Глава 2. Общее управление качеством

М. Р. Тейзен

«Гуру» по вопросам качества

концепция TQM зародилась в Японии в 1950-е годы после посеще­ния этой страны тремя американскими «гуру» по вопросам каче­ства. Восприняв и доработав идеи этих ученых, японцы добились тако­го успеха, что их примеру, хотя и лет 20-30 спустя, были вынуждены последовать американские компании. По хронологии «гуру» по во­просам качества могут быть объединены в четыре группы (см. также [Mann, 1999]):

• первые американцы, которые привлекли внимание японцев к во­просам качества (Уильям Эдварде Деминг, Джозеф М. Джуран и Ар­манд В. Фейгенбаум) — начало 1950-х годов;

и в случае каких-либо отклонений в его ходе выяснять сначала при­чину наблюдаемых отклонений, а затем и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг стал считать, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобра­зовать свои компании [Бегшгщ, 1985]:

1. Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью.

2. Проникнитесь новой философией, соответствующей новой эконо­мической эпохе; управляющие должны осознать свою ответствен­ность за обучение и взять на себя руководство переменами.

3. Покончите с зависимостью от массовых проверок в обеспечении качества: исключите необходимость массовых проверок, «встроив» качество в саму продукцию.

4. Покончите с вознаграждением за закупки по наименьшей цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и старайтесь, чтобы по каждому наименованию товара у вас был единственный поставщик.

5. Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек.

6. Введите обучение на работе.

7. Учредите руководство; процесс руководства должен помогать со­трудникам выполнять работу наилучшим образом; усовершенствуй­те систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники, занима­ющиеся исследованиями, проектированием, продажами и производ­ством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки, производства и использования продукции.

10.Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых пока­зателей, таких как бездефектность или новые нормы выработки. Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии.

11.Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и от­кажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства.

12.Устраните барьеры, которые лишают людей — рабочих, инженеров и управляющих — возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы или заслугам.

13.Введите программы интенсивного обучения и самосовершенство­вания.

14. Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию орга­низации.

Деминг также предложил план действий по преобразованию ком­пании, который включал семь пунктов:

1. Управляющие берут за основу указанные 14 принципов и догова­риваются о содержании и направленности планов.

2. Управляющие осознают свою миссию и настраиваются на движе­ние в новом направлении.

3. Управляющие разъясняют сотрудникам компании необходимость перемен.

4. Вся деятельность компании разбивается на отдельные этапы, так чтобы каждый следующий этап был «потребителем» результатов предыдущего. На каждом этапе методы работы должны непрерыв­но улучшаться, и любой этап должен быть направлен на повыше­ние качества.

5. Как можно раньше и как можно быстрее создается особая струк­тура для руководства непрерывным процессом повышения качества.

6. Каждый работник может стать членом команды, занимающейся по­вышением качества ресурсов на «входе» и результатов на «выходе» любого этапа.

7. Создается организация по качеству (Деминг полагал, что для это­го потребуется помощь квалифицированных специалистов-стати- стиков).

Джозеф М. Джуран

Джуран считает, что качество нужно планировать, причем обучение повышению качества должно начинаться сверху [Juran, 1974]. Его «До­рожная карта планирования качества» («quality planning road шар») предусматривает следующие шаги:

1. Выясните, кто ваши потребители.

2. Определите запросы этих потребителей.

3. Переведите их запросы на ваш язык.

4. Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших потребителей.

5. Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответство­вали этим запросам.

6. Оптимизируйте свойства изделия, чтобы они соответствовали за­просам не только ваших потребителей, но и вашим собственным.

7. Разработайте процесс производства этого изделия.

8. Оптимизируйте этот процесс.

9. Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить нужное из­делие при существующих условиях производства.

10. Переведите этот процесс в операции.

Формула успеха Джурана выглядит следующим образом:

1. Установите конкретные цели, которых нужно достичь.

2. Разработайте планы достижения этих целей.

3. Установите четкую ответственность за достижение этих целей.

4. Вознаграждайте за достигнутые результаты.

Арманд В. Фейгенбаум

Арманд Фейгенбаум — автор теории общего контроля качества (total quality control) [Feigenbaum, 1985]. Он утверждал, что понятие каче­ства применимо ко всем этапам процесса. Кроме того, он считал, что главное в контроле качества — это взаимоотношения людей. Фейген­баум перечисляет 10 признаков качества как общего понятия:

1. Качество — процесс, охватывающий всю компанию.

2. Качество — это то, что под ним подразумевает потребитель.

3. Качество и затраты — это сумма, а не разность (т.е. затраты не вы­читаются из качества, а прибавляются к нему).

4. Качество требует и индивидуального, и командного фанатизма.

5. Качество — это стиль управления.

6. Качество идет рука об руку с инновациями.

7. Качество — это этика.

8. Качество требует постоянного улучшения.

9. Качество — самый экономичный, наименее капиталоемкий способ повышения производительности.

10. В основе качества — система общего контроля качества, охватыва­ющая и потребителей, и поставщиков.

Эти десять признаков могут служить ориентирами для компаний, стремящихся к мировому лидерству в области качества.

Каору Исикава

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промыш­ленности методов статистики [ЬЫкахуа, 1985]. Он подчеркивает зна­чение правильного сбора и представления данных, использования диа­грамм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зави­симости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»).

Исикава считает, что сегодня качество — это качество не только продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а так­же самой компании и каждого ее работника. При таком подходе к ка­честву достигаются следующие результаты:

1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; со­кращается брак.

2. Возрастает надежность товаров.

3. Снижаются издержки.

4. Увеличивается объем выпускаемой продукции, и появляется воз­можность составлять разумные графики производства.

5. Сокращается объем ненужной работы и переделок.

6. Разрабатываются и совершенствуются производственные методики.

7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испы­тания.

8. Договоры между поставщиками и их клиентами становятся более продуманными.

9. Расширяется рынок сбыта.

10. Возникают более тесные связи между отделами.

11. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и от­четов.

12. Появляется возможность более свободного и демократичного об­суждения проблем.

13. Совещания проходят более организованно.

14. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются рацио­нальнее.

15. Улучшаются отношения между людьми.

Генити Тагути

Тагути особенно интересовался вопросами обеспечения качества про­дукции на стадии ее проектирования [Та§исЫ, 1979]. Он занимал­ся разработкой методов испытания продукции еще до начала ее про­изводства; одним из них является метод прототипирования, позволя­ющий проектировщику определять оптимальные установочные пара­метры для создания так называемого робастного[3] изделия путем раз­биения процесса обеспечения качества на три этапа: системное проек­тирование, параметрическое проектирование и расчет допуска.

Сигео Синго

Для подхода Синго характерен акцент не на управлении, а на произ­водстве. В 1960-е годы он разработал систему «рока-уоке»** и систе­му выявления первопричин. Их основная идея состоит в том, что во всех случаях, когда возникает дефект, необходимо выявлять его при­чину и предотвращать его повторное возникновение, а погрешности нужно обнаруживать до того, как они превратятся в дефекты. Синго подчеркивал, что на практике бездефектность достигается благодаря не изобилию лозунгов, а хорошему проектированию и подробному иссле­дованию процесса.

Филип Кросби

Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа — это «Делайте правильно с первого раза» и принцип бездефектности [Crosby, 1984]. По мнению Кросби, управление качеством основыва­ется на четырех правилах:

1. Качество — это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка».

2. Качество обеспечивается системой предупреждения, а не системой оценки.

3. При работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, что­бы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно».

4. Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюде­ния требований к качеству.

Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов:

1. Четко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.

2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руко­водителей каждого подразделения.

3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чем коренят­ся нынешние и потенциальные проблемы качества.

4. Оцените затраты на обеспечение качества и объясните роль их уче­та как средства управления.

5. Повысьте осведомленность служащих о качестве и их личную за­интересованность в его улучшении.

6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе преды­дущих шагов.

7. Внедрите мониторинг процесса улучшения.

8. Обучите менеджеров среднего звена активнее участвовать в про­грамме повышения качества.

9. Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и еще раз подтвердите привер­женность руководства программе повышения качества.

10. Побуждайте работников устанавливать цели по улучшению качества для себя и своих групп.

11. Побуждайте работников информировать руководство о препятстви­ях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества.

12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.

13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.

14. Проделывайте все это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что ра­бота по программе повышения качества не заканчивается никогда.

Том Питере

Питере утверждал, что главное в процессе повышения качества — это руководство. Он считал, что заботиться о потребителях, постоянных инновациях и людях должны в первую очередь руководители. Питере выделил 12 признаков революции качества:

Одержимость управляющих идеей повышения качества.

Увлеченность внутри организации.

Измерение качества.

Вознаграждение за качество.

Всеобщее обучение повышению качества.

Создание междисциплинарных команд.

Соблюдение принципа «малое — красиво».

Стремление бесконечно создавать «эффект Хоторна»[4].

9. Наличие в организации специальной структуры, занимающейся по­вышением качества.

10. Всеобщее участие в повышении качества.

11. Снижение издержек по мере роста качества.

12. Повышение качества как бесконечный процесс.

Клаус Мёллер

По мнению Клауса Мёллера, основой всех прочих видов качества яв­ляется качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать над со­бой. Мёллер сформулировал 12 «золотых» правил повышения лично­го качества:

1. Установите личные цели в области качества.

2. Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству.

3. Проверяйте, довольны ли другие вашей работой.

4. Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продук­ции или ваших услуг.

5. Избегайте ошибок.

6. Выполняйте свою работу эффективнее.

7. Хорошо используйте ресурсы.

8. Работайте изо всех сил.

9. Научитесь всегда доводить начатое до конца — укрепляйте само­дисциплину.

10. Контролируйте свои эмоции.

11. Не забь1вайте об этике — будьте верны своим принципам.

12. Требуйте качества.

Мёллер разработал два метода повышения качества личности. Это 1) система «сделал — проверь» (непрерывная проверка качества соб­ственной работы); 2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Говоря о качестве орга­низации, он перечисляет 17 признаков «качественной компании»:

1. Ориентация на повышение качества.

2. Участие управляющих в процессе повышения качества.

3. Удовлетворенность потребителей/пользователей.

4. Вовлеченность служащих.

5. Долгосрочное повышение качества.

6. Четко определенные цели в области качества.

7. Качественная работа вознаграждается.

8. Контроль качества воспринимается положительно.

9. Человек, занятый на следующем этапе работы, является потреби­телем продукции или услуг предыдущего этапа.

10. Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала.

11. Предотвращение/снижение числа ошибок.

12. Соответствующий уровень принятия решений.

13. Прямая связь с конечным потребителем.

14. Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества.

15. Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей.

16. Постоянный анализ затрат.

17. Понимание компанией своей роли в обществе.

Билл Смит

В 1986 г., когда компания Motorola столкнулась с ростом числа рек­ламаций на свою продукцию, Билл Смит, старший инженер и науч­ный сотрудник отделения связи, разработал концепцию «шесть сигм качества». Он предложил оригинальный статистический метод, позво­ляющий повысить доходность компании за счет сокращения брака. Тогда Motorola была близка к банкротству и отчаянно пыталась вы­жить. Одной из программ, которые помогли ей остаться на плаву, была программа «шесть сигм качества». После успешных преобразований в Motorola многие другие компании, в том числе IBM, General Electric, DEC, Sony, Dow, Dupont, Ford и Xerox, сообщили, что использование стратегии шести сигм позволило им получить экономический эффект, исчисляемый в миллиардах долларов. За прошедшие годы Motorola завоевала множество наград и была признана огромная роль работы Смита в повышении доходности компаний обрабатывающей промыш­ленности США. Смит особенно гордился тем, что благодаря его уси­лиям Motorola была награждена престижной премией Малкольма Болд- риджа за качество. Эта премия была присуждена ей в 1988 г., т.е. уже через два года после того как Motorola применила метод «шесть сигм». Билл Смит пять лет спустя внезапно умер на работе от сер­дечного приступа. Человек, создавший новаторскую стратегию шести сигм, был неугомонным мечтателем и перфекционистом всегда и вез­де, в том числе и дома. Он все делал так, как полагается, потому что это был его образ жизни. Один из его принципов гласил: «Хотите что-то улучшить — привлеките людей, которые занимаются этим про­фессионально».

Шесть сигм — это статистический показатель, мера того, насколь­ко данный процесс отклоняется от эталонного. Греческая буква «сиг­ма» (а) традиционно употребляется в статистике для обозначения размаха колебаний той или иной величины около наиболее вероятно­го значения*. Многие совокупности данных подчиняются так назы­ваемому нормальному, или гауссовскому, распределению. Графически это распределение отображается хорошо известной колоколообразной кривой с длинными «хвостами». Сигма — это точка перегиба кривой. Обычно считалось, что отклонение ключевых параметров изделия от тех, что заданы в его спецификациях, не должно превышать трех сигм. При таких условиях спецификациям не удовлетворяет только одно изделие из 300. Шесть сигм выбраны в качестве названия метода по­тому, что в данном случае речь идет о том, чтобы отклонение харак­теристик изделия от заданных параметров составляло не три, а шесть сигм. При таком подходе спецификациям будут удовлетворять прак­тически все изделия.

Программа «шесть сигм качества» основана на последовательном применении методов статистики для отыскания кардинального реше­ния проблемы. Большинство ее приемов не новы, но благодаря ей ме­тодики, которые ранее использовались только специалистами, стали общим достоянием. Введение этой программы сопряжено с рядом спе­цифических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников организации [МопЬеггпш, 2001].

1. Все ведущие управляющие проходят обучение принципам шести сигм (так называемое «промывание мозгов»), после чего выступают в роли «чемпионов».

2. Приблизительно 1% служащих полностью закрепляются за этим проектом в качестве «обладателей черных поясов». Эти люди про­ходят интенсивное четырехнедельное обучение. Обычно их наби­рают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту.

3. Примерно 10% служащих входят в состав команд, возглавляемых одним из «обладателей черного пояса». Они проходят двухнедель­ное обучение и становятся «обладателями зеленых поясов».

Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом. Во многих западных ком­паниях от этой программы отказываются накануне ее окончательного одобрения из-за традиционного подхода к управлению проектами. Применение метода «шесть сигм» предполагает определенную после­довательность шагов, которую обозначают аббревиатурой ОМА1С:

• D (definition) — определение; необходимо четко определить цели проекта и ожидаемый экономический эффект (по меньшей мере 100 тыс. дол.);

• М (measurement) — измерение; оценивается сама проблема и изме­ряется начальное значение параметра;

• А (analysis) — анализ; использование статистики дает полную кар­тину проблемы;

• I (improvement) — улучшение, разработка принципиально нового решения и его реализация в организации;

• С (control) — управление; встраивание этого решения в стандарт­ную систему управления, с тем чтобы улучшение стало необра­тимым.

Не так давно программу «шесть сигм качества» стали использо­вать не только в промышленности, но и в сфере услуг. В настоящее время появились новые вариации на эту тему, например сочетания метода «шесть сигм» с теорией управления ресурсосбережением («Lean Six Sigma») и с теорией надежного проектирования («Design for Six Sigma»).

Общее управление качеством: основные положения

Общее управление качеством (TQM) — это процесс преобразования ор­ганизации, нацеленный на качество и основанный на идее непрерыв­ного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов (см. табл. 2.1) по постоянному совершенство­ванию организации. TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества. Эта програм­ма затрагивает любого человека и любую группу людей в организации [Oakland, 1995]. TQM означает постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во всех сферах деятельности путем создания усло­вий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укреп­ления доверия и последовательного, систематического изучения рабо­чего процесса, применения количественных методов анализа и других аналитических методик, а также накопления знаний и опыта в облас­ти усовершенствования процессов.

Таким образом, TQM — это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, предполагающий напряженную работу, дисциплину, интенсивное обу­чение и последовательное использование определенных инструментов и ресурсов. TQM эффективно, только если все сотрудники организа-

(окончание табл. 2.1 на следующей странице)

ции усваивают такое отношение к качеству и приобретают соответству­ющие навыки и менталитет. Непрерывный процесс обучения никогда не заканчивается, это циклический, итеративный и не прекращающий­ся вид деятельности. Его можно рассматривать как логическое продол­жение того пути, каким исследование проблем повышения качества шло до введения TQM (см. рис. 2.1). Первым шагом к общему управле-

ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Вовлечение всех служащих, потребителей и поставщиков Наделение служащих дополнительными полномочиями Работа в команде

Стратегия в области качества, основанная на общей миссии и видении Ориентация на процесс

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Системы управления качеством (ISO 9000) Планирование качества Политика в области качества Расчет затрат на обеспечение качества Решение проблем

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА Стандарты качества

Статистические методы контроля качества Эффективность процесса Решение проблем качества

ПРОВЕРКА

• Обнаружение погрешностей

• Исправление недостатков

Рисунок 2.1. Переход от традиционных подходов к повышению качества к ТОМ

нию качеством (см. рис. 2.2) стало использование стандарта ISO 9000[5], которое создало основу для внедрения TQM. Там, где действует систе­ма ISO, уже на 75% имеются условия, необходимые для реализации TQM [Hansen, 2001]; последнюю можно рассматривать просто как «ISO плюс».

Общее управление качеством — это научный метод, включающий в себя определение проблемы, наблюдение за ней, выявление ее ко­ренных причин, принятие мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также оценку процесса. Он предназначен для постепенного и непрерывного совершенствования вас самих, ва­шей работы и всей вашей организации и одинаково эффективен как в промышленности, так и в сфере услуг. В Японии эта система извест­на как «кайзен» (kaizen) [Imai, 1986]; она встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов. Важнейшие правила «кайзен» таковы:

Рисунок 2.2. Непрерывное улучшение в рамках TQM

• работайте в соответствии с методиками;

• рассматривайте проблему как возможность для улучшения;

• ищите информацию там, где что-то происходит;

• опирайтесь на факты;

• работайте по плану;

• избегайте потерь;

• поддерживайте порядок, будьте аккуратны;

• выполняйте свои обещания.

В подходе «кайзен» главное — это классический цикл Шухар-

та—Деминга, или цикл PDCA, состоящий из следующих четырех фаз

(см. рис. 2.3):

1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины ее возникновения и составьте план мероприятий по их устранению, сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие фак­торы успеха, определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе, продумайте воз­можные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой.

2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных мас­штабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесооб­разности предложенного улучшения. Большое значение при этом

РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЙ

• Определите проблему

• Сформулируйте важнейшие факторы успеха с учетом видения

• Сформулируйте цели

• Определите показатели эффективности и дайте задания

РЕАЛИЗУЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЙ В ОГРАНИЧЕННЫХ МАСШТАБАХ

• Соберите данные

• Обучите всех, кого это касается

• Опишите бизнес-процессы

• Создайте команды для работы

по проекту

Рисунок 2.3. Цикл PDCA

имеет сбор данных. Обучите всех имеющих к этому отношение со­трудников использовать инструменты и методы повышения каче­ства. Опишите процесс, который предполагается улучшить, и сфор­мируйте команды для работы над этим проектом.

3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показате­лей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, дей­ствительно ли улучшение произошло. Что вы узнали?

4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность кото­рых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включи­те характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, зна­ли, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколь­ко устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой со­ставляющей их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые пожела­ния потребителя.

Самооценка и премии за качество

Для определения эффекта от внедрения TQM многие организации при­меняют различные встроенные системы самооценки. Эти системы так­же используются для премирования компаний или отдельных лиц, которые добились существенного прогресса с помощью TQM. Премия за качество — это общественное признание долгосрочных и плодотвор­ных усилий конкретного человека или организации в области TQM. Существуют три важнейшие премии за качество:

• Премия Деминга;

• Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество;

• Европейская премия по качеству.

Премия Деминга

Премия Деминга — одна из самых почетных в мире наград за каче­ство. Она присуждается с 1951 г. Японским союзом ученых и инже­неров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) в память о покойном Уильяме Эдвардсе Деминге, который внес огромный вклад в распространение статистических методов контроля качества в Япо­нии после Второй мировой войны. Комитет по присуждению Премии Деминга определяет TQM следующим образом: «Общее управление ка­чеством — это совокупность видов деятельности, систематически вы­полняемых всей организацией для эффективного и действенного дости­жения целей компании, с тем чтобы она могла в надлежащее время и по приемлемой цене предлагать продукцию и услуги, качество которых удовлетворяло бы потребителей».

Присуждаемая как отдельным лицам, так и компаниям, Премия Де­минга сыграла большую роль в совершенствовании управления качест­вом в Японии. Премией для отдельных лиц ежегодно награждаются:

• люди, которые внесли выдающийся вклад в разработку теории TQM или статистических методов, используемых для целей TQM;

• люди, внесшие выдающийся вклад в распространение TQM.

Премию для компаний ежегодно вручают организации, которая с помощью TQM сумела существенно улучшить свои показатели и эф­фективно применяет TQM с учетом своих принципов управления, от­расли, вида деятельности и размера. Используемые для оценки ком­паний критерии делятся на десять категорий.

1. Стратегия и цели.

2. Организация и управление.

3. Образование.

4. Информация.

5. Анализ.

6. Стандартизация.

7. Контроль качества.

8. Непрерывность.

9. Результаты.

10. Действия и реакция.

Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество

Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество была учреж­дена законом в США в 1987 г. с целью распространения TQM как важного метода повышения качества американских товаров и услуг. Премия названа в честь Малкольма Болдриджа, который с 1981 г. и до своей трагической смерти в результате несчастного случая на ро­део в 1987 г. был министром торговли США. Его непревзойденный талант руководителя немало способствовал долгосрочному повышению действенности и эффективности государственного управления. Премия присуждается компаниям, работающим в промышленности и в сфере обслуживания, которые выпускают продукцию или оказывают услуги образцового качества. Благодаря ей компании имеют ряд критериев, на основе которых могут оценивать свою работу (см. рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Соотношение категорий критериев присуждения Национальной премии Малкольма Болдриджа за качество

Эти критерии делятся на семь основных категорий:

1. Руководство.

2. Стратегия планирования качества.

3. Ориентация на потребителя и рынок — удовлетворенность потре­бителей.

4. Информация и анализ.

5. Использование людских ресурсов.

6. Управление процессом — обеспечение качества товаров и услуг.

7. Результаты в области качества.

Для каждой категории установлена максимальная сумма баллов, отражающих используемый подход, то, как он применяется по всей ор­ганизации, и соответствующие результаты. Максимально для всех ка­тегорий можно набрать 1000 баллов.

Европейская премия по качеству

В 1988 г. 14 ведущих западноевропейских компаний основали Евро­пейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Европейская премия по качеству — это самая престижная в Европе награда, присуждаемая организациям. Она вру-

Рисунок 2.5. Соотношение девяти категорий критериев присуждения Европейской премии по качеству

чается фирмам, достигшим наибольших успехов в применении TQM в Западной Европе, фирмам, которые добились исключительных ре­зультатов, сделав управление качеством основным инструментом не­прерывного улучшения. Эту премию может получить любая хорошо работающая компания, и комитет по ее присуждению уделяет особое внимание выявлению лучших и предоставлению всем претендентам подробной информации из независимых источников, чтобы помочь им в постоянном движении к совершенству. Критерии присуждения Евро­пейской премии по качеству те же, что и у премии Болдриджа, одна­ко в данном случае больше значения придается экономическим резуль­татам и воздействию на общество. Эти критерии делятся на девять категорий, пять из которых называются факторами, а четыре — резуль­татами (см. рис. 2.5).