5.3.2. Проведение плановых изменений в организации

В теории и практике получили признание следующие принци­пы проведения изменений в организациях, направленные на их комплексность, своевременность, экономичность и эффектив­ность:

• изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и не скоординированных мер, требующих высо­ких затрат и не приносящих видимых результатов;

• в первую очередь изменения проводятся в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем^-, это позволяет уже на первых этапах получить ощутимые резуль­таты, что убеждает коллектив в верности принятого курса действий;

• системы измерения и контроля результатов должны обеспе­чивать оценку степени достижения стратегических целей организации; это правило применимо ко всем уровням и всем подразделениям и службам организации, которые обяза­ны в соответствии с ним конкретизировать показатели своей деятельности;

• для проведения изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник организации), на который воз­лагаются соответствующие обязанности и который несет от­ветственность за реализацию планов стратегического разви­тия;

• успешность изменений зависит от степени вовлеченности ра­ботников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей; с одной стороны, это усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов, с другой — снижает сопротивление изменениям, вы­зывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополни­тельные расходы и неустойчивость процесса их проведения.

Содержание проводимых в организации изменений должно учитывать стадию жизненного цикла организации, так как на каж­дой из них реализация стратегии связана с вполне определенными действиями. На стадии становления стратегия, как правило, фор­мируется учредителями организации.

На стадии роста стратегия чаще всего направляется на расши­рение производства продукции и увеличение ее доли на рынках. Ворганизационных формах предпочтение отдается вертикальной интеграции, а также более глубокой специализации подразделений и служб. В управлении сохраняется централизованная структура, в которой производится дальнейшее функциональное разделение труда, усиливается процесс делегирования полномочий по приня­тию решений на средний уровень при сохранении централизован­ного выполнения важнейших контрольных функций (политика, методики, правила принятия решений и процедур). Все это требует разработки новых методов принятия решений, процессов коорди­нации, мотивирования работающих, контроля результатов.

На стадии зрелости стратегические изменения в организацион­ных формах производятся разными методами, включая создание финансово-промышленных групп, транснациональных и глобаль­ных корпораций, предпринимательских союзов, виртуальных орга­низаций, наделение специализированных отделений ресурсами и полномочиями для самостоятельного хозяйствования. Все эти меры направлены на создание необходимых условий для ускоре­ния роста и завоевания новых рынков и требуют соответствующих изменений в системе управления, в том числе в ее структуре. В последней, как правило, сокращается уровень централизации за счет делегирования отделениям ряда важнейших управленческих функций. Организации существенно усиливают работу по нововве­дениям как в области технологий, так и новых продуктов.

Стратегические изменения на стадии завершения жизненного цикла зависят от принятой стратегии, которая диктует определен­ную комбинацию мер по ликвидации или адаптации компании к условиям и стадии жизненного цикла в составе новой организа­ции.

На содержание и характер проводимых изменений оказывают влияние и такие факторы, как размеры и темпы роста организа­ций, проявляющиеся в разной интенсивности стратегических из­менений. Зависимость между этими параметрами детально исследо­вана в работах Л. Е. Грейнера (см., например, Harvard Business Review, May—June 1998). В соответствии с его исследованиями время, которое требуется разным компаниям для перехода от ста­дии становления до зрелости, зависит от скорости происходящих в них изменений. Так, если компания относится к отраслям с высо­ким темпом роста, она может достичь стадии зрелости существен­но быстрее по сравнению с теми организациями, которые растут медленно, и, соответственно, ее переход из категории малых в средние, а затем и в крупные организации ускоряется, обеспечивая условия и возможности для проведения необходимых изменений.

Организация работ по выполнению планов

Для организации работ по выполнению планов во многих ком­паниях за рубежом создаются комитеты по стратегическому плани­рованию, в состав которых включают одного-двух членов совета директоров, управляющего по финансам, бухгалтера, менеджеров отделений и рабочих с большим опытом и знаниями в областях, особенно важных для формирования стратегии. В последние годы в этих комитетах принимают участие и линейные руководители. Координацию общих усилий осуществляют специалисты по пла­нированию.

Отделы стратегического планирования и управления создаются и функционируют на многих отечественных предприятиях, в пер­вую очередь, крупных. В то же время во многих мелких и средних организациях стратегическое направление развития до сих пор за­дается единолично руководителем.

Между тем широкое вовлечение в работу по формированию и реализации стратегии менеджеров организации всех уровней и звень­ев является решающим фактором успешности всей работы. Имен­но менеджеры должны быть истинными проводниками стратегии организации и обеспечивать ее положительное и конструктивное восприятие всеми работающими. Поэтому они должны иметь чет­кое представление о том вкладе, который должен быть сделан ими самими, их отделами, службами и подразделениями в достижение целей стратегии. Этому нередко мешают методы, которые приме­няются и при составлении, и в процессе реализации стратегичес­ких планов организаций (руководство разрабатывает стратегию и «спускает» директивы и инструкции по ее реализации).

Приведем пример, достаточно типичный для отечественной практики стра­тегического планирования. Руководство крупного акционерного общества (АО), находящегося в состоянии подъема, приняло решение о разработке стратегии развития, чтобы закрепить и упрочить достижения и завоевать новые позиции на внутренних и внешних рынках. С этой целью командой высших руководите­лей с помощью внешних консультантов была проведена работа по формулиро­ванию миссии и видения, обоснованию ключевых целей и определению страте­гии развития АО. Об этой работе коллектив был наслышан, но, как показал оп­рос, проведенный группой экспертов, далеко не все менеджеры имели четкое представление о характере стратегических целей и о планах их реализации: 60% респондентов отметили, что они знакомы со стратегией, но при этом 44% из них не знали, на сколько лет она разработана, а остальные 56% имели широ­кий диапазон мнений по вопросу о ее продолжительности (31% заявили, что стратегия рассчитана на 5 лет и более, 9% — на 1 год, 7% — на 2 года, 9% — на 3 года).

Аналогичная картина наблюдается и во многих зарубежных компаниях, о чем свидетельствуют многочисленные публикации в прессе. Так, опросы, про­веденные в последние годы в европейских компаниях, показали, что 82% ме­неджеров не были ознакомлены со стратегией развития своей организации, и в результате возникли серьезные проблемы в их восприятии своего положения и методов выполнения работы. Более половины опрошенных менеджеров англий­ских компаний потеряли уверенность в устойчивости своей должности, беспо­коятся по поводу финансового состояния и высказывают предположение о воз­можном в ближайшем будущем переходе на контрактную основу работы (к ней чаще всего относятся отрицательно), что приводит к ослаблению психологичес­кого контакта между работающими и нанимателями, а также к падению уровня морали, лояльности и мотивации к работе. В то же время им приходится увели­чивать время пребывания на работе, чтобы справиться с возложенными на них стратегическими обязанностями (Management Today, Feb., 1998, p. 5).

Организация выполнения планов требует настройки всей систе­мы организационных, психологических и экономических отноше­ний на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь трудовой коллектив. Необходимо радикальное изменение стиля ру­ководства персоналом, основу которого должны составлять новое мышление, мужество, вера в людей.

Выводы

Планирование как важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основу всей системы планов составляют стратегические планы, определяющие цели и способы будущего развития.

Несмотря на то, что стратегические планы стали разрабатываться сравни­тельно недавно и далеко не всеми предприятиями Российской Федерации, к настоящему времени накопился определенный опыт, который заслуживает внимания и анализа. Он показывает, что чаще всего стратегии отечественных предприятий формируются как пути эволюционного развития за счет более высокого качества предлагаемой продукции или услуг, снижения затрат на производство, маркетинговых усилий, совершенствования процессов и т. д. (то есть методом постепенного наращивания конкурентоспособности предпри-

Революционные изменения в правилах рыночной игры привносят чаще все­го новые компании, и именно здесь открывается шанс для наших предприятий, которые проявляют большую гибкость и адаптивность к новым условиям и гото­вы учиться всему, что приносит успех. Однако формированию эффективных стратегий мешают привычные стереотипы поведения, в том числе преимуще­ственная ориентация на достижение краткосрочных целей, неприятие риска и инициативы.

Необходима настройка всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой дол­жны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь тру­довой коллектив. Это требует от руководства нового мышления, мужества, веры в людей и радикального изменения стиля руководства персоналом. Одна из важнейших задач руководства — организация системы непрерывного обуче­ния и повышения квалификации персонала организации.