<<
>>

5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации

На всех этапах процесса стратегического управления произво­дится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обо­снованные решения.
В ее центре — анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на стратегию органи­зации.

Анализ факторов внешней среды

Объектом изучения во внешней среде являются две группы фак­торов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая — косвенным, но тем не менее достаточно ощутимым влиянием (эта группа является обще­ственной средой организации). Детально состав этих факторов рас­смотрен в главе 2, поэтому ограничимся лишь наиболее важными направлениями анализа, связанными с разработкой стратегии орга­низации.

При анализе факторов делового окружения организации с целью диагностики ее состояния (на первом этапе процесса стратегическо­го управления) теорией менеджмента рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную М. Портером. Рис. 5.5, на кото­ром представлена связь этих пяти сил, показывает, что они опреде­ляют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта.

Рис. 5.5. Пять сил конкуренции

Вот как объясняет эту зависимость Портер применительно к отрасли: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им при­ходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщи­ки, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная кон­куренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конку­рентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбы­та, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие това­ров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкури­рующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли» (Портер М. Международ­ная конкуренция. М., 1993, с. 53—54).

Исследование факторов, которые реально формируют конкурентную среду промышленных предприятий Российской Федерации, было проведено в декаб­ре 2000 г. Институтом экономики переходного периода. На анкеты ответили 900 руководителей, участвующих в регулярных конъюнктурных опросах, и это позволило выявить приоритеты конкурентной политики в российской промыш­ленности. Были названы три главные помехи для развития конкуренции: поиск поставщиков и потребителей на новых рынках сбыта, высокие транспортные издержки (особенно чувствительные в промышленности строительных матери­алов, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной и металлургичес­кой отраслях) и избыточная концентрация производства. Позитивное влияние на уровень конкуренции оказывают такие факторы, как относительная свобода в ценовой политике и разделе рынков, а также: отсутствие или низкая эффек­тивность административной защищенности рынков сбыта во всех отраслях, вы­сокий уровень удовлетворенности спроса, наличие избыточных мощностей и потенциальных конкурентов, способных быстро вторгнуться на привлекатель­ные рынки (Эксперт, 5 марта 2001, № 9, с. 54).

Определяя настоящее положение организации в ее деловой сре­де, руководство должно оценить позиции конкурентов с точки зре­ния характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономи­ческого роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии.

Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и воз­можных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов-заменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций на рынки от­расли.

По мере становления рыночных отношений в российском бизнесе становит­ся все больше разных форм конкурентной борьбы как внутри страны, так и на международных рынках. Показательной в этом отношении является ценовая война на рынке авиаперевозок. Российская авиакомпания «Трансаэро» заявила об установлении очень низких цен на международных линиях, где рейсы выпол­няют и другие российские авиаперевозчики, в том числе мощная авиакомпания «Аэрофлот». Билет из Москвы до Лондона и обратно на самолетах «Аэрофлота» стоит в экономическом классе 303 долл., в бизнес-классе 1233 долл. На само­летах же «Трансаэро» полет из Москвы в Нью-Йорк через Лондон и обратно обойдется всего в 500 долл. Такую стратегию конкурента нельзя недооценивать при анализе факторов делового окружения и принятии соответствующих реше­ний. До ознакомления с планами «Трансаэро» руководство «Аэрофлота» заявля­ло, что не собирается снижать тарифы, а, наоборот, разрабатывает планы их повышения. В новой ситуации стратегия этой компании может претерпеть су­щественные изменения.

Анализ возможностей и угроз со стороны более широкой обще­ственной среды организации производится обычно по ряду направ­лений, характеризующих воздействие демографических, экономи­ческих, технологических, политических, правовых, социально- культурных сил общества. При этом используются показатели, ха­рактеризующие динамику и тенденции их изменения.

Так, анализ демографических факторов производится по показа­телям подвижности, половозрастного состава населения, коэффи­циентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Со­кращение коэффициента рождаемости, например, может привести в стратегический период времени к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы, а следовательно, и к падению потребности в таких специалистах, как воспитатели, учителя, продавцы в детских отделах магазинов и т.п.

Тенденция к старению населения может привести к ощутимому изменению вку­сов и характера покупок населения, увеличивая потребность в ме­нее модных, но более удобных вещах, повышая спрос на медицин­ские препараты и обслуживание и т. п.

Влияние политических факторов включает анализ по таким, на­пример, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ и при­нимаемых законов. Например, смена политической программы правительства может оказать существенное влияние на степень поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпри­нимательства, изменение отношения к государственному сектору экономики. Политическая нестабильность может превратить дол­госрочные инвестиции в тот или иной сектор или экономику в це­лом в рискованное предприятие.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как инфляция, уровень безра­ботицы и оплаты труда, процентные ставки, торговый баланс между странами, курсы обмена валют и др. Появление в результа­те структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать нега­тивное влияние на положение организации из-за снижения инвес­тиций в ту отрасль, к которой она относится. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике или отрасли может радикаль­но изменить стратегию управления персоналом организации, что найдет отражение в планируемой численности и структуре персо­нала, фонде заработной платы и источниках выплат. Процентные ставки на капитал определяют, насколько дорого или, наоборот, дешево можно приобрести нужные средства и какой процент воз­врата на вложенный капитал надо получить, чтобы заплатить ин­весторам и остаться с прибылью. Поэтому нестабильное развитие экономики страны в целом, а также недостоверные прогнозы раз­вития усложняют анализ и в ряде случаев приводят к неверным выводам и предположениям на уровне предприятий и органи­заций.

Социальные и культурные ценности являются важными внешни­ми факторами, которые необходимо анализировать при диагности­ке состояния организации и разработке стратегии.

Например, если организация собирается выйти на внешние рынки других стран, различия в культуре управления, поведения, общения и т. п. могут существенно повлиять на результаты ее стратегического намере­ния. Новая социальная роль бизнеса, на который все в большей мере возлагается ответственность за состояние планеты, качество продукции, уровень образования, подготовку кадров и т. д., нашла отражение в ключевом положении Конституции РФ: «Российская Федерация — социальное государство, политика которого направ­лена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».

Чем более неопределенной и непредсказуемой является вне­шняя среда, тем более гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед органи­зацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окруже­ние, если организация не изменит стратегии своего развития. Для оценки внешней среды организации широко применяют метод бенчмаркинга (см. главу 7), на базе которого изучаются лучшие ре­зультаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и спосо­бы их практического достижения.

Анализ факторов внутренней среды

Анализ внутренних факторов организации производится с це­лью выявления тех изменений, которые произошли внутри органи­зации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необхо­димо тщательно изучить, какие сильные стороны организации по­могут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конку­рентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ре­сурсов, которые отвечают по крайней мере трем требованиям: во- первых, они воплощаются в вещах, которые представляют цен­ность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам.

Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приорите­ты, выбираемые руководителями организаций.

Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуще­ствлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.

При первом подходе производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конку­рентов, а также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. Для этого используются не только количественно измеряе­мые показатели, но и сравнительные данные, отражающие каче­ственные оценки экспертов.

Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться по функциональным подсистемам организации, приведен в табл. 5.5 (напомним, что сам состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от множе­ства факторов, в том числе от размеров организации и стадии ее жизненного цикла).

При втором подходе используется анализ всех видов процессов в организации, осуществляемый в соответствии с известной моделью

Таблица 5.5

Анализ внутренних факторов по функциональным подсистемам

Функциональные подсистемы Факторы, анализируемые и сравниваемые в процессе оценки (примеры)
Маркетинг Информация о рынке, методы изучения рынка, опыт, кон­такты с внешними институтами, степень внешней ориента­ции, продвижение продукции, сети реализации продукта, исследования рынка, маркетинговые разработки
Производство География размещения, организация и методы производст­венного процесса, состояние и возраст оборудования, за­траты, качество, оборачиваемость средств, уровень автома­тизации, квалификация персонала, гибкость и адаптив­ность к изменениям
Персонал Политика в области управления персоналом, обучение и тренировки работающих, движение рабочей силы, число пропущенных рабочих дней, отсутствие на работе по болез­ни, системы оплаты труда
Нововведения Число новых видов продукции, стоимость новой продукции в процентах к объему продаж, затраты на разработки в про­центах к объему продаж, направления разработок, квали­фикация и творческий потенциал научно-технического персонала, внешние контакты
Финансы Движение денежной наличности, величина рабочего капи­тала, стоимость акций в процентах к капиталу, задолжен­ность, ликвидность, возвраты
Менеджмент Постановка целей и задач, определение и распределение управленческих функций, организация процесса, структура и методы управления, затраты, качество управленческой деятельности

М. Портера «цепочка ценности» (см. главу 2). В ней все внутренние компоненты организации подразделены на пять первичных (вход­ная логистика, операции, выходная логистика, маркетинг и про­дажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных про­цесса (инфраструктура организации, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие и поставки). Основное вни­мание при анализе рекомендуется уделять оценке той полезности (добавочной стоимости), которая является результатом каждого процесса. Поэтому, чтобы понять, где именно увеличивается цен­ность продукта или услуги, анализ проводится по всем девяти внутренним процессам организации. Этот анализ дополняется рас­смотрением ключевой компетенции организации, под которой по­нимаются те виды деятельности, которые она делает лучше всех и потому считает их главными в создании устойчивой конкуренто­способности. В соответствии с определением Хэмела и Прахалада, ключевая компетенция отражает коллективное знание в организа­ции, в первую очередь в области координации различных видов деятельности и интеграции множества технологических потоков. Практически все составляющие цепочки ценности могут быть ис­точниками ключевой компетенции. Задача анализа состоит в том, чтобы выделить лучшие, в наибольшей мере соответствующие тре­бованиям потребителей.

Третий подход к выявлению факторов внутренней среды орга­низации требует изучения ее общих (в первую очередь финансо­вых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. Для этого анализируются:

• тенденции в динамике результатов (по организации в целом и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних данных;

• источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распре­деления и группам клиентов).

Оценка внутренних факторов организации производится разны­ми методами, но наиболее часто используют методы анализа жиз­ненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, мат­рицы анализа конкурентов и пр. Для оценки изменений во внеш­ней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ (аббревиатура слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможно­сти, Threats — угрозы), позволяющий выявить возможности и уг­розы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шка­лы. Эти методы детально рассматриваются: в учебнике «Управление организацией» под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н.А. Са- ломатина. М., 1998; в Модульной программе для менеджеров. М., 1999 и 2000.

Стратегические альтернативы

На основе проведенного анализа внешних и внутренних факто­ров организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоя­щее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентирован­ных на:

• конкуренцию,

• покупателей/клиентов,

• поставщиков,

• продукты-заменители,

• новых рыночных конкурентов.

Каждая из альтернатив связана с решением специфических за­дач и требует разработки разных методов их реализации.

Если организация планирует развиваться за счет выпуска новой продукции, ее стратегия может быть направлена на:

• разработку новых видов продукции;

• расширение рынка, выход на новые рынки;

• диверсификацию, при которой выход на новые рынки осу­ществляется с продукцией, являющейся новой для организа­ции.

Третья группа альтернативных стратегий рассматривается, ког­да планируется уход с того или иного рынка. Организация может выбрать одну из альтернативных стратегий:

• полного или частичного закрытия предприятия;

• продажи собственности другому владельцу.

Выбор стратегии из множества альтернатив — сложный про­цесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматривае­мых вариантов. Для этого используются как количественные изме­рители (например, при оценке влияния стратегии на объемы про­даж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников органи­зации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оце­ниваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использо­вание которых обеспечивает достижение целей компании).

Выбранный вариант стратегии должен обеспечивать организа­ции конкурентное преимущество, что означает ее способность ус­тойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества в литературе по менедж­менту называют следующие:

• вы должны производить продукцию и услуги лучше других;

• вашу продукцию или услуги трудно скопировать конкурен­там;

• производить то, что ценится потребителями;

• производить такие виды продукции и услуг, которым трудно найти заменители;

• производить продукцию и услуги с более высоким по сравне­нию со средним соотношением между полезностью и затра­тами (прибылью).

В теории выделяют два базовых вида стратегии, которые позво­ляют реализовать конкурентное преимущество организации: стра­тегию низких затрат и стратегию дифференциации (см. рис. 5.6, на котором показаны главные пути достижения конкурентного пре­имущества, используемые зарубежными корпорациями).

Рис. 5.6. Базовые стратегии и пути достижения конкурентного преимущества

Стратегия низких затрат означает, что организация имеет са­мые низкие затраты на производство продукции или услуг по срав­нению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути создания новых продук­тов/услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более вы­сокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхприбыль.

Базовые стратегии организаций могут различаться по масшта­бам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы: общие и сфокусированные. Общие стратегии рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации, сфокусированные ограни­чивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегмента­ми потребителей, за счет которых ожидается получение сверхпри­были. О такой стратегии сегментированной конкуренции, напри­мер, заявило руководство английской авиакомпании British Airways, предполагающее получать высокие финансовые результа­ты за счет фокусирования на бизнес-пассажирах и сокращения объема пассажирских перевозок экономического класса, так как последние убыточны.

С учетом фактора сферы конкуренции выбор стратегии может быть сделан из четырех вариантов (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Варианты базовых стратегий

Подводя итог, можно сделать вывод, что при выборе стратегии организации используют прежде всего показатели финансовой вы­годности того или иного варианта и лишь в исключительных слу­чаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности чело­веческого потенциала и знаний, которые в современном менедж­менте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с.. 2007

Еще по теме 5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации:

  1. 8.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 8.3.1. Основные направления финансовой работы в КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. § 2. Обстоятельства, связанные с особенностями страхового обязательства и особенностями правовых способов обеспечения его исполнения, которые рекомендуется учитывать при выборе страховщика
  3. 2.3. Обстоятельства, связанные с лицензированием страхования профессиональной ответственности нотариусов, которые рекомендуется учитывать при выборе страховщика
  4. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников организации
  5. 19. Логика аналитической работы
  6. 6. Принцип сочетания мажоритарной и пропорционшьной избирательных систем при выборах депутатов
  7. § 2. Информационно-аналитическая работа следователя по принятию криминалистических решений
  8. § 2. Информационно-аналитическая работа следователя по принятию криминалистических решений
  9. Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников
  10. Аналитическая работа в прокуратуре
  11. III.3.1. Информационно-аналитическая работа прокуратуры при осуществлении надзора за исполнением законов о несовершеннолетних.
  12. Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников
  13. 111. Кто имеет преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников?