5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации
Анализ факторов внешней среды
Объектом изучения во внешней среде являются две группы факторов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая — косвенным, но тем не менее достаточно ощутимым влиянием (эта группа является общественной средой организации). Детально состав этих факторов рассмотрен в главе 2, поэтому ограничимся лишь наиболее важными направлениями анализа, связанными с разработкой стратегии организации.
При анализе факторов делового окружения организации с целью диагностики ее состояния (на первом этапе процесса стратегического управления) теорией менеджмента рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную М. Портером. Рис. 5.5, на котором представлена связь этих пяти сил, показывает, что они определяют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта.
![]() Рис. 5.5. Пять сил конкуренции |
Вот как объясняет эту зависимость Портер применительно к отрасли: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли» (Портер М. Международная конкуренция. М., 1993, с. 53—54).Исследование факторов, которые реально формируют конкурентную среду промышленных предприятий Российской Федерации, было проведено в декабре 2000 г. Институтом экономики переходного периода. На анкеты ответили 900 руководителей, участвующих в регулярных конъюнктурных опросах, и это позволило выявить приоритеты конкурентной политики в российской промышленности. Были названы три главные помехи для развития конкуренции: поиск поставщиков и потребителей на новых рынках сбыта, высокие транспортные издержки (особенно чувствительные в промышленности строительных материалов, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной и металлургической отраслях) и избыточная концентрация производства. Позитивное влияние на уровень конкуренции оказывают такие факторы, как относительная свобода в ценовой политике и разделе рынков, а также: отсутствие или низкая эффективность административной защищенности рынков сбыта во всех отраслях, высокий уровень удовлетворенности спроса, наличие избыточных мощностей и потенциальных конкурентов, способных быстро вторгнуться на привлекательные рынки (Эксперт, 5 марта 2001, № 9, с. 54).
Определяя настоящее положение организации в ее деловой среде, руководство должно оценить позиции конкурентов с точки зрения характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономического роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии.
Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и возможных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов-заменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций на рынки отрасли.По мере становления рыночных отношений в российском бизнесе становится все больше разных форм конкурентной борьбы как внутри страны, так и на международных рынках. Показательной в этом отношении является ценовая война на рынке авиаперевозок. Российская авиакомпания «Трансаэро» заявила об установлении очень низких цен на международных линиях, где рейсы выполняют и другие российские авиаперевозчики, в том числе мощная авиакомпания «Аэрофлот». Билет из Москвы до Лондона и обратно на самолетах «Аэрофлота» стоит в экономическом классе 303 долл., в бизнес-классе 1233 долл. На самолетах же «Трансаэро» полет из Москвы в Нью-Йорк через Лондон и обратно обойдется всего в 500 долл. Такую стратегию конкурента нельзя недооценивать при анализе факторов делового окружения и принятии соответствующих решений. До ознакомления с планами «Трансаэро» руководство «Аэрофлота» заявляло, что не собирается снижать тарифы, а, наоборот, разрабатывает планы их повышения. В новой ситуации стратегия этой компании может претерпеть существенные изменения.
Анализ возможностей и угроз со стороны более широкой общественной среды организации производится обычно по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально- культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.
Так, анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Сокращение коэффициента рождаемости, например, может привести в стратегический период времени к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы, а следовательно, и к падению потребности в таких специалистах, как воспитатели, учителя, продавцы в детских отделах магазинов и т.п.
Тенденция к старению населения может привести к ощутимому изменению вкусов и характера покупок населения, увеличивая потребность в менее модных, но более удобных вещах, повышая спрос на медицинские препараты и обслуживание и т. п.Влияние политических факторов включает анализ по таким, например, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ и принимаемых законов. Например, смена политической программы правительства может оказать существенное влияние на степень поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, изменение отношения к государственному сектору экономики. Политическая нестабильность может превратить долгосрочные инвестиции в тот или иной сектор или экономику в целом в рискованное предприятие.
Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как инфляция, уровень безработицы и оплаты труда, процентные ставки, торговый баланс между странами, курсы обмена валют и др. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ту отрасль, к которой она относится. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике или отрасли может радикально изменить стратегию управления персоналом организации, что найдет отражение в планируемой численности и структуре персонала, фонде заработной платы и источниках выплат. Процентные ставки на капитал определяют, насколько дорого или, наоборот, дешево можно приобрести нужные средства и какой процент возврата на вложенный капитал надо получить, чтобы заплатить инвесторам и остаться с прибылью. Поэтому нестабильное развитие экономики страны в целом, а также недостоверные прогнозы развития усложняют анализ и в ряде случаев приводят к неверным выводам и предположениям на уровне предприятий и организаций.
Социальные и культурные ценности являются важными внешними факторами, которые необходимо анализировать при диагностике состояния организации и разработке стратегии.
Например, если организация собирается выйти на внешние рынки других стран, различия в культуре управления, поведения, общения и т. п. могут существенно повлиять на результаты ее стратегического намерения. Новая социальная роль бизнеса, на который все в большей мере возлагается ответственность за состояние планеты, качество продукции, уровень образования, подготовку кадров и т. д., нашла отражение в ключевом положении Конституции РФ: «Российская Федерация — социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».Чем более неопределенной и непредсказуемой является внешняя среда, тем более гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед организацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окружение, если организация не изменит стратегии своего развития. Для оценки внешней среды организации широко применяют метод бенчмаркинга (см. главу 7), на базе которого изучаются лучшие результаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и способы их практического достижения.
Анализ факторов внутренней среды
Анализ внутренних факторов организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необходимо тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ресурсов, которые отвечают по крайней мере трем требованиям: во- первых, они воплощаются в вещах, которые представляют ценность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам.
Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приоритеты, выбираемые руководителями организаций.Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуществлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.
При первом подходе производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конкурентов, а также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие качественные оценки экспертов.
Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться по функциональным подсистемам организации, приведен в табл. 5.5 (напомним, что сам состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от множества факторов, в том числе от размеров организации и стадии ее жизненного цикла).
При втором подходе используется анализ всех видов процессов в организации, осуществляемый в соответствии с известной моделью
Таблица 5.5 Анализ внутренних факторов по функциональным подсистемам
|
М. Портера «цепочка ценности» (см. главу 2). В ней все внутренние компоненты организации подразделены на пять первичных (входная логистика, операции, выходная логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных процесса (инфраструктура организации, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие и поставки). Основное внимание при анализе рекомендуется уделять оценке той полезности (добавочной стоимости), которая является результатом каждого процесса. Поэтому, чтобы понять, где именно увеличивается ценность продукта или услуги, анализ проводится по всем девяти внутренним процессам организации. Этот анализ дополняется рассмотрением ключевой компетенции организации, под которой понимаются те виды деятельности, которые она делает лучше всех и потому считает их главными в создании устойчивой конкурентоспособности. В соответствии с определением Хэмела и Прахалада, ключевая компетенция отражает коллективное знание в организации, в первую очередь в области координации различных видов деятельности и интеграции множества технологических потоков. Практически все составляющие цепочки ценности могут быть источниками ключевой компетенции. Задача анализа состоит в том, чтобы выделить лучшие, в наибольшей мере соответствующие требованиям потребителей.
Третий подход к выявлению факторов внутренней среды организации требует изучения ее общих (в первую очередь финансовых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. Для этого анализируются:
• тенденции в динамике результатов (по организации в целом и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних данных;
• источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распределения и группам клиентов).
Оценка внутренних факторов организации производится разными методами, но наиболее часто используют методы анализа жизненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и пр. Для оценки изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ (аббревиатура слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), позволяющий выявить возможности и угрозы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шкалы. Эти методы детально рассматриваются: в учебнике «Управление организацией» под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н.А. Са- ломатина. М., 1998; в Модульной программе для менеджеров. М., 1999 и 2000.
Стратегические альтернативы
На основе проведенного анализа внешних и внутренних факторов организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоящее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентированных на:
• конкуренцию,
• покупателей/клиентов,
• поставщиков,
• продукты-заменители,
• новых рыночных конкурентов.
Каждая из альтернатив связана с решением специфических задач и требует разработки разных методов их реализации.
Если организация планирует развиваться за счет выпуска новой продукции, ее стратегия может быть направлена на:
• разработку новых видов продукции;
• расширение рынка, выход на новые рынки;
• диверсификацию, при которой выход на новые рынки осуществляется с продукцией, являющейся новой для организации.
Третья группа альтернативных стратегий рассматривается, когда планируется уход с того или иного рынка. Организация может выбрать одну из альтернативных стратегий:
• полного или частичного закрытия предприятия;
• продажи собственности другому владельцу.
Выбор стратегии из множества альтернатив — сложный процесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматриваемых вариантов. Для этого используются как количественные измерители (например, при оценке влияния стратегии на объемы продаж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников организации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оцениваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использование которых обеспечивает достижение целей компании).
Выбранный вариант стратегии должен обеспечивать организации конкурентное преимущество, что означает ее способность устойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества в литературе по менеджменту называют следующие:
• вы должны производить продукцию и услуги лучше других;
• вашу продукцию или услуги трудно скопировать конкурентам;
• производить то, что ценится потребителями;
• производить такие виды продукции и услуг, которым трудно найти заменители;
• производить продукцию и услуги с более высоким по сравнению со средним соотношением между полезностью и затратами (прибылью).
В теории выделяют два базовых вида стратегии, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество организации: стратегию низких затрат и стратегию дифференциации (см. рис. 5.6, на котором показаны главные пути достижения конкурентного преимущества, используемые зарубежными корпорациями).
![]() Рис. 5.6. Базовые стратегии и пути достижения конкурентного преимущества |
Стратегия низких затрат означает, что организация имеет самые низкие затраты на производство продукции или услуг по сравнению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути создания новых продуктов/услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более высокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхприбыль.
Базовые стратегии организаций могут различаться по масштабам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы: общие и сфокусированные. Общие стратегии рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации, сфокусированные ограничивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегментами потребителей, за счет которых ожидается получение сверхприбыли. О такой стратегии сегментированной конкуренции, например, заявило руководство английской авиакомпании British Airways, предполагающее получать высокие финансовые результаты за счет фокусирования на бизнес-пассажирах и сокращения объема пассажирских перевозок экономического класса, так как последние убыточны.
С учетом фактора сферы конкуренции выбор стратегии может быть сделан из четырех вариантов (табл. 5.6).
Таблица 5.6 Варианты базовых стратегий |
Подводя итог, можно сделать вывод, что при выборе стратегии организации используют прежде всего показатели финансовой выгодности того или иного варианта и лишь в исключительных случаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности человеческого потенциала и знаний, которые в современном менеджменте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.
Еще по теме 5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации:
- 8.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 8.3.1. Основные направления финансовой работы в КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
- § 2. Обстоятельства, связанные с особенностями страхового обязательства и особенностями правовых способов обеспечения его исполнения, которые рекомендуется учитывать при выборе страховщика
- 2.3. Обстоятельства, связанные с лицензированием страхования профессиональной ответственности нотариусов, которые рекомендуется учитывать при выборе страховщика
- Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников организации
- 19. Логика аналитической работы
- 6. Принцип сочетания мажоритарной и пропорционшьной избирательных систем при выборах депутатов
- § 2. Информационно-аналитическая работа следователя по принятию криминалистических решений
- § 2. Информационно-аналитическая работа следователя по принятию криминалистических решений
- Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников
- Аналитическая работа в прокуратуре
- III.3.1. Информационно-аналитическая работа прокуратуры при осуществлении надзора за исполнением законов о несовершеннолетних.
- Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников
- 111. Кто имеет преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников?