<<
>>

2.5. Кадровый резерв

Понятие кадровогорезерва. Обучение лидерству—длительный про­цесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная под­готовка, краткосрочные курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам, которые уже есть у человека.
Роль лидера, его влияние на успех фирмы слишком важны, чтобы этот процесс пустить на самотек. Основной способ обеспечить своевременное появление лидера — работа с кадровым резервом. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляе­мым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошед­ших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Разумеется, лидера можно привлечь и со стороны, но этот путь, по­мимо очевидных достоинств, имеет и очевидные недостатки: высокую вероятность ошибки и демотивирующее воздействие на сотрудников. Кроме того, такой подход может отрицательно влиять на организацион­ную культуру. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позво­ляет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, бо­лезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продви­жения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольне­ний конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замеще­ния представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замеще­ния лежат типовые схемы замещения.

Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представля­ют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Этапы форм ированиярезерва кадров. Основными этапамиф ормир о - вания резерва кадров являются: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кан­дидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кад­ров.

Надо отметить, что в СССР существовала эффективная система формирования кадрового резерва и его «обкатки». Так называемая но­менклатура. К сожалению, эта система не пригодна в современных усло­виях, так как в ее основе лежали политические критерии, в первую оче­редь оценка и воспитание лояльности. Сегодня критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоро­вья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подраз­делений; руководители низшего уровня; дипломированные специали­сты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Типологии кадрового резерва. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должно­стей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадро­вой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Резерв можно различать по виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке но­вых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направле­ний карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование орга­низации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Можно различать резерв и по времени назначения: группа А — кан­дидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых плани­руется в ближайшие года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва. Принципы формирования кадрового резерва достаточно очевидны. Это, прежде всего, принцип актуальности резерва — потребность в замещении долж­ностей должна быть реальной. Другой принцип — принцип соответст­вия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспектив­ности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамич­ность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требо­вания, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к лично­сти кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать работники, указанные в табл. 2.20.

Таблица 2.20

Источники резерва кадров

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий Главные и ведущие специалисты

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовав­шие себя в производственной деятельности

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе сре­ди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые состав­ляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе.

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, полу­чают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с числен­ностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, со­стоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и соб­ственно приема на работу[12].

Имеющиеся типологии карьер, а также типологии близких по содер­жанию явлений базируются на следующих критериях: род занятий, про­фессия; последовательность (наличие или чередование профессиональ­ных проб и стабильных периодов работы) профессий, рабочих мест, по­зиций; особенности образа жизни и культура среднего класса; различные способы идентификации личности с профессией; соответст­вие полученного образования и актуальной предметной области про­фессионального труда наряду с полной или частичной занятостью ра­ботника на производстве; способы построения карьеры в начале про­фессионального пути и на этапе профессионального спада; «сложившиеся и несложившиеся» карьеры; тендерные (женские и муж­ские) особенности построения карьер.

В одной из первых психологических классификаций карьер, предло­женной американским исследователем Д. Сьюпером (1957), выделены в зависимости от чередования профессиональных проб и периодов ста­бильной работы характерные для мужской выборки типы карьер: ста­бильная (субъект после обучения сразу же вступает в профессию и неиз­менно следует этому выбору); обычная (после периода обучения следует серия профессиональных проб, которые заканчиваются стабильной службой); нестабильная (чередование профессиональных проб и перио­дов стабильной работы); карьера с множеством проб (частая смена рабо­ты без какой-либо стабильной или главенствующей работы).

Классификация карьер, по Сьюперу, для женщин включает в себя следующие шы[13]: карьера домохозяйки; обычная карьера — после полу­чения образования женщины работают до замужества, а затем становят­ся домохозяйками; стабильная рабочая карьера предполагает, что после получения образования женщина находит работу, которая становится делом ее жизни; двухлинейная карьера — сочетание карьеры домохозяй­ки и стабильной рабочей карьеры; прерывающаяся или прерванная (ра­бота до замужества, затем перерыв в связи с рождением и воспитанием детей, затем возвращение к работе); нестабильная карьера, предпола­гающая смену работ в течение более или менее длительного периода ра­боты после замужества, а затем возвращение к карьере домохозяйки; карьера с множеством — последовательность несвязанных видов работ без стабилизации в какой-либо одной профессиональной области.

Сьюпер обратил внимание на большую унифицированность про­фессиональных интересов женщин, на их выраженную направленность на создание определенного социального окружения на работе (напри­мер, обязательное наличие общества мужчин). Дальнейшие зарубежные тендерные исследования показали, что на основе пола дифференциру­ются стремления, интересы, профессиональные выборы и типы карьер, карьерные достижения и поведение на работе, соединение профессио­нальных ролей с другими жизненными ролями.

По данным зарубежных исследований, в целом сохраняется тенден­ция к традиционным профессиональным выборам для обоих полов. Не­традиционные выборы мужчин связывают с их нетрадиционностью в сексуальных характеристиках, в то время как нетрадиционные выборы женщин связаны с престижностью выбираемых профессий, способно­стями, интеллектом. Женщины отмечают, что профессии с «мужским доминированием» предоставляют им меньше возможностей для карьер­ного продвижения, чем профессии с «женским

Женщины более, чем мужчины, склонны к планированию собствен­ных карьер, но верное предсказание карьерной успешности женщин обусловлено скорее не их планами, а их социально-экономическим ста­тусом, в то время как у мужчин предсказание карьерной успешности обусловлено их планами.

Половые различия обнаружены в предпочитаемых ценностях рабо­ты, в представлениях о карьерных достижениях, о стилях профессио­нального поведения. Так, женщины по сравнению с мужчинами более ценят гибкость профессионального расписания, более чувствительны к характеру взаимоотношений с коллегами (выраженная контекстуаль­ная ориентация женщин расценивается как один из факторов, препят­ствующих их карьерному продвижению), менее требовательны к разме­ру заработной платы. Их карьеры чаще прерываются и в большей степе­ни определяются биографическими событиями. Женщины отмечают также многочисленные факты их карьерной дискриминации. Существу­ют невидимые, но реальные барьеры развития женской карьеры. Для женщин это повышенная ответственность при принятии карьерных ре­шений, сочетаемых с проблемами семьи и детей, с необходимостью ус­тановления баланса между домом и карьерой[14].

Весьма ощутимый интерес к этим исследованиям проявили и отече­ственные психологи. Поскольку эта проблема оказалась значимой для нашего общества, то можно ожидать здесь интересных данных. В пост­советский период женщины наравне с мужчинами стали осваивать мно­гие новые сферы деятельности, в том числе и предпринимательство. В работах, посвященных анализу поведения в группе мужчин и женщин, где имеются разные ситуации, когда женщина руководитель, а мужчины подчиненные или в подчинении смешанная группа, и другой тип, когда мужчина руководитель, а подчиненные — женщины или смешанная группа. Отмечается отрицательное влияние руководителей-мужчин на удовлетворенность женщин-подчиненных структурой заданий, и гораз­до большая удовлетворенность отмечается в смешанных группах.

Профессиональная пригодность — это совокупность психологиче­ских и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им заданной в профессии общественно приемлемой эффективности труда. При этом профессиональная при­годность обеспечивает высокую профессиональную эффективность ра­ботника при наличии у него специальных знаний, умений и навыков, полученных в процессе профессионального обучения.

Профессиональная пригодность формируется в условиях выполне­ния специалистом реальной трудовой деятельности практически на про­тяжении всего трудового периода его жизни. Следует отметить, что в хо­де длительного трудового стажа работника формируются не только от­дельные функциональные системы и психические процессы человека, позволяющие ему достичь высоких результатов в своей работе, но изме­няется и его личность. Постепенно развивается профессиональное мышление работника, складывается профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенно­стями профессионального поведения, общения и образа жизни. В целом профессия накладывает свой отпечаток и на внешний облик человека. Например, всегда можно узнать представителей профессий в таких об­ластях, как педагогическая деятельность, художественная и артистиче­ская деятельность, юридическая деятельность и др.

Время, необходимое для формирования профессиональной пригод­ности человека, зависит от форм и методов профессионального обуче­ния, условий выполняемой профессиональной деятельности и индиви­дуальных способностей человека.

В настоящее время наиболее популярной и распространенной в практической психологии и педагогике является классификация про­фессий, разработанная Е.А. Климовым. Опишем наиболее простой ва­риант данной классификации.

В основу классификации профессий положен критерий «объекта труда», т. е. того, на что или на кого направлена активная, преобразую­щая деятельность человека-профессионала. Выделяются пять основных объектов профессиональной деятельности человека: природа (имеется в виду «живая» природа или биологические объекты), техника (машины, механизмы, материалы, различные виды энергии), человек (ребенок, взрослый, старик), знаковая система (различные информационные сис­темы, цифры, формулы, тексты) и художественный образ.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) облегчает ра­боту сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мыш­ления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консуль­танта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ре­сурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетен­ции, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется так же, как квалификационная карта: компетенции кандидата сравнивают­ся с компетенциями идеального сотрудника.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собствен­ного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в кото­рых нужно искать работников со стороны.

Анкетные данные

Определение группы Оценка Экспертная Анализ результатов

кандидатов в резерв кандидатов оценка оценки

Тестовые испытания

Формирование группы резервов

Формирование программы подготовки

Реализация программы подготовки резерва

Исключение из резері
Отрицательная оценка

Оценка

Отчет выполненных индивидуальных планов

Экспертная опенка

Анализ результатов

Положительная оценка

Выдвижение на руководящую должность

Требуется дополнительная подготовка

Рис. 2.1. Работа с кадровым оеэесвом

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформиро­вана за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

Характеристика

Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 50 человек. Накладно, да и психологически невоз­можно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бух­галтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Реальным способом является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономиче­ски целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил ба­зовое или второе высшее по юридической специальности,

бухгалтер получил дополнительно специальность финансиста, чем вне­запно лишиться исключительно нужных работников в случае трудового конфликта или «переманивания» ваших специалистов на более преуспе­вающие предприятия.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели когда планомерно идет перемещение специа­

листов по различным должностям. Например, секретарь работает ин­спектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудни­ков приказом директора предприятия.

Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предпри­ятии, следуя поговорке: «Рыба ищет, где глубже, человек — где лучше».

Не работает правило «черной метки» при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной информацией по неработающим и уволенным по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или по сокращению штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье — «за прогул», «за пьянство», «за злоупотребление служебным положением», «за хище­ние», «за аморальное поведение».

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников и способствуют этому на всех уровнях иерар­хии. Однако существует группа должностей, которым организация уде­ляет особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказы­вающие исключительное влияние на развитие организации. Способ­ность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Такие крупные компании, как «Дженерал Электрик», «Моторо­ла», «Хьюлет-Паккард» предпочитают заранее выявлять и готовить к ра­боте в высокой должности будущих руководителей.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва ру­ководителей) и рассматривают управление этой системой как стратеги­чески важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва предполагает решение трех задач: выяв­ление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руко­водящих должностей; подготовка этих сотрудников к работе в руководя­щей должности; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. Большинство орга­низаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников (или дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потен­циалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбо­ра, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определен­ных ключевых должностей компании, готовые к работе в этих должно­стях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Подготовка преемников — это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и включающий следующие этапы.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руково­дителей — это определение ключевых должностей, оказывающих ис­ключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных под­чиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться и на бо­лее низких ступенях. В крупных международных компаниях число клю­чевых должностей составляет от 30 до 150—200.

Планирование резерва позволяет установить, какие должности яв­ляются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высо­кой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что мо­жет вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должно­стей1.

Второй этап — определение требований к руководителям. Для чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руково­дители.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством ор­ганизации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденци­альном порядке. Отбор производится для конкретной должности с уче­том трех основных критериев: соответствия индивидуальных характери­стик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности, результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в зани­маемых ранее должностях; степени готовности кандидата (соотношение возраст—потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспо­могательных материалов; аттестации кандидата; личных планов разви­тия; характеристик руководителей; данных об образовании, повышении квалификации, а также на основе психологических тестов.

Список преемников в большинстве организаций является конфи­денциальным, о нем знают только руководитель организации и дирек­тор по человеческим ресурсам.

Конфиденциальность позволяет избежать конфликтов между зани­мающим должность руководителем и его преемником и исключить из­лишний ажиотаж внутри организации. Иногда о зачислении в резерв на замещение определенной должности сообщается преемнику, что может усилить его мотивацию и обеспечивает возможность организации целе­направленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника.

Четвертый этап — подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качества­ми идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопос­тавления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения ка­честв идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План раз­вития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Пятый этап — реализация плана подготовки преемников. Реализа­ция плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и фи­зических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство организации играет важную роль в реализации плана. Именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или под­готовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника.

Следующий этап — оценка прогресса развития. Оценка осуществля­ется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Ре­зультатом оценки может стать корректировка плана развития или изме­нение состава преемников.

Назначение на должность — заключительный этап процесса подго­товки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оце-

<

Определение ключевых должностей и планы их замещения

Определение требований к руководителям

I

Подбор кандидатов в ре зерв

^—:---------- 1

Определение потребностей

развития

I

Подготовка индивидуальных планов развития

---- 1

Реализация планов развития ------------------

I

Оценка прогресса

Освобождение должностей Готовность к должности

Процесс адаптации более эффективен, когда в течение определен­ного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего под­чиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосред­ственную помощь в управлении подразделением. В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организа­цией и изменением собственного поведения в соответствии с требова­ниями среды1.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение но­вых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это ре­шение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества про­блем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь орга­низации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его под­разделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, об уровне его сплоченности и внутрен­ней интеграции.

А целью профориентации является выявление профнаправленно- сти, мотивационной направленности и личностных качеств потенци­альных сотрудников в организации.

Взаимодействие и взаимосвязь этих двух подпроцессов очевидна и неоспорима. Так как именно благодаря этим двум первоначальным подпроцессам менеджмент и обязан в формировании качественного коллектива организации.

Ротация. Ротация позволяет человеку достичь большего разнообра­зия в опыте работы, чем то, что могло бы быть достигнуто при освоении лишь какого-то одного вида работы. Ротация расширяет кругозор и спектр понимания проблем. Ротационные назначения обычно произ­водятся на должности того же самого организационного уровня управ­ления и на короткие периоды времени. Назначения могут производить­ся как на должности, учрежденные специально для целей обучения, так и на постоянные должности на производстве. В некоторых случаях из обучаемых формируются группы, которые используются «на подхвате», иногда их направляют на должности в те отделы, где необходим допол­нительный персонал.

Ценность ротационного обучения зависит большей частью от степе­ни внимания и контроля, которые уделяются обучаемым, и от серьезно­сти, с которой обучаемые относятся к своим назначениям на должность. Если тренировкой обучаемых пренебрегают или если им поручается только рутинная, «напряженная работа», ротация может принести боль­ше вреда, чем пользы, поскольку эффективность повышения квалифи­кации и моральное состояние обучаемого тесно связаны между собой.

Жалованье обучаемого, затраты на тренировку и наблюдение за ним могут сделать ротацию дорогим способом повышения квалификации. Он может оказаться слишком дорогим, если люди не остаются в компа­нии после того, как они были обучены. Некоторые компании поэтому предпочитают размещать обучающихся менеджменту сразу на постоян­ных производственных должностях, а не проводить ротацию по многим должностям. При этом подходе широкий спектр опыта может формиро­ваться за счет постоянного расширения сферы деятельности и за счет продвижений по службе.

Назначение дублером. В некоторых компаниях, для того чтобы обес­печить возможности повышения квалификации, кандидаты на повыше­ние назначаются дублерами руководителей высшего ранга, для чего соз­даются штатные должности помощников. Человек, получивший назна­чение на одну из этих должностей, может освободить начальника от некоторой части объема работ, при этом ему дается возможность узнать как можно больше о работе начальника и о способах ее выполнения. На­значения дублером могут быть использованы как для обучения начи­нающих руководителей, так и для повышения квалификации опытного руководящего работника, который готовится принять должность более высокого ранга.

Польза, которую человек извлекает из своего назначения дублером, зависит от его личной заинтересованности и времени, которое началь­ник ему уделяет. Если начальник дает своему дублеру возможность при­обретать опыт при выполнении важных функций, оказывает ему по­мощь и дает советы, которые позволяют ему повышать компетентность, метод обучения с использованием дублирования может быть очень эф­фективным. Однако если начальник негодует по поводу того, что выну­жден тратить время на дублера, или считает, что дублер является угрозой для его собственной занятости на этой должности, назначение может оказаться бесполезным для повышения квалификации, а иногда и нано­сящим вред и компании, и человеку.

Латеральные продвижения по службе. Обычно ротация опытных ру­ководителей по различным должностям в целях обучения невыполнима из-за того, что влечет за собой большие расходы на выплату жалованья. Для этой категории руководителей возможно совершенствование их мастерства, знаний и опыта с помощью латеральных («непрямых») про­движений по службе. Этот вид продвижения по службе отличается от обычного тем, что кандидат назначается на более высокую должность в другом подразделении, а не на ту, которая находится непосредственно над его должностью в том же самом подразделении или в той же функ­циональной зоне.

Руководящие должности в конструкторско-технологическом бюро или в кадровой службе часто относятся к тем, на которых может быть приобретен некоторый опыт управленческой работы, особенно в ниж­ней части лестницы продвижения по службе. Опыт работы в этих под­разделениях помогает установить контакт кандидата почти с каждым подразделением внутри организации и, таким образом, увеличивает его познания, касающиеся многих различных функций компании. «Боко­вые» продвижения по службе, подобно ротационным назначениям, да­ют людям возможность познакомиться со стилем руководства различ­ных управляющих и понаблюдать различные способы и технические приемы управления в действии. Смена начальников при латеральных назначениях позволяет выявлять определенные способности или недос­татки кандидата, которые ранее не были замечены.

Латеральные продвижения по службе имеют, однако, некоторые ог­раничения. Некоторые руководители могут возражать против того, что­бы их подчиненные повышали квалификацию за счет назначения в дру­гие отделы. Продвижение человека по службе в новом отделе может, кроме того, вызвать возмущение работников этого отдела, которые счи­тают, что один из них, а не «постороннее лицо» должен получить повы­шение. Если эта обида достаточно сильна, моральное состояние и про­изводительность как кандидата, так и персонала отдела могут постра­дать.

Тренинг сенситивности. Одним из методов обучения руководящих работников, который быстро стал популярным, является тренинг сенси­тивности. Этот метод, инициатором которого была Национальная лабо­ратория обучения (National Training Laboratories), используется в груп­пах с небольшим количеством участников, которые могут быть собраны

7-83 на несколько дней в специальную группу. Цель тренинга сенситивно - сти — помочь участникам узнать больше об их собственной личности и о реакциях на них других людей. Есть основания считать, что способность проникновения в суть человеческих отношений, приобретаемая таким образом, дает руководящим работникам основу для изменения их пове­дения и что это повышает их эффективность.

В ходе этих занятий суждения участников и их оценки друг друга становятся совершенно откровенными и часто довольно критическими. Представление о некоторых ощущениях и реакциях, которые могут воз­никать во время тренинга, могут дать следующие выдержки из стено­грамм тренинга сенситивности.

Для большинства участников групп сенситивности важно понять, как люди в группе реагируют на них, поэтому занятия могут за­

трагивать защитные механизмы тех людей, которые в себе не уверены. По этой причине тренинг сенситивности должен проводиться осторож­но, а ведущие должные обладать необходимой квалификацией и опы­том. Кроме того, важно, чтобы опыт обучения человека в группах завершался позитивной помощью и рекомендациями, как при­менить знания и опыт, извлеченные из обучающей ситуации, при реше­нии практических проблем управленческой деятельности.

Использованиекомитетов. Одна из форм использования комитетов, которая была разработана компанией «Маккормик» и была принята многими другими компаниями для повышения квалификации руково­дителей, называется «параллельное управление». Этот термин исполь­зуется потому, что комитеты или младшие советы, как их часто называ­ют, помогают основному совету директоров в решении проблем ком­пании. Членами младших советов часто являются управляющие, которые занимают соответствующие должности в организации, но ко­торые являются пока еще младшими по статусу по отношению к чле­нам основного совета директоров. Служба в младшем совете может по­зволить его членам получить знания и практический опыт на основе изучения и обсуждения проблем высшего уровня управления, а кроме того, получить удовлетворение от внесенного вклада в решения, ка­сающиеся всей компании.

Некоторые критики параллельного управления считают, однако, что его выгоды снижаются из-за возможных трений в среде линейных руко­водителей, чьи подразделения стали предметом изучения комитета. Эти критики также указывают, что назначения в младший совет не дают уча­стникам того подлинного опыта риска или признания своих ошибок, который они могли бы получить, руководя подразделением.

Управленческие игры. Хозяйственные ситуации, разработанные и применяемые для тренировки руководителей, появились на свет и ста­ли более интересными благодаря разработке управленческих игр. Участ­ники управленческой игры сталкиваются с задачей принятия последо­вательной серии решений, затрагивающих предприятие. В модели­руется влияние каждого решения на финансовое состояние предприятия. Результат влияния может быть определен с помощью ком­пьютера, программа которого разработана специально для этой игры. Следует, правда, указать, что, хотя управленческие игры стали очень по­пулярными в программах повышения квалификации руководящих ра­ботников и дают определенный опыт принятия решений, они не спо­собны в полной мере воспроизвести затруднительные обстоятельства и реалии подлинной ситуации деловой жизни.

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, - 360 с.. 2006

Еще по теме 2.5. Кадровый резерв:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 6. Государственные служащие6.1. Понятие, система и виды государственной службы
  3. 6.2. Правовой статус государственного служащего
  4. § 7. Управление государственной службой
  5. § 9. Государственный служащий: основы правового положения
  6. § 11. Прохождение государственной службы
  7. 11.1. Государственная служба: понятие, категории должностей и принципы
  8. 11.9. Аттестация государственных служащих и перемещение по службе
  9. 4.3. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии
  10. 8.3. Кадровое обеспечение муниципального управления