1.3. Формирование команд

Таблица 1.4

Роли и обязанности, выполняемые членами команд

Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.

Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е. тем, что прежде делали управляющие среднего звена. Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости (см. ниже).

Инициатива по ремонту машин и оборудования Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Ко­манда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.

Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают раз­личные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполня­ют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - самые старшие работники имеют право выбора. Существует и такой ва­риант: работники договариваются друг с другом и стараются так распределить работы, чтобы каждый делал то, что ему больше нравится, не нанося вреда эффективности.

Обучение новых членов рабочих групп. Члены команды обеспечивают профессиональную подготов­ку новичков на рабочем месте.

Материально-техническое обеспечение производственного процесса. Руководитель группы, избран­ный или исполняющий эти обязанности временно, на основе ротации, зачастую осуществляет теку­щий контроль за использованием материалов и компонентов оборудования и отвечает за пополне­ние материально-технических запасов из внешних источников.

Окончание табл. 1.4

Табельный учетфактически отработанныхкаждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены ко­манды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сво­дит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей. Манц и Сим&отмечают, что на заданный одному из членов команды вопрос, не обманывают ли там людей, они получили ответ: «Ко­го здесь надувать? Других членов команды? Может быть, разок-другой обман и удастся, но и все. Одурачить своих товарищей по команде нельзя»¹.

Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел кон­троля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами дан­ных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.

Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмеча­ют, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а дру­гой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногла­сия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.

Учет продукции, произведенной задень, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними груп­пами, например группой производственного планирования.

Разработкарекомендаций относительно изменений, которые инженерыдолжны внести в конструк­цию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный ана­лиз процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового обору­дования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конст­рукцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.

Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, ко­торыми обладает традиционный менеджер среднего звена.

Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оце­нивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оце­нок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавлива­ют в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) при­менении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства. Прекращение производственногопроцесса или сборки, есликачество вызываетсомнения.

' Источник: MatlZ С. С., Sims Н.Р. Business without Bosses. New York: John Wiley & Sons, 1993. P. 45-46.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложно­сти с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции орга­низационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в об­ласти бизнеса 1991 г., сказал, что своими успехами в работе обязан «ко­манде и взаимному доверию». Это не просто воздаяние долга вежливо­сти своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истин­но понять, что такое группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять».

Командный менеджмент — это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравне­нию с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку. В каких ситуа­циях предпочтительнее работа в одиночку или в группах, а в каких — в командах?

Команда — основа организации.

3-83

Управленческие команды и их формирование. Об управленческих ко­мандах и их создании специалисты в области высокоэффективного ме­неджмента, организационного развития и социальной психологии заго­ворили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые иссле­дования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функ­ционального состава, что требует внедрения более эффективных орга­низационных форм и методов коллективного управления, которые по­зволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесооб­разность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет созда­ния «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных про­блем.

Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высо­кой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей зав­трашнего дня, создавая отделы новой техники,

ные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются по­вышенной подвижностью организационных структур, им свойственна, по утверждению А.И. Пригожина, «меняющаяся» геометрия, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглаше­ние внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации «Интел» со­ставляет 25% общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способ­ностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмо­сферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития орга­низации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

В-третьих, рассматривая производительность менеджера как произ­водительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что даль­нейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием

коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения произво­дительности организации в целом. Понимание менеджерами правил ко­мандной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуа­ций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Т.Ю. Базаров отмечает что, «современные руководители и управляющие рассматрива­ют культуру своей организации как мощный стратегический инстру­мент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать про­дуктивное общение между ними». Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, так как он тесно свя­зан с символическими способами репрезентации управленческой дея­тельности. Для повышения эффективности последней огромное значе­ние приобретает наряду с исследованиями существующих организаци­онно-структурных форм, т. е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта взаимного сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Команда как организационная форма коллективного управления. Ко­мандный менеджмент, т. е. менеджмент, который осуществляется по­средством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делеги­рования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, не­жели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они нести эту ответственность, и создаются те или иные формы

коллективного управления, основанные на перераспределении ответст­венности. Однако, как указывают Вудкорт и Френсис, «такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя». В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляет­ся непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы про­странства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результа­ты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (ис­полнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принад­лежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принад­лежащих к различным сферам организационной деятельности и рабо­тающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательст­ве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эф­фективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естест­венная составляющая.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по ре­шению проблем и принятию решений; межличностные навыки (приня­тие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие по­нятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут прояв­ляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, когда речь заходила о других сферах общения.

Типы команд. Команды принято различать по нескольким основа­ниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призва­на заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Типы команд

Команды, которые занима- К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству ются подготовкой рекомен- или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являют- даций ся две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конст­

руктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формули­ровку, необходимую для того, чтобы их рекомендации могли быть вне­дрены

Команды, которые занима- Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограни- ются непосредственным из- чений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться готовлением чего-либо на производительности команды, а не на ней самой

Команды, которые управля- Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифициро- ют процессом вали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются

от целей организации в целом

Факторы, оказывающие влияние на образование команды. Рассмотрим фак­торы, которые оказывают влияние на образование команды как организаци­онной формы коллективного управления. Любая команда изначально форми­руется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Выделяют четыре типа организации совместной деятельности: совместно- индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействую­щий, совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой со­став; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень кон­троля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с харак­теристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодей­ствует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об ор­ганизационно-культурном контексте существования команды. Он де­лится на внешний и внутренний.

К внешнему будут относиться такие характеристики, как организаци­онный климат; компетентность руководящих органов «материнской ор­ганизации» в управлении командной деятельностью; сложность/структу­рированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уро­вень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем при описании культуры той или иной организации предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемая степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюде­нию распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существова­ния правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через опи­сание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участни­ками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — ко­ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ро­левого распределения. Можно сказать, что процесс образования коман­ды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особен­ности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с дру­гими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые услов­но можно назвать как «тип лидера». Под типом лидера мы будем пони­мать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Ch. Mans и Н. Sims принадлежит одна из новых типологий лидерст­ва. По мнению авторов, наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуковод­ству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами «сверхлидером».

Соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), оп­ределяющее образование групповых субкультур, позволило на основа­нии полевых экспериментов Т.Ю. Базарову и П.В. Малиновскому выде­лить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Формы внутрикомандного культурного контекста

Комбинат Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему «сильному лидеру» или, если использовать рабочий тер­мин оргконсультантов, «командиру». Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в «материнской организации», так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии». Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Очень ста­бильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно-лидер обладает всей полнотой власти и определяет поли­тику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Кон­троль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия реше­ний в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому по­следнее слово всегда принадлежит ему

Клика Такая группа состоит из людей, абсолютно «доверяющих своему лидеру. Лидер «кли­ки» в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего».

Группа характеризуется тем, что не имеет жесткой внутренней структуры. Если «ге­рой-визионер» считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с виде­нием лидера

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной дея­тельности и ценность постоянного развития.

Этапыкомандообразования. Рассмотрим этапы процессакомандооб- разования. Под командообразованием в данном случае понимается раз­витие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Исследователя­ми выделяются пять этапов развития команды (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Этапы развития команды

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного инфор- Адаптация мирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осто­рожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и ин- Гру_ппир_ова- тересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов _ние группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выяв­ления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельно­сти. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, кото­рый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складывать­ся групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе ха­рактерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Про­исходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может по­служить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы

На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Коо_Перац_Ия Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на преды­дущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеет­ся хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито орга­низационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выражен­ные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат»

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доми- Нормирование нирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значе- деятельтсти ние отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие ин­тергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовлен­ной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может пре­вратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих це­лях, эгоизм

С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия Функциониро- решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения _вание задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образовани­ем ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посред­ством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-пси­хологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организа­ционным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры

Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и про- Расформиро- ектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно _вание сходят на нет