Глава 8. Культура организации

Томас X. Гексли

общее управление качеством радикально меняет культуру органи­зации. Понятие «культура организации» четко не определено, и описать ее трудно.

В организационную культуру входит общепринятое поведение служа­щих по отношению к работе, самой организации и контактам, напри­мер с потребителями, поставщиками и коллегами. Ее можно оха­рактеризовать как сумму разделяемых всеми мнений, идей, основных моральных ценностей и норм, правил, обычаев, традиций, манер и сте­реотипов поведения людей в организации. Такое определение перекли­кается с определением Хофштеде [Hofstede, 1991], который утвержда­ет, что культура организации — это коллективное программирование поведения лиц, имеющих отношение к деятельности компании. Таким образом, культура организации напрямую связана с организационным обучением.

В рамках концепции TQM культура организации способствует вы­полнению следующих важных функций [Schein, 1992; Doorewaard, de Nijs, 1999]:

• внутренней интеграции (взаимной увязке и координации внутренних процессов, налаживанию сотрудничества и совершенствованию его форм, пониманию и оправданию чьего-либо поведения, формиро­ванию чувства коллективизма, борьбе с индивидуальными страха­ми и повышенной тревожностью, обеспечению стабильности, опре­деленности и надежности, использованию внутренней конкуренции);

• внешней адаптации (распознаванию и предвосхищению внешних изменений и приспособлению к ним, установлению целей органи­зации, обеспечению преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей, необходимых организации для выживания).

Помимо выполнения этих двух функций культура организации ока­зывает влияние на мотивацию людей, их целеустремленность и при­верженность делу. Она играет важную роль в развитии организации, поскольку воздействует на поведение работников. Культура организа­ции проявляется, например, в характере людей (в том, хорошие они или плохие, активные или пассивные, усваивают ли знания, ориенти­рованы ли на потребителя, относятся ли к окружающим с уважением, нацелены ли на результат); в личных отношениях (как люди работа­ют в команде, поддерживают ли друг друга, имеются ли между ними разногласия, конкуренция); в стиле управления (который может быть ориентированным на выполнение задачи, авторитарным, ориентиро­ванным на человека); в официальных заявлениях (таких как заявле­ние о миссии и изложение видения), в организационной структуре (которая может быть бюрократической или основанной на самоуправ­лении команд); в политике в области управления людскими ресурса­ми (коучинг, оценка работы служащих, повышение квалификации); в системе коммуникации (общение формальное и неформальное, свобод­ный обмен информацией); в особом распорядке (включая правила, руководства, методики), а также в традициях организации. Кроме того, с культурой организации тесно связаны стереотипы мышления людей, т.е. заранее сложившиеся представления о реальности, которые за­ставляют работников видеть все под определенным углом зрения, что, в свою очередь, влияет на их творческую деятельность [Rampersad, 2003]. Наши стереотипы мышления складываются из наших мнений, предположений и предубеждений.

Помимо всего прочего культура организации определяет, есть ли у работников стимул учиться и хотят ли они повышать свою квалифи­кацию. На практике если те или иные знания противоречат культур­ным нормам и ценностям, то это препятствует их освоению и распро­странению в организации. Успешное внедрение TQM обычно требует изменения культуры, а для этого прежде всего нужно радикально из­менить поведение людей. Последнее во многом определяется прин­ципами организации, т.

Опираясь на идеи Шайна [Schein, 1992] и Хофштеде [Hofstede, 1991], Дорваард и де Нийс [Doorewaard, de Nijs, 1999] условно выде­лили в культуре два уровня:

1) эксплицитный (культурную практику) — видимые, хотя и не прос­тые для расшифровки стереотипы поведения и проявления куль­туры людей, такие как деловые принципы, кодексы поведения, жаргон, мифы, церемонии, ритуалы и верования;

2) имплицитный (ядро) — неписаные правила, предположения, ожи­дания и невидимые стереотипы мышления — все то, что во мно­гом и обусловливает сопротивление людей переменам.

Дихотомию между эксплицитной и имплицитной культурой мож­но сравнить с тремя уровнями культуры, выделяемыми Шайном. Это:

1) уровень артефактов — к нему относится то, что сказано и написа­но в организации и является видимым;

2) уровень идеологии организации — к нему относятся общеизвестные нормы (то, что разрешено или запрещено) и моральные ценности (то, что важно), которые открыты для обсуждения;

3) уровень невидимых общих базовых моральных ценностей — принци­пы, которые служат точкой отсчета и не могут или вряд ли могут обсуждаться (основные допущения).

Успешное применение TQM требует внимательного отношения к этим составляющим культуры и их глубокого понимания, равно как и понимания культуры компании, которая характеризуется следующи­ми моментами [Rampersad, 2003]:

• сбалансированным представительством всех заинтересованных лиц;

• тем, что благодаря обучению в командах у работников есть много общего;

• высокой мотивацией работников, их активным участием и нацелен­ностью на реализацию установленных целей;

• участием служащих и управляющих в процессе принятия решений;

• работой в команде, взаимным доверием и уважением, а также кол­лективизмом;

• наличием у работников четкого представления о желательном по­ведении и согласия с предъявляемыми в этом отношении требова­ниями;

• тем, что сотрудники ощущают: своей работой они вносят вклад в достижение целей организации;

• готовностью служащих и управляющих к изменениям и убежден­ностью, что они приведут к улучшению;

• возможностью использования работников в различных ролях, их приспособляемостью и готовностью меняться;

• распространением информации и сверху вниз, и снизу вверх;

• открытым обменом информацией между сотрудниками организации;

• наличием механизма обратной связи и доступностью информации и инструментов;

• существованием эффективных систем стимулирования;

• эффективным руководством — наличием руководителя, который ве­дет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

• наличием объективной системы оценки работы служащих, увязан­ной с эффективной системой повышения квалификации и продви­жения по службе;

• тем, что работники сами принимают решения и обладают чувством ответственности;

• тем, что работники постоянно решают все новые и новые профес­сиональные задачи.

Во врезке, приведенной на с. 210, показано, как, по мнению Шайна [Schein, 1990], организация может создать свою культуру.

Игнорируя эти вопросы, руководители организации рискуют ока­заться некомпетентными. Модель Гилберта [Gilbert, 1987], демонстри­рующая, какое поведение руководства приводит к подобной некомпе­тентности, представлена в одноименной врезке (см. с. 211). Внедряя TQM, управляющие должны также отказаться от перечисленных в ней поведенческих стереотипов; стало быть, изменение культуры — это процесс, в ходе которого люди должны не только чему-то учиться, но и от чего-то отвыкать.

Перечислив то, от чего необходимо отказаться, я хочу снова обра­титься к рекомендациям со знаком «плюс», и здесь полезно рассмот­реть десять составляющих культуры, перечисленных Галпиным [Galpin, 1996] (см. врезку, приведенную на с. 212—213).

Как создать культуру организации

Культуру можно рассматривать как способ, каким члены организации, и особенно ее

основатели, решают некоторые важные вопросы.

Отношения организации с ее окружением

• Считает ли организация, что она доминирует в своих отношениях с теми, кто ее окру­жает, гармонично с ними сотрудничает, играет подчиненную роль или ищет свою нишу?

Поведение человека

• Как должен вести себя человек? Должен ли он быть активным и стараться всегда до­минировать, добиваться гармонии с окружающим миром или быть фаталистом и вес­ти себя пассивно?

Природа реальности и истины

• Как мы определяем, что истинно, а что — нет?

• Как в конечном счете устанавливается истина в природе и в обществе проверкой на практике, в результате торжества здравого смысла или путем достижения обще­го согласия?

Природа времени

• Какова наша основная установка, если говорить о прошлом, настоящем и будущем?

• Какие единицы измерения времени лучше всего подходят для планирования нашей повседневной деятельности?

Человеческая натура

• Какими мы видим людей: по преимуществу хорошими, плохими или не теми и не дру­гими?

• Может ли человек измениться к лучшему или характер не переделаешь?

Природа человеческих отношений

• Каким образом люди должны делить власть и влияние?

• Что в основе всего — конкуренция или сотрудничество?

• Как должно быть организовано общество — на основе индивидуализма или коллек­тивизма?

• Какая система власти лучше: автократическая/патерналистская или коллегиальная/ партисипативная?

Однородность или разнообразие?

• Какая группа может добиться лучших результатов: разнообразная по составу или однородная?

• Что нужно поощрять в членах группы — новаторство или конформизм?

Источник: [Boyett J.H., Boyett J.T., 1998, р.121].

В целом осуществление изменений в организации требует анализа сложившейся корпоративной культуры, с тем чтобы иметь представ­ление о том, что служащие делают, что говорят, чем хотят заниматься и какого рода сопротивления нововведениям следует ожидать. В эко­номической литературе имеется несколько подходов к классификации

Какое поведение руководства приводит к некомпетентности

1. Утаивайте информацию

• Не позволяйте людям знать, хорошо ли они работают.

• Предоставляйте людям неверную информацию о том, как они работают.

• Скрывайте от работников, чего от них ожидают.

• Не давайте людям никаких рекомендаций по повышению эффективности их работы.

2. Не привлекайте служащих к выбору инструментов для работы

• Выбирайте инструменты для работы, не советуясь с людьми, которые будут ими пользоваться.

• Не позволяйте инженерам контактировать с работниками, которые будут пользо­ваться этими инструментами.

3. Не поощряйте хорошую работу

• Сделайте, чтобы плохие работники получали такое же вознаграждение, как и хо­рошие.

• Следите за тем, чтобы хорошая работа всегда была тем или иным образом наказуема.

• Не пользуйтесь нематериальными формами поощрения.

4. Не помогайте людям развивать свои навыки

• Пустите обучение на самотек.

• Поручите обучение менеджерам, не являющимся профессиональными инструк­торами.

• Сделайте обучение чересчур трудным.

• Сделайте, чтобы обучение было никак не связано с целями самих служащих.

5. Не учитывайте возможностей людей

• Запланируйте работу на время, когда люди находятся не в лучшей своей форме.

• Специально поручайте людям такие задания, с которыми им особенно сложно спра­виться.

• Не оказывайте помощь, когда о ней просят.

6. Не учитывайте мотивации людей

• Планируйте работу так, чтобы у нее не было никакого продолжения.

• Не создавайте благоприятную обстановку для работы.

• В ситуациях, когда нужны решительные меры, ведите душеспасительные беседы, вместо того чтобы создать стимулы для повышения эффективности работы.

Источник: [ВоуеПи.Н., ВоуегЫ.Т., 1998, р.241].

культуры организации, которые довольно поверхностны и по большей части субъективны (например, те, что лежат в основе различных во­просников), но тем не менее они вносят свой вклад в анализ проблем организации. Для целей нашего исследования я хочу познакомить вас здесь с типологией культуры Харрисона [Harrison, 1972] и показать, как она была использована в компании Global Air. Этот подход поз­воляет моментально получить представление о культуре организации (см. также [Handy, 1988]).

Десять компонентов культуры по Галпину

1. Правиле и политике

Откажитесь от политики и отмените правила, которые снижают эффективность новых методов и процедур. Создайте новые политику и правила, которые способствуют тому, чтобы работа выполнялась желаемым образом. Разработайте и документально офор­мите новые стандарты работы.

2. Цели и поквзвтели

Разработайте цели и показатели, способствующие желаемым изменениям. Пусть у каж­дой операции будет своя цель. Например, установите конкретные цели и показатели деятельности для служащих, занятых в процессе, который должен быть изменен. Не ис­пользуйте финансовые показатели, так как они являются побочным результатом изме­нения процесса и работникам трудно соотнести их с собственными действиями.

3. Обычаи и нормы

Откажитесь от старых обычаев и норм, закрепляющих старые методы работы, и замени­те их новыми обычаями и нормами, которые закрепили бы новые методы. Например, замените письменные распоряжения как способ распространения информации внутри организации еженедельными личными встречами управляющих со своими командами.

4. Обучение

Откажитесь от обучения, закрепляющего старые методы работы, и замените его обуче­нием, которое поддерживало бы новые методы. Организуйте обучение «точно-в-срок», чтобы люди могли сразу же применить полученные знания. Введите обучение через прак­тику, которое предполагает освоение новых процессов и процедур в режиме реального времени.

5. Церемонии и праздники

Введите корпоративные ритуалы и праздники, закрепляющие новые методы работы, такие как церемонии награждения и признания заслуг команд и служащих, достигших каких-либо целей или успешно реализовавших какие-либо изменения.

6. Поведение управляющих

Разработайте цели и показатели, которые способствовали бы желаемому поведению управляющих. Организуйте обучение новому поведению. Публично благодарите и награждайте управляющих, которые сумели измениться; увязывайте продвижение по службе и денежное вознаграждение с желаемым поведением. Наказывайте менедже­ров, не меняющих свое поведение. Например, не продвигайте по службе и не повышай­те зарплату или не давайте премии управляющим, которые не ведут себя надлежащим образом.

7. Вознаграждение и признание звслуг

Откажитесь от форм вознаграждения и признания заслуг, закрепляющих старые методы и процедуры, и замените их новыми формами вознаграждения и признания заслуг, ко­торые закрепляли бы желаемые способы работы. Привяжите вознаграждения кустанов- ленным целям в области осуществления изменений.

8. Коммуниквция

Откажитесь от способов коммуникации, закрепляющих старые методы работы, и заме­ните их такими способами, которые закрепляли бы новые методы работы. Организуйте обмен информацией таким образом, чтобы показать свое стремление к переменам. Пользуйтесь разнообразными каналами для распространения непротиворечивых сооб­щений до, во время и после осуществления изменений. Сделайте обмен информацией двусторонним, организовав регулярную обратную связь с участием управляющих и слу­жащих по вопросам происходящих изменений.

9. Условия для рвботы

Создайте такие условия для работы, которые способствовали бы осуществлению изме­нений. Переместите тех управляющих и служащих, кому для успеха изменений нужно работать вместе. Пользуйтесь «виртуальными офисами», чтобы поощрять людей рабо­тать с клиентами за пределами офиса, а также телекоммуникациями для организации связи между людьми, которым нужно общаться на расстоянии.

10. Структура организации

Создайте такую структуру организации, которая благоприятствовала бы изменениям в работе. Например, создайте команды по обслуживанию клиентов, устраните среднее звено управления, при необходимости сделайте управление более централизованным или, наоборот, децентрализованным и объедините подразделения с аналогичными функ­циями.

Источник: [ВоуеПи.Н., ВоуеИи.Т., 1998, р.68].

Типы культуры организации по Харрисону

Харрисон разработал модель, позволяющую получить представление о степени предрасположенности организации к изменениям [Harrison, 1972]. По его мнению, существуют четыре типа организационной куль­туры. Это:

1) культура, ориентированная на власть;

2) культура, ориентированная на роль;

3) культура, ориентированная на задачу;

4) культура, ориентированная на личность.

Характеристики культуры, ориентированной на власть, таковы.

• Объединение определяется властью личности (в центре всего — личность).

• Принятие решений основывается на власти.

• Большое значение имеют правила, устанавливаемые главой орга­низации.

• Изменение может быть быстрым и зависит от личности.

• Ключевые позиции занимают сильные люди.

• Главное — сохранить власть.

• Управляющие соперничают другом с другом, чтобы получить власть и иметь личные выгоды за счет своих коллег.

Характеристики культуры, ориентированной на роль, таковы.

• Объединение определяется коммуникацией и стереотипами пове­дения (имеют значения титулы).

• Принятие решений основывается на процедурах и официальных положениях (подчинение правилам).

• Слабое реагирование на изменение ситуации (замедленный фор­мальный процесс принятия решений).

• Четкое распределение обязанностей, никто не выходит за установ­ленные рамки.

• Бюрократия (функциональная организация).

• Поведение в организации очень предсказуемо.

Характеристики культуры, ориентированной на задачу, таковы.

• Объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего — действие).

• Принятие решений основывается на том, что требуется в настоя­щий момент для достижения поставленных целей.

• Быстрое реагирование на изменение ситуации.

• На первом месте — результаты (сначала сделай, думать будешь по­том).

• Авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами.

• Главное — реализовать поставленные цели, правила значения не имеют.

Характеристики культуры, ориентированной на личность, таковы.

• В центре всего — потребности людей.

• Задачи руководства ограничены.

• Принятие решений происходит посредством достижения консенсуса.

• Сотрудники поддерживают друг друга.

• Ориентация на духовные ценности.

Чтобы получить представление о культуре своей организации, вы

можете, как советует Харрисон, проделать следующее:

а) ответить на определенные вопросы о культуре;

б) классифицировать свои ответы с учетом указанных четырех типов;

в) для наглядности изобразить полученные результаты на диаграмме.

а. Как ответить на определенные вопросы о культуре

1. Для каждого из вопросов, приведенных в таблице 8.1, укажите, как работает ваш отдел или ваша организация, проставив в колонке «Действительное» соответствующую цифру (1, 2, 3 или 4).

2. Затем заполните аналогичным образом колонку «Желаемое», ука­зав, как бы вы хотели, чтобы работала ваша организация.

б. Как классифицировать полученные ответы

В таблице 8.2 проставьте по кружочку для каждой из выбранных воз­можностей и подсчитайте общее число баллов по типу культуры (чис­ло раз, когда вы выбрали ответы А, В, С или D) отдельно для коло­нок «Действительное» и «Желаемое». Сотрудники Global Air также ис­пользовали этот метод, чтобы оценить культуру своей организации (см. табл. 8.1 и квадратики в табл. 8.2).

8-392

в. Как отразить полученные результаты на диаграмме

Проиллюстрируйте полученные вами результаты с помощью диаграм­мы (отметьте на графике, сколько раз вы выбрали ответы А, В, С или D). Соединив эти четыре точки линией, вы получите графическое изо­бражение того сочетания различных типов культур, которое характер­но для вашей организации. Нарисуйте прямоугольники, соответству­ющие желаемому и действительному, разными цветами. Обсудите их сходства и различия. На рисунке 8.1 представлена диаграмма культу­ры организации для Global Air. Этот рисунок ясно показывает, что сегодня эта культура преимущественно ориентирована на роль, в то время как компании хотелось бы, чтобы она была ориентирована глав-

ным образом на задачу. Важнейшие рекомендации в отношении улуч­шения культуры организации приведены в таблице 8.3.

А

Культура, ориентированная на власть

Знания

Культура организации включает помимо прочего такой ключевой фак­тор, как знания. Знания можно определить как функцию от инфор­мации, культуры и навыков [Натрете!, 2003].

Знание = f (информация, культура, навыки).

Функция /обозначает отношение между знаниями, с одной сторо­ны, и информацией, культурой и навыками — с другой. В этом кон­тексте под информацией понимается смысл, придаваемый полученным определенным образом данным; подобные знания также называются формализованными [^Гопака, ТакеисЫ, 1995]. С одной стороны, культура является совокупностью моральных норм и ценностей, взглядов, прин­ципов и отношений между людьми, которые лежат в осноре их пове­дения и работы. С другой стороны, навыки людей зависят от их по­тенциала, способностей и личного опыта; они имеют отношение к тому, что люди могут делать, что они знают и понимают. Компонен­ты знаний в культуре и навыках представляют собой неформализован­ные знания, которые специфичны для каждого человека и хранятся в его сознании. Неформализованные знания трудно описать, поскольку они основаны на опыте, по своему характеру являются практически­ми и их источником помимо прочего служит интуиция. Формализо­ванные же знания, напротив, не зависят от индивидуума. По своему характеру это знания теоретические, и они существуют в виде ин­струкций, теорий, математических выкладок, правил, рисунков и т.п. Эти знания хранятся главным образом в управленческих и технических информационных системах и материалах организации.

Чтобы улучшить культуру организации, необходимо также получить представление о нынешней ситуации со знаниями и обучением. С этой целью можно воспользоваться способом экспресс-анализа управления знаниями (см. табл. 8.4). В форме, приведенной в таблице 8.4, содер­жатся 50 утверждений, объединенных в пять разделов: общие пробле­мы, стиль руководства, стратегическое видение, внутренние процессы и людские ресурсы. Заполните форму и оцените способность вашей организации к обучению, и, действуя как команда, проанализируйте, почему это характерно для вас. С этой целью в таблице 8.4 проставь­те крестики около цифр, которые лучше всего отражают точность того или иного утверждения для вашей организации. Используйте приведен­ный внизу таблицы ключ для подсчета баллов (1 — никогда/нет/не­верно, 2 — иногда/мало/в незначительной степени, 3 — часто/обыч­но и 4 — всегда/да/верно). Суммируйте число баллов в колонке. Если полученная вами сумма приближается к 200, то вашу компанию мож­но назвать знаниеемкой. Высокая сумма баллов говорит о том, что у вас самообучающаяся организация с высокой способностью к обуче­нию. Если ваш результат составляет примерно 50, способность вашей организации к обучению невелика. Обсудите полученные баллы со своей командой и укажите, что в вашей организации могло быть сде­лано лучше.

Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы иметь более полное представление о способности своей организации к обу­чению (см. цифры в кружочках в табл. 8.4). Общая сумма баллов со­ставила 138; это значит, что в области управления знаниями Global Air еще нужно немало сделать для того, чтобы компанию можно было с полным основанием считать самообучающейся. Некоторые утвержде­ния набрали лишь 1 или 2 балла; следовательно, имеются области, где компании необходимо принять меры по улучшению (см. табл. 8.4).

Во врезке, приведенной на с. 225, кратко перечислены меры по улучшению, разработанные в Global Air [Rampersad, 2003].

Из сказанного выше можно сделать вывод, что культура органи­зации во многом зависит и от стиля управления. В таблице 8.5 при­водится перечень качеств и навыков, какими должен обладать руково­дитель самообучающейся организации, и функций, которые он должен

Меры по повышению способности организации к обучению

• Создать условия, в которых люди будут охотно применять свои знания и активно де­литься ими друг с другом.

• Создать такую структуру организации, при которой люди имели бы достаточно вре­мени и возможностей, чтобы приобретать опыт и думать.

• Побуждать служащих устанавливать свои личные цели и тем самым воспитывать у них положительное отношение к улучшению, обучению и развитию.

• Изучить свой стиль обучения и увязать его с личными целями.

• Организовать такие команды по улучшению, в которых имелось бы оптимальное со­четание личных качеств, навыков и стилей обучения.

• Следить за тем, чтобы люди знали, куда идут, информируя их об устремлениях орга­низации и соединяя организационные устремления с личными.

• Работать с командами, причем главной задачей должно быть обучение в команде, члены которой думают и действуют так, чтобы добиться синергии, все делают сла­женно и чувствуют свое единство.

• Использовать образы, метафоры и интуицию для распространения неформализо­ванных знаний.

• Работать с объединенными в сеть самоуправляемыми командами, в которых проис­ходит ротация поручаемых сотрудникам заданий и члены которых являются универ­салами с широким кругом обязанностей и обладают взаимодополняющими зна­ниями.

• Побуждать служащих думать об общих проблемах, выявлять и решать их как коман­да, отказаться от традиционных способов мышления, постоянно развивать свои на­выки, приобретать опыт и чувствовать себя ответственными за работу компании и команды.

• Добиваться, чтобы руководители занимались коучингом, оказывали помощь работ­никам и вдохновляли их, мотивировали и создавали стимулы, были ориентированы на действие и постоянно оценивали процессы, используя показатели эффективности.

• Добиваться, чтобы люди всегда учились на своих ошибках, свободно общались друг с другом и постоянно применяли в своей работе цикл РОСА и цикл обучения Колба.

• Систематически использовать методы решения проблем («мозговой штурм», цикл решения проблемы и т. д.).

• Предоставлять в порядке обратной связи информацию о реализованных мерах по улучшению.

• Применять комплексный и системный подход.

• Создать инфраструктуру знаний: Интернет, интранет, библиотеку, ввести аттеста­ции и т.д.

• Поощрять развитие неформальных контактов работников.

• Изгнать из организации страх и недоверие.

• Упростить организационную структуру и то, как управляющие пишут и говорят.

• Разрешать совершать ошибки; без ошибок нет обучения.

выполнять. Этот перечень может использоваться для разработки тре­бований к руководителям. Кроме того, он может быть полезен для тех управляющих, которые со временем несколько утратили связь с ре­альностью.

Таблица 8.5. Качества и навыки, какими должен обладать руководитель самообучающейся организации, и функции, которые он должен выполнять

Качества и выполняемые функции

Руководитель

самообучающейся организации:

• честен, заслуживает доверия, ведет себя последовательно поощряет стремление учиться объясняет работникам, как нужно учиться, и побуждает их делиться своими знаниями с коллегами

воспринимает жизнь как перманентный процесс обучения; постоянно спраши­вает себя: «Чему я могу научиться в данном случае ?»

поощряет людей не просто много работать, но работать с умом

не пытается скрыть или замолчать проблему

признает чужие заслуги

умеет активно слушать служащих и уважает их

постоянно демонстрирует свою привер­женность идее непрерывного улучшения

не ущемляет достоинства служащих и помогает им развивать свои навыки

воспитывает у работников чувство ответствен ности

обладает способностью выявлять скрытые возможности служащих ориентирован на потребителя, решите­лен, ориентирован на цель и результат, энергичен и готов к изменениям постоянно нацелен на пополнение и использование знаний работников позволяет служащим самостоятельно принимать решения в определенных пределах

побуждает служащих быть самостоятельными

не боится рисковать, изобретателен и не боится признавать свои ошибки

терпелив, решителен, настроен положительно и полон энтузиазма

обладает смелостью (не дрожит за свое место), инициативен

выполняет свои обещания и нацелен на результат

настойчив и имеет дар убеждения стрессоустойчив и излучает спокойствие

дает работникам чувство защищенности добивается доверия и уважения и внушает эти же чувства

Навыки

Руководитель

самообучающейся организации: • умеет заставить людей поверить в себя мыслит концептуально, не теряя в то же время контакта с реальностью

знает, как заставить других работать в полную силу

хорошо знает свои сильные и слабые стороны

хорошо умеет слушать

может поставить себя на место другого

придерживается таких моральных норм и ценностей, которые способствуют развитию у работников чувства коллек­тивизма

способен убедить служащих в правиль­ности выбранного пути умеет наладить с людьми доверитель­ные отношения может принимать решения и их выполнять

может гармонично сотрудничать с другими, а также передавать и использовать знания и опыт

может отстоять свою конструктивную позицию

может планировать, отдавать указания и устранять недостатки в работе способен определить, что важно, а что — не очень

может правильно расставить кратко­срочные и долгосрочные приоритеты говорит понятно, открыто и сообщает информацию своевременно

может решать проблемы комплексно и конструктивно

способен обнаруживать важные тенден­ции и заранее предвидеть их появление

умеет мотивировать, стимулировать людей, заставить их активизироваться может поддерживать в организации спокойную обстановку может инициировать изменение культуры, сделав упор на усердной работе, работе в команде и активном участии всех служащих имеет личное видение и может преобразовать видение организации в конкретные цели, и наоборот не строит никаких тайных планов и не участвует в интригах

• координирует работу и создает синергию

• понимает свою ответственность

• видит перспективы и активно делится своим видением со служащими

• не стоит в стороне, предоставляет людям свободу действия, но не пускает все на самотек

• поощряет работу в команде, основан­ную на взаимном уважении, открытости и взаимном доверии

• благодарит других за их работу

• создает такую обстановку, при которой люди получают удовольствие от своей работы, трудятся с увлечением и энту­зиазмом и в полную силу

• распространяет знания и учится на собственных ошибках

• принимая решения, прислушивается к другим и прилагает все усилия для достижения общей цели

• всегда готов к общению с любым из членов команды, вдохновляет их

и дает им конструктивную информацию в порядке обратной связи

• без опаски делегирует свои функции подчиненным (частично передает им свои обязанности и полномочия

и спрашивает с них за то, как они их используют)

• показывает служащим, как их работа отражается на работе всего коллектива

• побуждает служащих к тому, чтобы они устанавливали себе конкретные, прак­тические и поддающиеся измерению цели и добивались их

• создает работникам стимулы и мотиви­рует их проявлять инициативу и обслу­живать потребителей

• поддерживает и развивает отношения с сотрудниками, потребителями

и поставщиками

• создает условия, в которых люди добиваются успеха и ощущают свою ответственность за свою работу

и работу других

• объединяет людей, стимулирует индивидуальное обучение и обучение в команде и поощряет интенсивный обмен знаниями

• не боится узнать мнение о себе

на основе всесторонней обратной связи и также предоставляет служащим обратную связь

• способен решить, куда должна двигать­ся организация, и отличить желаемое от действительного

• дает указания, но готов прислушаться к чужому мнению

• может вдохновлять людей и внушать им энтузиазм

• открыт и гибок, но в то же время способен принимать решительные меры

• может активизировать процесс обучения

• обладает хорошим чувством юмора

• может увлечь людей и создать атмосферу участия

• обладает харизмой

• умеет избегать конфликтов и вести переговоры

• верит в себя и в других

• умеет проводить со своими сотрудни­ками эффективные совещания по пла­нированию, коучингу и анализу работы; способен помочь им в развитии

их потенциала и способностей

• способен разобраться в достоинствах и недостатках служащих

Приложение

Всесторонняя обратная связь в Global Air

Продолжение

Продолжение

Продолжение

Продолжение

(окончание на следующей странице)

Окончание

…