. И хотя простому мотиву безопас­ности уделялось много внимания, роль сложного, подсознательного мо­тива безопасности все еще требует более глубокого осмысления. Силу мотива безопасности позволяет оценить тест ВБК Шуберта
Мотив статуса Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно при­сущ мотив статуса, или престижа. Современного состоятельного чело­века обычно представляют как стремящегося к достижению определен­ного статуса. На самом деле статус существует с момента появления на Земле первых двух человек
Потребность во власти Она выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться у них ав­торитетом. У разных людей эта черта выражена по-разному. Юнг писал, что, «рассматривая течение человеческой жизни, мы видим, что судьбы одного обуславливаются преимущественно объектами его интересов, в то время как судьбы другого - прежде всего его собственной внутрен­ней жизнью, его субъектами». В экстремальных ситуациях такие люди чувствуют себя вполне комфортно. Но еще комфортнее они ощущают себя на высоких должностях, сопряженных с большой ответственностью и властью

Продолжение табл. 7.2
Название Содержание
Мотивы любопытства, же- лани я манипулировать и деятельности Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспери­ментировали, казалось, имеют врожденный мотив к исследованию объ­ектов, манипулированию ими и даже просто к деятельности. Это было особенно справедливо в отношении обезьян, которым создавали новые, незнакомые ситуации. Такие наблюдения и предположения относитель­но существования у обезьян мотивов любопытства, манипулирования и деятельности были позже подтверждены экспериментально. В данном случае психологи абсолютно уверены, что результаты экспериментов с животными можно обобщить и применительно к человеку. Например, этот мотив ярко выражен у детей и просто скрыт другими мотивами у взрослых
Мотив привязанности Любовь, или привязанность, представляет собой очень сложную форму общего мотива. Сложность частично связана с тем, что во многих случа­ях любовь имеет сходство с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные мотивы. В частности, мотив привязанно­сти, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуальным мотивом, а с другой - со вторичным мотивом принадлежности. По этой причине привязанность иногда относят ко всем трем категориям моти­вов, а некоторые психологи вообще не признают ее как отдельный мотив
Пассионарность и креа­тивность Природа активности человека глубоко и всесторонне исследована Л. Н. Гумилевым. Он подчеркивал, что самые на вид простенькие обоб­щения требуют такого душевного подъема и накала чувств, при которых мысль плавится и принимает новую форму, сначала поражающую, а по­том убеждающую искреннего читателя. И дело не в том, каким ходом мысли или подбором аргументов доказан тезис; это кухня научного ре­месла, знать которое, конечно, надо, но одного знания мало. Главный вопрос в том, почему иногда удается найти и доказать новый тезис. Это таинство психологии творчества, которое древние греки приписывали музе истории - Клио. Далее он отмечает, что импульс, вызывающий про­явление активности человека, может быть связан как с повышенными способностями (талант), так и со средними, и это показывает его само­стоятельность среди прочих импульсов поведения, описанных в психо­логии
Почтение или принятие авторитетов Потребность в следовании инструкциям других, потребность принимать их предложения, советы и руководство, предоставлять им возможность принимать решения, хвалить других, избегать нарушения условностей и обычаев
Порядок или любовь к по­рядку Потребность в детальной организации собственной жизни, заблаговре­менном планировании деятельности, в содержании вещей в чистоте и порядке, приведении в систему рабочего места, соблюдении отведен­ного для приема пищи времени

300* Глава 7. Мотивация Продолжение табл. 7.2
Название Содержание
Демонстративность Потребность быть в центре внимания, производить впечатление на дру­гих, рассказывать о своих достижениях, обращать внимание других на свою внешность и вызывать их комментарии
Автономия Потребность быть независимым в своих поступках, в принятии решений, говорить и делать то, что хочется, избегать ситуаций, требующих кон­формного поведения, критиковать вышестоящих, избегать ответствен­ности и обязательств
Аффилиация Потребность в установлении социальных связей, формировании стойких привязанностей, установлении как можно больше дружеских отноше­ний, потребность предпринимать что-либо с друзьями, а не в одиночку
Самопознание Потребность анализировать собственные мотивы и чувства, наблюдать за другими людьми, анализировать их чувства, поведение и мотивы, ста­вить себя на их место
Принятие опеки Потребность обращаться к другим за помощью, ожидать от них располо­жения, симпатии и понимания своих проблем, сочувствия и заботы в трудной ситуации
Доминирование Потребность быть лидером и восприниматься таковым другими, отстаи­вать свою точку зрения, принимать решения за других, предписывать, что им делать, направлять их действия и убеждать в собственной правоте
Подчинение или, в иной интерпретации, чувство вины Потребность испытывать вину и необходимость наказания за неправиль­ные действия, обвинять себя в случае неправильных действий, призна­вать свои ошибки, чувствовать себя робким в присутствии вышестоящих, чувствовать себя во многом хуже других
Проявление опеки Потребность помогать друзьям, относиться к другим с симпатией и доб­ротой, делать им маленькие услуги, быть великодушным и прощать дру­гих, проявлять сочувствие, поощрять других людей делиться своими про­блемами
Изменения или радика­лизм Потребность предпринимать что-то новое, разнообразить обычную жизнь, путешествовать, менять место проживания, знакомиться с новы­ми людьми, пробовать себя в ином качестве, экспериментировать
Выносливость или стой­кость в достижении целей Потребность выполнять работу до конца, решать проблемы до их исчезновения, избегать отвлечений и прерываний деятельности
Сексуальные потребности Фрейд предполагал, что есть один фактор, определяющий поведение человека. Этот фактор Фрейд обозначил специальным термином - ли­бидо - жизненная сила, имеющая сексуальную окраску. Этот фактор в некотором смысле похож на энергию ци (чи) в китайской медицине. Сексуальные побуждения человека подавляются в наибольшей степени ввиду различных социальных ограничений. А между тем, по Фрейду, именно они побуждают людей действовать - именно благодаря их энер­гии происходит постепенное развитие личности и достижение зрелости. Вульгарный фрейдизм обьясняет, например, выбор профессии пожар­ника подсознательными проблемами с мочеиспусканием

Окончание табл. 7.2
Название Содержание
Гетеросексуальность или ориентировка на лиц про­тивоположного пола Потребность встречаться с лицами противоположного пола, быть для них физически привлекательным (-ой), обсуждать связанные с сексом проблемы
Агрессия Потребность публично критиковать и осуждать других, высказывать другим людям свое мнение о них, высмеивать и оспаривать иные точки зрения, обвинять других, если что-то не получается, мстить за оскорб­ление

Надо отметить, что вышеперечисленные мотивы можно группировать, строя некоторые иерархии мотивов и потребностей.

Сущность мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодей­ствующих и взаимозависимых элементов:

Основной процесс мотивации

потребности — побуждения — вознаграждения. Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недос­татка чего-то важного. Мотивы, или побуждения, — индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают каждого из нас вести себя по-своему[34]. Вознаграждения замыкают цепочку и, если это удается, приводят нас в состояние удовлетворенности (табл. 7.3).

Таблица 7.3
Потребности Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других лю­дей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефици­те, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной по­требностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений
Побуждения Побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяю- щие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологи­ческий мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности

Окончание табл. 7.3

Вознаграждение Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижа­ет побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восста­новлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или со­всем устранит побуждение

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе все уси­лия, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Сложность работы с этим понятием связана прежде всего с тем, что мотив поведения невоз­можно наблюдать, можно наблюдать лишь его следствие - поведение. Если на улице у вас спросили «который час?», то мотивы этого вопроса могут быть различны.

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что озна­чает движение. Кстати, от этого же корня происходит слово «эмоция». В разных науках мотивация определяется различно. Современный ме­неджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника.

Мотиввционные комплексы. Междумотивамисуществуетопределен- ная взаимосвязь. Например, мотив безопасности и мотив достижения объединяет одно чувство — страх. Поэтому человек с высокой мотиваци­ей достижения испытывает низкую потребность в безопасности, и на­оборот.

Надо иметь в виду, что человек, выполняя работу, руководствуется в своей деятельности далеко не одним мотивом и даже разнонаправлен­ными мотивами или сложной цепочкой последовательно связанных мо­тивов. Поэтому мотивация опирается на мотивационной комплекс, т. е. определенное единство связанных между собою стимулов и мотивов. Здесь следует обратить внимание на термин «единство». Оно предпола­гает следующее: наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в процессе труда мотивов; наличие нескольких стимулов, от­носящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении управления; наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами, являющейся результатом воздействия стимулов; ус­тойчивость мотивационных комплексов; способность их к модерниза­ции, особенно на основе смены приоритетов стимулов и мотивов; спо­собность к автономному снятию противоречий между мотивами, а так­же между мотивами и стимулами.

Модель Лоренца. «Гидромеханическая» модель, предложенная Ло- ренцом для объяснения инстинктивных форм поведения, позволяет, хо­тя и не полностью, объяснить связи, существующие между физиологи­

ческим состоянием организма и раздражителями, поступающими из ок­ружающей среды. Для того чтобы объяснить, как проявляются инстинктивные действия, Лоренц предложил модель, которая показы­вает, каким образом биологические побуждения могли бы зависеть од­новременно от внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы должны быть связаны с количеством энергии, имеющейся в нервной системе и используемой для определенных дейст­вий; они соответствуют совершенно определенным моментам годового цикла данного вида. Что касается внешних факторов, то они представ­ляют собой стимулы, связанные с данной потребностью.

Модель, предложенная Лоренцом1 (рис. 7.1), включает резервуар, в котором накапливается энергия, идущая от нервной системы, и стер­жень с пробкой, который с помощью пружины удерживает закрытым выход из резервуара; к стержню подвешена платформа, на которую мож­но ставить гири различного веса, соответствующие внешним раздражи­телям разной силы.

Здесь возможны, например, следующие ситуации.

1 Годфруа Ж. Что такое психология: в 2 т. М.: Мир, 1996.

1. Скопившаяся энергия такова, что она сама по себе может вызвать открытие резервуара и инициировать какое-то поведение.

Рис. 7.1. Гидромеханическая модель Лоренца

2. Внешний раздражитель настолько привлекателен, что ответная реакция может наступить и при отсутствии объективной потребности. Например, вкусная еда может вызвать появление аппетита даже у совер­шенно сытого человека.

Однако чаще всего наблюдается местное действие внешнего и внут­реннего факторов, равных или неравных, но так или иначе дополняю­щих друг друга. Теория Фрейда в предельно упрощенном виде основана на сходном принципе. По мнению «отца психоанализа», внутренним фактором, действующим в организме с самого рождения, является сек­суальная энергия, которую он назвал либидо. Подавляемые влечения входят в «большой резервуар» того, что составляет источник всех жела­ний. Но они могут быть удовлетворены только в том случае, если Я не сопротивляется им (в связи с тем, что их реализация может помешать приспособлению индивидуума к миру) или если давление морального сознания, «сверх-Я», действует не слишком сильно.

В обществе без запретов различные действия в каждый период жиз­ни действительно проявляются совершенно непринужденно, как только накопившаяся энергия оказывается достаточной или внешняя ситуация начинает достаточно сильно стимулировать. Однако в большинстве культур дело обстоит иначе: к ограничениям, накладываемым жизнью и воспитанием в обществе, добавляются еще цензурные запреты. Все это мешает свободному расходованию энергии и иногда порождает плохо осознаваемое чувство стеснения, приводящее к беспокойству и агрес­сивности. Тогда человек, чтобы дать выход избытку энергии, обращает­ся к более приемлемым для общества стимулам и действиям. Но как объяснить желание прыжков с парашютом?

По-видимому, в таких случаях человек, лишенный раздражителей, ищет ситуацию, которая позволила бы ему узнать что-то новое или ис­пытать какое-то возбуждение. Эту потребность в возбуждении не объяс­няет гомеостатическая модель в рамках теории биологической мотива­ции - согласно этой модели мы стремились бы лишь уменьшить раздра­жители, связанные с чувством голода, жажды, боли и т. п.

Фордизм. Другим фундаментальным подходом к трудовой мотива­ции явилась система Форда, в которой проблема эффективного исполь­зования человека, а значит, и проблема трудовой мотивации являлись центральными. Значительным достижением Форда явилось внедрение конвейера, который, в частности, позволил существенно снизить требо­вания к качеству рабочей силы. Форду удалось доказать, что одно и то же число сотрудников, работающих порознь, и те же рабочие, организо­

ванные оптимальным образом, например в конвейер, дают совершенно различный объем продукции. При этом требования к индивидуальной квалификации заметно снижаются.

Содержательные модели мотивации

Перечисленные мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки све­сти их в какую-то систему мотивов. Все существующие теории мотива­ции можно сгруппировать в две группы: содержательные теории, кото­рые предполагают, что необходимо определить те внутренние потребно­сти, которые заставляют действовать его определенным образом, и в процессуальные теории, которые не касаются содержания мотивации и заключаются в изучении поведения людей, их восприятия тех или иных действий, событий, базирующихся на личном опыте познания ок­ружающей действительности. Содержательные теории полностью кон­центрируются на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и со­всем не уделяют внимания самому процессу мотивации (табл. 7.4).

Таблица 7.4
Теории Автор или основ­ной сторонник Основные представления
1 Классиче­ская Форд, Тейлор Люди будут сильно мотивированы, если их вознагражде­ние непосредственно связано с производительностью труда
2 Иерархии потребно­стей Маслоу Потребности воздействуют на мотивацию к деятельно­сти. Иерархия пяти групп потребностей представлена в виде пирамиды, в основании которой - физиологиче­ские потребности, на вершине - потребность в самореа­лизации
3 ERG Альдерфер Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз, если не удовлетворяется потреб­ность верхнего уровня
4 Приобре­тенных по­требностей МакКлелланд Потребности приобретаются и развиваются под влияни­ем обучения и жизненного опыта, при этом рассматрива­ется взаимоотношение отдельных групп потребностей
5 Двух фак­торов Херцберг Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические (условия работы) могут сделать работника несчастным, но не способны мотивировать его. Мотиви­рующие факторы - это потребности более высокого уровня: признание, содержание работы и возможность роста. Воздействие на мотивацию оказывают только те факторы, которые приводят к развитию состояния удов­летворенности

20-83

Окончание табл. 7.4
Теории Автор или основ­ной сторонник Основные представления
6 Человече­ских отно­шений Лайкерт Руководитель - ключевой фактор мотивации. Он должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами команды и значительными лицами.

Пирамида потребностей. Маслоу выдвинул две идеи, оказавшие ог­ромное влияние на все теории трудовой мотивации. Во-первых, Маслоу предположил, что потребности группируются, что позволяет предполо­жить существование метапотребностей, которые проявляются через по­требности группы. Во-вторых, по мере удовлетворения потребностей одной группы актуализируются потребности другой группы. Теория Маслоу проста и, пожалуй, самая популярная.

Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определен­ного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизи­ровать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным по­ложением теории является то, что не сама потребность движет челове­ком, а ее неудовлетворенность. Так что историей движут неудовлетво­ренные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они переста­ют мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, чело­век не станет стремиться достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. По­требности первого уровня Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней - приобретенными. Ниже дается их краткое описа­ние.

1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базо­вый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.

2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребно­сти. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопас­ности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие уг­роз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в за­блуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действи­тельности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «по­требность в принадлежности» или «социальные потребности». Скорее всего, Маслоу использовал слово «любовь» в смысле, употребляемом в христианстве: Бог — это любовь. Реализовать эту потребность можно путем предоставления работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. Эффективно и создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. Необходимо регулярное участие в принятии решений и спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включают более высокие потребности чело­века. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уваже­ние со стороны других людей, создание условий работнику для регу­лярного и системного повышения квалификации, привлечение работ­ников к разработке целей развития предприятий и выработке реше­ний, делегирование подчиненным дополнительных полномочий, обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице, объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение, создание условий для повыше­ния социально-экономической и творческой активности.

5. Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших по­требностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концеп­цией «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной моти­вацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реаль­ность. Практически это означает создание условий для развития творче­ского потенциала и его использования и формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Между мотивами Маслоу и стадиями развития Фрейда существует корреляция. Мотив безопасности и уверенности в будущем, а также по­требность в принадлежности и в общении соответствуют оральной ста­дии психосексуального развития. Мотив получения вознаграждения за труд коррелирует с анальной стадией. Мотив уважения окружающих и самоуважения коррелирует с фаллической стадией, а потребность в са­мосовершенствовании и профессиональном росте — с генитальной ста­дией.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напря­мую использована в трудовой мотивации. В общем виде иерархия по­требностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 7.2.

Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Сово­купность человеческих потребностей тоже необязательно должна оста­ваться постоянной. Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетво­ряет примерно: базовые потребности — на 85%, потребности в безопас­ности — на 70%, тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потреб­ность в самовыражении — менее чем на 10%.

На первый взгляд содержательная модель и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, немногие исследования да­ли слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдель­ные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени опера- ционализации мотивов их результаты трудно сопоставимы. Если гово­рить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предло­женная Маслоу структура потребностей не подтверждается.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Мас­лоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в нау­ку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что «общие идеи, лежащие в основе тео­рии Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в рос­те». Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и кон­цепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В дейст­вительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Други­ми словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребно­стей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны.

Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начина­ют влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исхо­дит от самой нижней неудовлетворенной потребности.

Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение со­трудников к работе.

Развитие пирамиды. Американские социологи П. Херси и К. Блан- шард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, т. е. что из концепции Маслоу существуют исклю­чения.

Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовле­творены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребно­стей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое ис­ключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для средне­го класса.

Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ-менед­жеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетвори­ли низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т. п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не слу­чайно: бизнес — продолжение их творческого «Я». (Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил моди­фицированные версии своей теории.) Для сравнения все три варианта модели Маслоу приведены на рис. 7.3.

Достоинства и недостаткимодели Маслоу. Ненадодумать,что моти- вационная модель Маслоу безупречна и ее нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в ней недостатки в теоретическом и практическом аспек­тах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что модель Маслоу имеет следующие недостатки.

1. Категории Маслоу не пригодны для решения практических за­дач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в каче­стве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провес­ти, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведе­ние согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться од­ним и тем же мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, вы­полняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиоло­гической потребности.

Совершенствование

способностей

Совершенствование

способностей

Уважение, статус

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Совершенствование способностей Уважение, статус

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Рис. 7.3. Три варианта теории Маслоу: а - классический (для групп населения с малыми доходами); б - модифицированный (для среднего класса); в - обратный (для высшего

класса)

Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мо- тивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методоло­гических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведе­ния человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего производственного долга? В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стре­мящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретиче­ских и практических аспектов действующих ныне мотивационных моде­лей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критиче­ские замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной мо­дели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мо­тивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффектив­ность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясно, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации, Б. Карлоф предлагает следующие подходы.

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспектив­ность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных це­лей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебеж­чиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

Двухфакторная теория удовлетворенности работой Ф. Херцберга. Мотивационно-гигиеническая теория (теория обогащения труда) Ф. Херцберга1 рассматривает влияние различных факторов на произво­дительность труда. Фредерик Херцберг, психолог по образованию, изу­чал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультаци-

Херцберг Ф. Производственная мотивация. М., 1959.

онные услуга. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов основывается на иерархическом

подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изме­нения индивидуального поведения человека в процессе труда. Фактора­ми атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии заня­тости, политика управления компанией и взаимоотношения сотрудни­ков. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному из­менению поведения. Гипотеза Ф. Херцберга о том, что человек должен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предложений получили широкое распространение в 1970-х годах. Руководители компаний используют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняе­мых операций, сторонником которых является Ф. Херцберг. Он крити­ковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процессе труда. На современном этапе развития общества интересо­вавшие Ф. Херцберга темы кажутся весьма далекими от текущих про­блем, что подчеркивает теоретическую слабость его основных допуще­ний.

Фредерик Херцберг продолжил работу Маслоу и создал модель под­держания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовле­творенности или неудовлетворенности работой, а также причин повы­шения и снижения производительности труда он разработал в г. двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения. Мотивационно-гигиениче- ская теория основана на предположении, что удовлетворенность и не­удовлетворенность трудом не должны оцениваться в едином измери­тельном континууме (т. е. по одной шкале). Другими словами, посколь­ку мы имеем две разные группы факторов, одна из которых влияет на удовлетворенность, другая — на неудовлетворенность, то соответственно необходимы и разные методы измерения и воздействия на них.

Во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (условия/стимулы орга­низации), влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовле­творенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность ра­ботой» (гигиенические факторы) (рис. 7.4).

Традиционный биполярный взгляд

Неудовлетворенность

Удовлетворенность (Модель Херцберга)

Мотиваторы

Удовлетворенность

Отсутствие удовлетворенности

Гигиенические факторы

Отсутствие неудовлетворенности

Рис. 7.4. Традиционный подход и модель Херцберга

Херцберг выделяет две группы факторов - гигиенические и мотива- ционные.

Гигиенические факторы: политика компании и стиль управления; ме­тоды контроля за персоналом; отношения с коллегами по работе; уро­вень оплаты; статус работника в организации; условия и безопасность труда.

Мотивационные факторы: достижение успеха; признание за дости­жения; интерес к работе; ответственность; профессиональное совер­шенствование; должностной рост.

Гигиенические факторы удерживают работника от разочарования в труде, препятствуют его психическому расстройству. Они создают об­щий положительный настрой работников на трудовую активность, но не выступают в роли активных мотивационных сил. Улучшение этих фак­торов первое время действует как стимул. Но затем люди свыкаются с лучшим и принимают его как должное. Недовольство уменьшается, но стимулов уже нет. Это внешнее стимулирование, которое Херцберг сво­дит к образной формуле ПЕПЗ — «Пни Его Под Зад» — в физическом или психологическом смысле. Наличие мотивирующих факторов (одно­го, двух или всех шести) повышает степень удовлетворенности человека работой, увеличивает его мотивацию.

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, ус­пех, признание, интересное содержание работы, возможности для про­фессионального роста, служебное положение, ответственность. Наибо­лее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграж­дение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, с коллегами, политика фирмы.

Неудовлетворенность

Гигиенические факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, на­зываемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Херцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терми­нологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают под­

держивать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относится умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел первую формулу: рабочая обстановка минус гигиенические фак­торы равняется состоянию неудовлетворенности.

Вторая группа факторов, называемых еще «удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсут­ствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Вторая формула гла­сит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется со­стоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.

В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовле­творенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовле­творенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов под­держания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовле­творенности. Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, пре­доставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохране­ния и социального обеспечения и другие социальные программы. Неко­торые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощ­рений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддержи­вают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпо­чли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удоволь­ствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зда­ниях могут трудиться люди, моральный дух и производительность кото­рых очень высоки.

Херцберг утверждает, что отношение людей к своей работе переве­шивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Херц- берг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непо­средственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работни­ка, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее из­нутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор дости­жения означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работ­нику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно.

Непосредственно сама работа является очень важным фактором мо­тивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе «от звонка и до звонка». Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвиже­ние по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после как на них возлагалась дополнитель­ная ответственность.

Согласно теории Херцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регу­лярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хо­тят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором под­держки для одного, может служить фактором мотивации для другого.

Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не ги­гиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности ра­ботой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассмат­риваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «ги­гиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факто­ры ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум пре­дотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Херцбергу, про­граммы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, на­полнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигие­нические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвова­ли бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестно­стей.

Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: Когда вы испытыва­ли наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порожда­ло? Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отно­шение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, бы­ли интересными и достаточно согласованными. Высказанные положи­тельные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою ра­боту и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным обра­зом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны главным об­разом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Херцберг сделал заключение, что удовлетворенность связа­на с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Херцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами.

Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к фак­торам, которые носят превентивный характер; в теории Херцберга к ги­гиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворен­ность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Херцберга. Она была подверг­нута тестированию, хотя при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляет­ся возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может при­вести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные ги­гиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут при­вести к удовлетворенности работой.

Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к моти­ваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выво­ды на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персо­налом, теория исходит из предпосылки существования тен­денции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, норма­тивные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с тео­риями организационной культуры, в выявлении факторов, влияющих на решение об участии в организации, или на удовлетворяющее органи­зацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организа­ции. С другой же стороны, ее информативность является незначитель­ной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздей­ствующими факторами и поведением сотрудников. Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулирова­ны в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относи­тельно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо кон­кретный стимул или вклад влияет на решение об участии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, дос­таточно достоверно сделаны быть не могут.

Теория Херцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с ок­ружающими условиями. Грубо они соответствуют низшим уровням по­требностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовле­творенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое «основание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигие­нические факторы не создают мотивации.

Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуж­дают людей к деятельности. В некотором приближении они соответст­вуют потребностям высших иерархии Маслоу. Согласно теории Херцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, со­держание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Херцберга пролила новый свет на содержа­ние трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучше­ние условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные ре­шения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет до­полнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Херц-

берга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивиру­ют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров дума­ет, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовле­творенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности.

был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения че­ловеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиениче­ских потребностей, что характерно для большинства современных орга­низаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории персонал будет мотивировать только работа, требую­

щая определенных усилий и обеспечивающая возможности достиже­ний, признания, ответственности, продвижения и роста.

Мотиваторы и гигиенические факторы

Между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда име­ет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворе­ние одних потребностей может компенсироваться убыточным удовле­творением других. Проведенные социологические исследования дали следующие конкретные результаты (табл. 7.5).

Таблица 7.5
Мотиваторы и гигиенические факторы Заставляют

лучше работать, %

Делают работу при­влекательнее,

%

И то и

другое вместе, %

Хорошие шансы продвижения 48 22 19
Хороший заработок 45 22 22
Признание и одобрение хорошей работы 41 34 17
Работа, заставляющая развивать способности 40 22 20
Сложная и трудная работа 38 30 15
Работа, требующая самостоятельности мышления 32 33 17
Интересная работа 36 35 18
Работа, требующая творчества 35 31 20
Спокойная работа 13 61 15
Тихая и чистая работа 12 56 2

Окончание табл. 7.5
Удобное расположение 12 56 12
Хороший коллектив 17 54 13
Хорошее руководство 19 52 12
Доступность информации 21 49 16
Гибкий график 18 49 15
Дополнительные льготы 27 45 18
Справедливое распределение заданий 21 45 8

Кросскультурное исследование трудовых биографий, проведенное в разных странах мира, показывает, что около 80% факторов, обеспечи­вающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами.

Что касается неудовлетворенности трудом, то она уже на 70% связа­на именно с внешними побуждениями к труду.

При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуж­дены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних сти­мулах, а это порождает такое ощущение зависимости, которое может быть снято или компенсировано лишь в ходе забастовки или через пас­сивное сопротивление — снижение выработки, замедление работы и пр.

Внутренние мотиваторы заставляют людей прикладывать к работе все силы и умения, в то время как внешние стимуляторы не способны заставить человека трудиться с полной отдачей.

Таким образом, делает вывод Ф. Херцберг, можно считать много­кратно доказанным тот факт, что гигиенические потребности работ­ника (хорошая оплата, удобная производственная среда, нормальные условия труда) должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворенность и ухудшаются результаты труда. Од­нако только работа, сама по себе будучи интересной, разнообразной и творческой, может мотивировать человека на постоянный эффек­тивный труд.

Херцберг советует обогащать объем операций, выполняемых одним человеком, подбирать работы по способностям и склонностям, устра­нять некоторые виды контроля, смягчать характер надзора, давать рабо­чим задания, требующие искусства, признавать их успехи и т. д.

«Если бы хоть малая доля времени и средств, затрачиваемых сейчас на «гигиену», была бы уделена обогащению труда, - считает Херцберг, - то отдача как в человеческом, так и в экономическом смысле принесла бы промышленности и обществу величайшие дивиденды».

Примерыуспешных проектов обогащения труда, приводимые Херц- бергом.

1.Моторостроительная компания «Камминзэнджин».

Работники этой компании, включая управленческий персонал, по­следовательно обучаются всем видам работ. Начиная с главного — сбор­ки и испытаний, — каждый выбирает себе специализацию по душе и способностям. Все занятые в компании получают базовую бухгалтер­скую подготовку, учатся подсчитывать издержки производства. Ключе­вая идея состоит в том, чтобы максимизировать квалификацию, повы­сить автономию работников и одновременно ослабить значение ложных статусных символов для большего сплочения персонала.

Большинство компаний концентрирует внимание на 10% рабочей силы, у которой нет установок на эффективный труд, пытаясь заставить их работать эффективнее. «Камминз энджин» направляет свои усилия на мотивацию 90% работников, у которых такие установки есть, помо­гая им получить опыт, необходимый для успешного выполнения задач.

2. Управлениематериально-технического обеспечения ВВССША.

Там внедрен своего рода «внутрифирменный хозрасчет», построен­ный на прямых отношениях между производителями работ и клиентом сверху донизу. Основной внешний клиент отделения ремонта техники — это летчик-испытатель, принимающий работу у авиамеханика — основ­ного внутреннего клиента всех служб отделения, так сказать, генераль­ного подрядчика.

Опыт УМТО ВВС США показывает, что тесные обратные связи типа «клиент-производитель (поставщик)» помогают добиться как минимум трех вещей: создания основы для улучшения производства в каждом зве­не технологической цепи; устранения разделения работ на главные и не­главные; ускорения институализации в результате межгрупповой коопе­рации, требуемой при проведении сложных работ.

Достоинства инедостаткимоделиХерцберга. Хотядвухфакторнаятео- рия Херцберга широко используется в учебной литературе и имеет значе­ние для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, уп­рощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступа­ли от методологии критической ситуации, использованной им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, существуют относя­щиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что внес существенный вклад в изучение тру­

довой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Мас-

21 -83

лоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Херцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее неспра­ведливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проек­тирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Херцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Херцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факто­ров работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не дос­тиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

ТеорияприобретенныхпотребностейД.Мак^елланда. В работахДэ - вида прослеживаются четыре имеющие непосредствен­

ное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, глав­ным образом предназначенной для практической реализации стремле­ний к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изме­нений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществ­ление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проек­тов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья те­ма заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навы­ков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специ­альностям — от ученого до социального работника, от секретаря до ди­ректора, от священника до адмирала.

Концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для удовлетворения этих потребно­стей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакК- лелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека дости­гать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выра­женной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожи­дают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.

Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потреб­ность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно за­ниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, насту­пающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т. е. они не командные игроки.

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть от­несена не только к характеристике отдельных людей, но и к характери­стике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обыч­но имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень по­становки целей и стремление работать в команде при продвижении та­ких работников по иерархии организации. В целях регулирования уров­ня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в ра­боту механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативно­сти, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректи­ровать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить бо­лее высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.

Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, за­нимающимся предпринимательской деятельностью, но может поме­шать работнику, если он занимается управлением в большой организа­ции.

Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к друже­ским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они ко­му-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выра­женной потребностью стремятся занимать посты в организации, кото­рые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиента­ми, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия та­ких работников (обратная связь), позволять работникам широко взаи­модействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы. Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.

Потребность во властвовании также является приобретенной чело­веком в результате его социализации. Человек стремится контролиро­вать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стре­мится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому — стремление избегать вла­сти, ответственности. Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности коман­довать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения по­ставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, по­этому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти — не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стрем­ление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным спо­собом. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной рабо­ты менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позво­ляют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.

Данные потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции Маслоу и Альдерфера (см. ниже). Более того, проявление влияния этих потреб­ностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Ес­ли работник находится на руководящей позиции и имеет высокую по­требность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативно­му с точки зрения выполнения менеджером своей работы влиянию мо­жет привести комбинация сильной потребности достижения и властво­вания, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направ­лении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно по­нимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработ­ке методов управления поведением человека.

Теория трех факторов (ERG) Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Херцберга и в особенности Маслоу получили раз­витие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель кате­горий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпи­рическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархи­ческой теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth).

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотно­сятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы по­требностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключе­нием групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть чле­ном семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремле­нием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенство­ванию. Альдерфер предлагает три основные потребности: существова­ние, отношения, рост. Первый уровень — потребности существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. По­требность в отношениях включает взаимоотношения человека с общест­вом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. По­следний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерар­хической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении чис­ла уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположе­ния, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответ­ствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, лю­бой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (от­ношений с другими), тем более важными становятся потребности суще­ствования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребно­сти роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем бо­лее важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Херцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворе­ния потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо яв­ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда мо­гут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать не­удовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовле­творяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей мо­жет идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Пи этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребно­сти более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потреб­ности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает про­цесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответст­вии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхожде­ние от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, проис­ходит переключение на более конкретную потребность. То есть имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням по­требностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребно­стей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т. е. пораже­ния в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребно­стей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей

организации. Например, если у организации нет достаточных возмож­ностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разоча­ровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на по­требность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека (рис. 7.5).

РИС. 7.5. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей

К. Альдерфера

Достоинства и недостатки модели ERG. Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противореча­щие ей, многие современные аналитические работы по трудовой моти­вации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Херцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена мно­гих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособ­ность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой моти­вации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Херцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непо­средственно транслированы в реальную практику управления человече­скими ресурсами.

Обобщение теорий содержаниямотивации. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизиро­ванное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет оп­ределенное отличие. Например, в иерархии Маслоу потребности распо­ложены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории Аль- дерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утвержде­ние, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям

идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребно­стей и выдвигает идею взаимовлияния. У Херцберга потребности делят­ся на две большие группы — мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воз­действие на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребно­сти и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных тео­риях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда со­звучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Херцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд эмпирических исследований и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наи­большей степени это относится к теориям Маслоу и Херцберга. Во-вто­рых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежа­щих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют вни­мания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий воз­можности их непосредственного практического применения. Исправля­ют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процес­су мотивации.

Теория ожидания. Мотивационная теория ожидания Врума1 давно известна (за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация») как метод «кнута и пряника». В Библии и даже в античных мифах имеется множество историй про меч над головой и королевских дочерей. Виктор Врум внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожида-

' Врум В. X. Труд и стимулирование. М.: Прогресс, 1994.

ний (рис. 7.6). Неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не го­ворят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что пове­дение, обусловленное мотивацией, является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем.

1. Под «валентностью» подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательно­стью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой че­ловек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (постав­ленной цели), представляет собой показатель математической вероятно­сти успеха.

2. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

3. Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произ­ведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности дос­тижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот ва­риант, при котором М достигает максимума: М - Г(V X К), где 1 - раз­личные результаты, а 0 < Р1 < 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, на­пример продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудо­вой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков со-

Сила мотивации F- 2 валентностей х х ожидание

Ожидание I
Результаты первогоуровня

Результат 1 Результат 2

Результаты второго уровня

Результат 2а Результат 26 Результат 2с

Рис. 7.6. Теория ожидания, или теория VIE Врума в трудовой мотивации

Результат 1а Результат 16

22-ВЗ

деракательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как аль­тернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать прове­дение множества исследований.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием «валентность» Врум понимает устойчивость предпоч­тений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положи­тельной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна ну­лю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной ва­лентность является в том случае, когда человек предпочитает не доби­ваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инстру- ментальность результата первого уровня для достижения результата вто­рого уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по служ­бе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматрива­ется как средство для продвижения по службе (результат второго уров­ня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания пред­ставляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Не­смотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогич­ным составляющей «инструментальность» в валентности, в действи­тельности это совершенна разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструмен- тальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (ко­леблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приве­дет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраиче­ской суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описы­вает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуаль­ные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объ­яснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуаль­ные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, и ожиданий. Поэтому

теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты моти­вации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкрет­ных предложений относительно того, чем мотивируются члены органи­зации, как это делают модели Маслоу, Херцберга и Альдерфера.

Основополагающие положения теории Врума эмпирически хорошо подтверждены, однако по конкретным вопросам едва ли можно провес­ти эмпирическое тестирование.

Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом мож­но мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вме­сте с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на ве­роятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма мо­жет влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и неста­бильность поведения.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жиз­ни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную поли­тику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современ­ной моделью трудовой мотивации и породила множество исследова­тельских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, по­скольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низ­ка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, теория справедливости предполага­

ет баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, ра­ботник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рациона­лизации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Модель Портера—Лоулера.В содержательныхтеориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а не­удовлетворенность снижает исполнительность. Модель Херцберга в дей­ствительности представляет теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и ис­полнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполни­тельностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мо­тивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 7.7. изображена модель со многими переменными, которую ис­пользуют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью.

Как показано на рис. 7.7, блоки в основном соответствуют парамет­рам уравнения Врума. Однако существенным является указание Порте­ра и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредствен­но не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредо­вана способностями, чертами характера и представлением работника

Рис. 7.7. Мотивационная модель Портера -Лоулера

о собственной роли. В модели Портера — Лоулера более важным счита­ется то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные ис­следования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвя­зи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенно­стью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера — Лоулера более, нежели модель Врума, ориен­тирована на практическое использование, она все же очень сложна, что­бы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятель­ности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворен­ностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менедже­ры по работе с персоналом (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Модели ожидания

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.

3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельно­сти.

4. Неопределенность требований к этой работе

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

2. Определить желаемый уровень выполнения работы.

Л

3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.

4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы

Большое количество исследований было проведено для выяснения того, чем определяется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Э. Лоулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской литературы по исследованию мотива­ции.

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди, когда инди­виды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получать, они чувствуют себя неудовлетворенными.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и исполнение работы с анало­гичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить возна­граждения, т. е. сравнивает собственный вклад с вкладом других людей относительно полученных вознаграждений. Более подробно этим зани­мается теория мотивации.

На первом этапе (взаимо­связь между мотивацией и выполнением работы) не- преодолеть

барьеры

На завершающей стадии (взаимосвязь между вы­полнением работы и удов­летворенностью) даются

следующие рекоменда­ций

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность ра­ботника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние воз­награждения — это оценка самих себя, исполнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграж­дения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, зара­ботная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Сре­ди исследователей ведутся споры, что является более важным для опре­деления удовлетворенности работой - внутренние или внешние вознаграждения. Большинство исследователей подчеркивают важ­ность обоих видов вознаграждения. Один из выводов не вызывает спо­

ров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные возна­граждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на раз­личных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях.

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие воз­награждения. Например, большая или богато обставленная контора час­то рассматривается как вознаграждение в виде ощутимого престижа, ав­тономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью по­нято не до конца, прежде всего оно динамично, так как меняются люди и обстоятельства. Однако имеются важные соображения, которые ме­неджеры могут использовать для совершенствования и распределения вознаграждений.

Во-первых, вознаграждения должно хватать на самое необходимое для работника, иначе говоря, удовлетворять его минимальный жизнен­ный уровень. Эта проблема более-менее решается посредством регули­рования этих процессов со стороны законодательства, профсоюзных контрактов и управленческой добропорядочности, что обеспечивает ми­нимум вознаграждения на большинстве предприятий.

Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознагражде­ния с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от качества вознаграждений, которые они получают. Если осознается не­справедливость, то возникает неудовлетворенность.

В-третьих, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эф­фективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности; справедли­вым; индивидуально ориентированным.

Подстраивание вознаграждения под каждого работника индивиду­ально является наиболее сильной тенденцией последнего времени. Сис­тема «кафетерия» (которая будет раскрыта ниже) все больше набирает вес. Разумеется, в любой системе вознаграждения можно, если поис­кать, найти недостатки. Однако если преследуется цель добиться от ра­ботников удовлетворенности вознаграждением, то построение системы вознаграждения на основе системы «кафетерия», (т. е. выбора работни­ком тех благ, которые ему больше подходят из тех, что предлагает рабо­тодатель на определенную сумму), является первым, что приходит в го­лову менеджеру по персоналу или директору предприятия.

Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразде­лять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание мно­гих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок не­обходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках ор­ганизационного поведения.

Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она вы­гладит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое дос­тавляло им неприятности. У любого действия или поведения есть по­следствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкреплен­ного научения[35]. Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет по­зитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсе­нал средств позитивного подкрепления, используя, например, искрен­нюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хоро­шо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвиже­ние на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной менеджер прибе­

гает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремле­нии работника покинуть неприятную ему должность и перейти на но­вую.

Научение наказанием — такой тип модификации поведения, кото­рый большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение

премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что ес­ли работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работни­ки, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелатель­ного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить не­навистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед ма­лым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полако­миться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т. е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии до­быть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не оста­лось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжи­тельный эффект.

ТеориятрудовоймотивацииД.АткинсонаК Понятие рискафигуриру- ет в теории трудовой мотивации Д. Аткинсона. Его теория мотивации относится к классу процессуальных теорий, которые характеризуются тем, что при изучении мотивации выходят за рамки внутреннего мира отдельного индивида, структуры его мотивов и потребностей и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, т. е. уделяют внима­ние социальному контексту, роли ситуации в побуждении работников к эффективному труду. Основные параметры модели выбора риска (мо­дель рискового выбора / risk-taking model (1957, 1964) — это ожидание, ценность и мотив. Таким образом, поведение работника в теории Д. Ат­кинсона рассматривается как взаимодействие индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации.

Достижение предполагает наличие некоторой цели, ориентации на задачу. Поведение человека направлено на избегание провала столь же, сколь и на достижение цели. Предполагается, что в процессе обучения и работы у человека формируются два устойчивых мотива: мотив стрем­ления к успеху (Ms (success)) и мотив избегания неуспеха (М/ (failure)), причем оба они рассматриваются в контексте вероятности успеха. В этих мотивах проявляются личные качества человека и стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо внут- риличностных переменных в модели Д. Аткинсона выделяют также две ситуативные переменные: ожидание успеха, или субъективная вероят­ность успеха (Р, (probability of success)), с которой работник ожидает за­вершения своей деятельности, и побуждение, или привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Is (insentive)). При этом при­влекательность успеха и вероятность успеха связаны следующим обра­зом: 7S = 1 — Ps. Это означает, что в пределах единицы чем выше привле­кательность успеха, тем ниже его вероятность, и наоборот, чем выше ве­роятность успеха, тем ниже его привлекательность. Так, если успех в выполнении задания трудовым коллективом предопределен и сотруд­ник не видит зависимости успеха от своих собственных усилий, то для него привлекательность выполнения задания, привлекательность дости­жения будет минимальной.

Стремление к успеху, согласно модели Д. Аткинсона, выражается следующим произведением: {Ms х Ps х Q, а стремление избежать неус­пеха: (Mfх Р/Xfy, гдеР/— субъективная вероятность неудачи, alr- по­буждение избегания неудачи. При этом Ps + Р}—1, т. е. при вероятности успеха, стремящейся к 1, вероятность неуспеха будет стремиться к 0. Модель связывает все эти переменные формулой результирующей тен­денции: Tr = (Ms х Рг x Q - (Mf x Р/Х /у)[36]. Исходя из данной модели, нетрудно сделать вывод о том, что произведение ожидания успеха и побуждения от успеха = 1 является максимальным при средней вероятности успеха Р, = 0,5. Отсюда следует предсказание модели, что задачи средней субъективной трудности = будут предпочитаться при том условии, что мотив успеха (достижения) сильнее, чем мотив не­успеха (избегания неудачи) (А/, > Mf). У неуспешно мотивированных личностей (мотив избегания неудачи сильнее мотива достижения: Mf > Ms) максимум избегательной тенденции получается в задачах сред­ней трудности.

Выводы модели Д. Аткинсона можно сформулировать следующим образом: модель вводится не для предсказания выбора цели, но для предсказания выбора альтернативы действия при заданной достиженче- ской цели. Тип альтернатив действия ограничен выбором между различ­ными степенями трудности некоторой задачи. Речь идет о том, при ка­кой степени трудности испытуемый считает, что он может достичь за­данной цели. Если цель определяется положительно (мотив достижения сильнее мотива избегания неудачи) > т. е. личность стремится проявить возможно более высокую способность и ориентируется на ус­пех, то модель предсказывает выбор средних трудностей в качестве ком­промисса между более привлекательными, но едва ли решаемыми труд­ными задачами и решаемыми, но непривлекательными легкими задача­ми (в данном случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха). Работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочита­ют экстремальные задачи и относятся к «рисковому» типу личности.

При отрицательно определяемой достиженческой цели (мотив избе­гания неудачи сильнее мотива достижения успеха) т. е. когда личность стремится прежде всего к тому, чтобы не скомпрометировать себя неуспехом, результирующая тенденция избегания является наи- при легких задачах, когда личность едва ли рассчитывает на неуспех (низкая или когда из-за высокой трудности задачи неуспех не компрометирует личность (низкое отрицательное побуждение неус­пеха:

При эмпирической проверке, несмотря на то что были выделены не­которые противоречия, модель работала адекватно. Позже исследовате­ли обращали внимание на дополнительные факторы, которые влияют на результаты, получаемые с помощью данной модели, например сте­пень жесткости стандартов самооценки или ориентация на будущее при формулировании цели, связываемая с ожидаемым прогрессом в науче­нии, и др. Существует много модификаций данной модели, расширяю­щих ее.

Кроме мотива достижения, существуют и другие мотивы рискового поведения: любовь к риску, желание отличиться (получить награду), по­вышенное чувство долга (ответственности), стремление доказать себе способность на героический поступок, потребность заслужить уважение у других (аффилиация), осознание особой важности такого поведения для людей. Также, принимая риск, субъект может руководствоваться по­требностями в деньгах, в физическом комфорте, в социальном прести­же, в соответствии этическим нормам и др.

ПДА). Применение знаний о субъективном риске в работе организа­ции.

Знание о риске на индивидуальном уровне может быть использова­но в управлении персоналом организации. Задача управления персона­лом в данном аспекте сводится к выяснению соотношения квалифика­ции и личными качествами людей со степенью рискованности их дея­тельности, а также к обеспечению соответствия между этими параметрами и формированию определенной культуры поведения с уче­том фактора риска. Предполагается, что формирование культуры такого поведения осуществляется через предотвращение неоправданного рис­ка, с одной стороны, и стимулирование оправданного. Понимание «оп­равданного» и «неоправданного» рисков согласуется, видимо, с целями деятельности конкретной организации, с ее миссией, идеологией и теми функциями, которые она выполняет для общества, и соотносится также с существующими нормами морали и права и некоторыми рациональ­ными показателями (ожидаемая выгода от принятия риска, измерение влияния определенного поведения на деятельность организации в це­лом и функционирование ее структур). Для формирования четкого представления о функциональных возможностях организации, деятель­ность которой связана с осуществлением выбора в ситуациях риска, не­обходимы постоянное изучение персонала и работа с ним. В данном случае в работу с персоналом включают следующие процедуры: 1) про­фессиональный отбор и расстановка кадров (руководители, исполните­ли); 2) оказание людям помощи в социально-психологической адапта­ции; 3) воспитание безопасного поведения (лекция, беседа, инструк­таж); 4) обучение методам безопасных действий, не исключающих разумной инициативы и оправданного риска (может быть в форме дело­вой игры, тренинга, консультирования; использование «закрытых» за­дач, где известны все переменные, а решение производится с помощью математических методов, позволяющих определить вероятности наступ­ления событий и максимизировать успех, а также «открытых» задач, в которых сведения об альтернативах и их последствиях не полны, а при их решении предпочтительными являются эвристические методы, эф­фективные в решении сложных задач); 5) проведение тренировок (пси­хологическая подготовка) для выработки готовности к действиям в рискованных ситуациях; 6) стимулирование оправданного риска и безо­пасного поведения; 7) поддержание в организации здорового мораль­но-психологического климата; 8) текущий контроль над соблюдением техники безопасности; 9) текущий контроль над мотивацией людей, их удовлетворенностью, отношением к риску, морально-психологическим и психофизиологическим состоянием, здоровьем.

Такие мероприятия в работе с персоналом направлены на формиро­вание готовности персонала к адекватным действиям в ситуациях риска. Соответствующая готовность складывается из одновременной активиза­ции нескольких структур личности: 1) мотивационная (ответственность за выполнение задач, чувство долга, ценность определенного типа пове­дения в определенной ситуации); 2) ориентационная (знания и пред­ставления об особенностях и условиях деятельности, ее требованиях к личности); 3) операциональная (владение способами и приемами дея­тельности, в том числе приемами анализа ситуаций); 4) волевая (само­мобилизация, умение управлять своими действиями, самоконтроль); 5) оценочная (самооценка своей подготовленности и действий)[37].

Проблемой в работе с персоналом в данном случае может стать по­иск высококвалифицированных специалистов, которые способны гра­мотно осуществить передачу необходимых знаний тем людям, которые впоследствии будут принимать решения в условиях риска, ведь объекта­ми деятельности этих людей могут быть многие люди, а это значит, что после принятия определенного решения может не быть возможностей для исправления ошибок.

Функционирование организации в ситуациях риска означает не только то, что представлено в обыденном сознании, например работа службы спасения, отрядов специального назначения и т. д., где риск связывается, прежде всего, с прямой угрозой жизни человека. Но в со­временных обществах, где «действие и ответное действие происходят почти одновременно»[38], когда существует минимальная отсрочка реак­ции на произведенное действие, когда время за счет ускорения реакции на действие заполняется событиями крайне плотно, снижается возмож­ность коррекции основного решения дополнительными решениями, которые необходимо принять до возникновения эффекта основного ре­шения, реакции на действие. Таким образом, частота принятия реше­ний повышается.

Говоря о людях, принимающих решения в организациях, обычно имеют в виду руководителей. Часто именно они принимают решения о стратегии нововведений в организации, и изучению подлежит мотива­ция в инновационных процессах и причины сопротивления им. Для раз­вития лидерской способности руководителей в условиях перемен разра­ботаны тренинговые программы лидерского развития и лидерского со­ответствия. Также существуют деловые игры, направленные на формирование механизмов мышления в условиях неопределенности, установок на инновационное поведение и творческий подход к реше­нию задач, не имеющих жесткой структуры. Основной целью подобных методов работы с персоналом организации является не только приобре­тение им определенных навыков и применение имеющихся знаний. Ак­цент, который ставится на том, что ситуаций риска надо не избегать, но стоит научиться их правильно оценивать и принимать решения в усло­виях неопределенности, а также на том, что абсолютной безопасности и надежности достичь в принципе невозможно, позволяет выработать особое отношение к риску и «защищенный» тип мышления, понимание того, что для управления риском его нужно прежде всего осознавать. Та­ким образом, формируется культура поведения в ситуациях риска.

Необходимо отметить, что умение руководителя мыслить в катего­риях организационных структур, адекватно оценивать риск и выбирать оптимальное решение не всегда является достаточным условием для ус­пеха коллектива в целом. Цель руководителя — выбрать соответствую­щий реалиям и целям деятельности стиль руководства и создать благо­приятные условия для принятия обоснованных решений и реализации их коллективом организации.

Описанная выше модель Д. Аткинсона имеет большое значение для понимания и учета в работе с персоналом факторов стремления к успе­ху, позволяет выявить принципы распределения заданий в организа­ции в зависимости от характеристик личности. Работник со склонно­стью к обязательному достижению успеха получает задание, которое обязательно надо выполнить в отведенные сроки, а работник, готовый рисковать ради получения самой высокой награды в случае успеха, ис­пользуется при поиске нетипичных идей в решении инновационных задач.

Потребность в достижении видна, например, в предприниматель­ском поведении, когда бизнесмен, стремясь к успеху, склонен к умерен­ному риску, модифицирует свое поведение в зависимости от обстоя­тельств, использует советы экспертов.

Относительная сила мотива влияет на оценку индивидом субъектив­ной вероятности последствий, т. е. более высокий мотив достижения ус­пеха будет способствовать оценке более высокой субъективной вероят­ности успеха. Потребность в достижении своих целей связана с систе­мой убеждений, ценностными ориентациями субъекта. Если потребность в достижении принимает гипертрофированный характер (например, действует принцип «цель оправдывает средства»), то субъект идет на серьезный риск. Сдвиг к риску может привести к действиям, ко­торые могут привести к положительному исходу или, наоборот, могут стать непреодолимым препятствием на пути достижения цели, разру­шив баланс вероятности успеха в условиях неопределенности.

Существует также потребность в аффилиации, т. е. в принадлежно­сти субъекта группе и получении одобрения. Эта потребность подразу­мевает ориентацию на других в своей деятельности, действие с отсутст­вием нарушения определенных принципов и ценностей. Потребность в аффилиации подразумевает дружественные отношения с другими людьми или стремление к этой дружбе. Но отношения дружбы возника­ют только в условиях «безопасности», т. е. только с теми людьми, кото­рые не представляют никакой угрозы. Люди с высокой потребностью в аффилиации бывают оборонительны и сверхчувствительны в условиях риска или конкуренции, обычно пассивны и легко подвержены влия­нию как других людей в целом, так и тех, кто для них особенно привле­кателен, часто ведут себя как конформисты. Такие люди склонны к со­трудничеству в условиях малого риска, в рискованных условиях полны тревоги, защищаются, склонны к эксплуатации партнера, к недопуще­нию враждебных отношений[39].

На данном этапе рассуждений интересно обратиться к психологии управления, которая рассматривает в качестве одного из факторов под­бора персонала следующую посылку: «какова личность человека, такого уровня решений и следует от него ожидать». Т. В. Корнилова в своей ра­боте «Психология риска и принятия решений», рассматривая эту зако­номерность, ссылается на книгу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепо­щенный менеджер»[40], в которой они пишут о том, что в менеджеры высо­чайшего класса (на уровне советов директоров корпораций) не должны попадать бывшие неудачники. Они не могут поставить корпоративный интерес выше личного; для этого нужно, чтобы в молодости у человека была подкреплена мотивация достижения; только такой человек не по­боится успеха другого, если в результате будут затронуты его личные ин­тересы.

Типы людей и «локус контроля». Одна из важнейших характеристик личности — степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей, развитие личной ответственности за происходящие с ним события. Впервые методы исследования этой ха­рактеристики были разработаны в 60-х годах в США. Наиболее извест­ной является шкала «локуса контроля» Д. Роттера. Эта шкапа основана на положении: люди различаются между собой по тому, где они локали­зуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два локу- са контроля и соответственно два типа людей:

1) экстерналы — когда человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил, случая, обстоятельств, действий других людей и т. п.;

2) интерналы - когда человек интерпретирует значимые события как результат собственных усилий. Интерналы считают, что большинст- важных событий их жизни было результатом их собственных дейст­вий, и чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Они считают, что добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успе­хом достигать своих целей и в будущем. Но они берут на себя ответст­венность и за все отрицательные события, склонны обвинять себя в не­удачах, неприятностях, страданиях. Такие люди считают свои действия важным фактором в организации собственного производства, в склады­вающихся отношениях в коллективе, в своих продвижениях. Интернал считает себя ответственным за события семейной жизни, в семейных проблемах обвиняет не супруга, а прежде всего самого себя, стремится изменить себя. Такой человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уваже­ние, симпатию, активно формировать свой круг общения. Интернал считает себя во многом ответственным и за свое здоровье. В болезни об­виняет самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от действий, а не от врачей.

Таким образом, интерналу присуща активная жизненная позиция, независимость и ответственность за себя.

Люди-экстерналы, напротив, чаще пассивны, пессимистичны, чув­ствуют, что от них ничего не зависит, все зависит от обстоятельств, а они - «пешки» в этой жизни, и даже свои успехи, достижения и радо­сти приписывают внешним обстоятельствам, везению, счастливой судь­бе или помощи других людей. Человек типа «интернал» чаще в жизни «победитель», экстернал — «побежденный», у них различные жизненные сценарии, различное отношение к себе и другим людям.

Самоуважение — обобщенное отношение личности к самой себе — прямо пропорционально количеству достигнутых успехов и обратно пропорционально уровню притязаний (самоуважение = успех/притяза­ние), т. е. чем выше притязание, тем большими должны быть достиже­ния человека, чтобы он мог себя уважать.

Низкое самоуважение означает острую неудовлетворенность собой, отрицательную оценку своей личности, склонность к неврозу, депрес­сии, когда признание и гипертрофия собственных недостатков служат для невротика не стартовой площадкой для их преодоления, а средством самооправдания, отказа от деятельности.

Но неудовлетворенность собой и высокая самокритичность далеко не всегда свидетельствуют о пониженном самоуважении; так, у интел­лектуально развитых и творческих людей остро осознается расхождение между теми свойствами, которые есть, и теми, которыми бы он хотел об­ладать. Отсюда недовольство собой, которое побуждает человека ставить себе более сложные задачи, стремиться к усовершенствованию, к само­актуализации. Если человек выдвигает нереалистические притязания, он часто сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к дос­тижению цели, терпит неудачи, испытывает фрустрацию1.

Когнитивные теории мотивации. Для проявляющемся в основном у высших млекопитающих, делает упор когнитивистов теории биологи­ческих побуждений или оптимальной активации представляются слиш­ком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей, по­скольку, как отмечают эти ученые, человек активен всегда. Мы постоян­но чем-то заняты, и в большинстве случаев мы сами решаем, что будем делать.

Так, например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть как следует, выбрав из имею­щихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших визитов или развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления.

В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким об­разом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические мо­менты, когда нарушено равновесие.

Можно рассматривать мотивацию и скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвеча­ет на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; вы­бор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости.

1 Фрустрации — специфические эмоциональные состояния человека, возникаю­щие в случае появления непреодолимых препятствий на пути к достижению желае­мой цели. Фрустрация проявляется как агрессия, озлобленность, которая может быть направлена на других (агрессивная фрустрация) либо на себя, обвиняет в неудачах са­мого себя (регрессивная фрустрация). Часто повторяющиеся состояния фрустрации могут закрепить в личности человека некоторые характерные черты: агрессивность, завистливость, озлобленность — у одних; вялость, неверие в себя, «комплекс неполно­ценности», безразличие, безынициативность — у других. Если человек длительное время не выходит из фрустрационного состояния, то формируется невроз - болезнь, возникающая вследствие конфликта человека с окружающей средой на почве столк­новений желаний человека и действительности, которая их не удовлетворяет.

23-83

Все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с наши­ми врожденными особенностями. Нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осоз­нает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена.

По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и т. п.) чаще всего приводят лишь к уменьшению такой внутренней мо­тивации, например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, ко­гда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным.

Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции.

Теория атрибуции. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межлично­стного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все тео­рии атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясня­ем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики.

Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соот­ветствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мо­тивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощуще­ния. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испыты­вают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции[41].

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, ис­ходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способно­стей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний кон­троль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, ис­следования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внеш­ней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих ус­ловиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворе­ны партисипативным (т. е. основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчинен­ным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коа­лиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи­сывают большее значение внутренним факторам, таким как способно­сти и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны пола­гаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менедже­ры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испыты­вающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтвер­ждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречи­вых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориента­цию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководи­тели, работающие более структурированно и более тщательно анализи­рующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управ­ленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибу­ции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании по­ведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками.

В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо­отношениях мотивации и вознаграждения.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом, который, в сущности, говорит о том, что если вы хотите понять органи­зацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информа­ции, на основе которой Люди формируют свое впечатление о психологи­ческом климате.

Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако поми­мо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возмож­но, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внут­реннее представление относительно усилий. К тому же эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности по­ставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

Кроме параметра устойчивости, такие параметры, как согласован­ность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), посто­янство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подоб­ных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в дру­гих ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласован­ности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причина­ми окружающей среды.

Теория атрибуции используется для объяснения мотивации дости­жениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе.

1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызван­ное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.

2.. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относи­тельно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к дости­жениям и ставит более высокие цели в своей работе.

Ошибки атрибуции. Социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установ­лении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошиб­кой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию иг­норировать сильнодействующее ситуационное давление при объясне­нии поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностя­ми, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, за­ключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благо­приятном свете. Такое завышение самооценки проявляется во множест­ве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им го­ворят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внеш­ние, ситуационные факторы, такие как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, то­гда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — неве­зением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.

Любой тренер считает, что игру выигрывает он, а проигрывает коман­да. Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оп­равдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отноше­нии подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама си­туация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он свя­зывает это с внешними обстоятельствами; последние же поступают на­оборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а ус­пехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, нали­чие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Од­ним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений иссле­дователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы умень­шить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, откры­тия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения ко­манд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффек­тивность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой са­моэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также подумать: «Мне не­обходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэф­фективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эф­фективности.

Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность по­ведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоре­тические и ситуационные факторы, а также обработка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном поведении. Несмот­ря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рас­смотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к моти­вации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академиче­ским упражнением по построению теорий.

ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ

На рис. 7.8 приведены некоторые из наиболее часто применяемых инструментов мотивации. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментом, но и других воздействий, например национальные особенности. важно и то, что реакции работника существенно индивидуальны и что поэтому трудовая мотивация — это не раздел науки (психологии), а ско­рее искусство, опирающееся частично на достижения науки, а в боль­шей мере — на практику управлении.

/ Зара- \ / ботная \ / плата \

/ Бонусы \

/ Участие \ / в прибылях \

Планы допол- \ нительных выплат \

Отсроченные платежи \ МАТЕРИАПЬНОЕ

Участие В \ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

акционерном капитале \

/ Машины / компании Оплата транс- \ портных расходовV
/ Субсидии / на питание Скидки на покупку \ ДОПОЛНИ- товаров фирмы у ТЕЛЬНЫЕ
/Помощь в оплате рас­/ ходов на образование Помощь в \ С1ИМУЛЫ обучении \
/ Стипендиальные / программы Ассоциации \ получения кредитов \
/ Членство в клубах (спор­/ тивных, социальных и др.) Загородные \ поездки и пикники \
/ Консультативные / службы Медицинские \ обследования \
/ Членство в профес­ур сиональных организациях Соревнования \ работников сбыта \
/ Страхование Страхование Страхование от \ / жизни жизни иждивенцев несчастных случаев \
/ Медицинское и / стоматологическое / обслуживание Кратко- и долговременная нетрудоспособность Иные оплаченные \ невыходы на работу \
/ Сберегательные Сбережения / фонды Пенсии Отпуск Выходные \ дни \

Рис. 7.8. Инструменты трудовой мотивации

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, - 360 с.. 2006

Еще по теме Понятие мотивации:

  1. Феномен мотивации
  2. 53. Бюджетирование как элемент мотивации труда
  3. 10.1. Понятие мотивации, ее роль в работе менеджера
  4. 15.10. Мотивация в работе менеджера
  5. ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИИ
  6. 10.1. генезис теории мотивации
  7. ТЕМА 9. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.
  8. Что такое мотивация
  9. 1.1. Что такое мотивация
  10. 1.1. Что такое мотивация
  11. Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
  12. 12.1. Природа механизма мотивации деятельности человека
  13. 9.3. Сущность мотивации. Мотивация в маркетинге
  14. Мотивация. Процесс мотивации
  15. 1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  16. Понятие мотивации
  17. 1. Понятие мотивации
  18. Мотивация