5.1. Планирование как функция управления 5.1.2. Система планов организации

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функ­циональных подсистем, отделов, служб и работников.

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование как процесс управления включает:

• установление целей и задач;

• разработку стратегий, программ и планов для достижения це­лей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по це­лям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто не­сет ответственность за их реализацию.

Известно, какое большое значение имело планирование в командно-адми­нистративной системе советского общества. Планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распреде­ления ресурсов между ними для реализации однозначно заданных сверху це­лей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная ха­рактерная черта — директивность — отражала концепцию народнохозяй­ственного планирования как единой системы планов, каждый из которых дол­жен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма управления. Общепризнанно, что это сыграло положительную роль, так как без научно обоснованного планирования, сосредоточения усилий и ресурсов на главных направлениях, строгой государственной дисциплины и подчинения личных и коллективных интересов государственным в стране не была бы ликвидирова­на безграмотность, не был бы создан второй в мире по величине индустри­альный потенциал, не удалось бы одержать победу в Великой Отечественной войне.

В новых условиях хозяйствования планы перестают играть роль директив, которым надо жестко следовать, а становятся индикато­рами, определяющими эффективные пути решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития. В этом смысле план является основой организационной деятельности, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе всех состав­ных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструкту­рой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс ис­пользования новых путей и способов совершенствования работы орга­низации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа и создания сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.

Всеобщее признание новой роли планирования в условиях господства ры­ночной экономики произошло в конце 1960-х — начале 1970-х годов в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли пока­затели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ре­сурсы организации с возможностями окружающей среды. Именно в это время на предприятиях стала создаваться система планов, связывающая текущую де­ятельность со стратегией развития организации.

Планирование в рыночной экономике играет все большую роль, и оно ха­рактерно как для частного, так и для государственного сектора. За рубежом оно лучше поставлено именно в частном бизнесе, о чем свидетельствует следую­щее высказывание: «Если бы в частных корпорациях планирование было орга­низовано так же плохо, как в общественном секторе, а их сотрудники были столь же неопытны и равнодушны, как иные из государственных служащих раз­личных уровней, то наша экономика (речь идет об экономике США) была бы го­раздо менее эффективной» (Флекснер К. Ф. Просвещенное общество. Эконо­мика с человеческим лицом. М., 1994, с. 249).

Планирование в организации

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направлен­ных на их достижение.

• формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития;

• производится распределение всех видов ресурсов, необходи­мых для достижения целей;

• определяются времени е рамки выполнения целей и задач;

• определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации произ­водится по двум главным критериям:

• по длительности планового периода;

• по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

• стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

• тактические, содержащие планы действий и методы реализа­ции стратегии организации на среднесрочный период време­ни;

• оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию планы составляются для:

• организации в целом;

Рис. 5.1. Пример взаимосвязи планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем

• ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подраз­делений);

• функциональных подсистем (рис. 5.1).

Взаимосвязь между двумя группами планов схематически пред­ставлена на рис. 5.2, из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях — для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функ­циональных подсистем несут ответственность за тактические пла­ны. Оперативные планы составляют все функциональные подсис­темы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации — от высшего до низового, и это должно обеспечивать конкретиза­цию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Современные подходы к стратегическому планированию

и его роли

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому вопросы стратегического планирования являются предме­том активной разработки современного менеджмента.

Начало стратегическому планированию положили известные консультационные фирмы (в их числе «Бостон Консалтинг Групп» и «Артур Д. Литтл»), которые разработали концепции, методы и инструменты для анализа экономических и конкурентных возмож­ностей фирм и разработки их стратегий на длительные периоды времени. К этому времени многие руководители компаний столк­нулись с недостатками методического инструментария, используе­мого при долгосрочном планировании и были готовы к тому, что­бы в большей мере сфокусировать управление на качественных, а не количественных показателях, на реализации планов, а не на их разработке, на творческом мышлении, а не на формальном исполне­нии.

Признанный отцом теории современной стратегии корпораций, основатель фирмы «Бостон Консалтинг Групп», Б. Хендерсон ре­комендовал руководству компаний строить свои стратегии, кон­центрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сто­рон конкурентов. В результате разработана логическая модель стратегического управления, в которой процесс развития рассмат­ривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обосно­ванной стратегии.

Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестройкой. Кри­зис и жесткие рыночные условия заставили руководителей многих российских компаний посмотреть на свою работу как бы со сторо­ны и осознать те недостатки, которым раньше не придавалось осо­бого значения. Результатом стало пристальное внимание к состав­лению планов стратегического развития и разработке методов их реализации.

В августе 1997 г.

Теоретические основы разработки стратегии не отличаются единством подходов, и в настоящее время все чаще обосновывает­ся взгляд на стратегию не как на планируемый процесс, а как на революционное изменение. В работах известного специалиста в области стратегического менеджмента профессора Гари Хэмела, например, сформулированы принципы формирования стратегии, которые, по существу, отвергают сложившийся подход к планиро­ванию стратегии как процессу, происходящему с определенной пе­риодичностью (через каждые 5, 10, 15 лет) и направленному на ус­тановление способов достижения заранее поставленных целей при изменении факторов внутренней и внешней среды.

Аналогичные идеи высказывает Том Питере, известный автор книг по менеджменту, который считает: «Чтобы построить что-то лучшее, надо разрушить то, что уже существует». В любом деле главное — отказаться от привычного пути мышления, от того, к чему руководители и люди организации привыкли и что создает комфорт. Обязательным условием выживания компании в острой конкурентной борьбе является ее специфическое, отличное от других, видение будущего. Поэтому, например, недостаточно обеспечивать высокое качество продукции (к этому направлены усилия всех конкурирующих организаций), надо предложить лю­дям нечто, вызывающее их восхищение и привлекающее вни­мание.

Все большее признание находит подход, получивший название «Стратегическое управление в реальном масштабе времени» и оз­начающий переход от фокусирования на планировании стратегии к разработке механизмов адаптации организаций. Он характерен для отраслей, в которых частота и непредсказуемость изменений во внешней среде требуют немедленной реакции. Поэтому органи­зация вынуждена одновременно уточнять стратегию и решать воз­никающие новые стратегические задачи.

Несмотря на это, большинство крупных и средних организа­ций во всем мире занимаются тщательными проработками стра­тегических планов, не без основания считая их важным инстру­ментом эффективной конкуренции в условиях рыночной эконо­мики.