2.1.3. Организация как система процессов

Процесс представляет собой определенную совокупность дей­ствий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, ко­торые чаще всего выступают в виде продукции или услуг.

В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по ос­новным характеристикам. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы:

• носящие материально-вещественный характер;

• информационные.

Как правило, обе группы процессов имеют место во всех орга­низациях, но в некоторых могут преобладать процессы материаль­но-вещественные (например, на предприятиях, связанных с пере­работкой сырья и материалов в продукцию) или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации отражают их предназначение).

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

• первичные, или основные, включающие все виды работ, непос­редственно связанных с производством продукции или услуг и обеспечивающих жизнедеятельность организации;

• вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является поддержание основных процессов с позиций их непрерывно­сти и экономичности;

• управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп про­цессов; они формируют условия и используют факторы, не­обходимые для достижения организацией ее целей.

Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по­лучение прибыли, что наглядно представляет модель (рис.

Состав основных процессов

Основные процессы на рис. 2.3 представлены в виде таких опера­ций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конеч­ный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта про­дукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное об­служивание (сервис). Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью по­ставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Более детальный состав основных процессов, связанных с про­изводством и сбытом продукции, представлен ниже (Леман Р. Ди­версификация на базе профиля фирмы// Проблемы теории и прак­тики управления, 1994, № 1, с. 89—90).

1. Внутренняя или предпроизводственная логистика — получе­ние, хранение, распределение средств производства, включающие:

• приемку товаров,

• контроль запасов,

• внутризаводской транспорт,

• хранение товаров на складах,

• управление запасами.

2. Производство (операции) — превращение входных продук­тов в конечный продукт включает:

• технологические операции — работа на оборудовании,

• сборку,

• контроль качества,

• упаковку,

• техническое обслуживание оборудования.

3. Послепроизводственная логистика — хранение и распреде­ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включает:

• размещение готовой продукции на складе,

• обработку заказов,

• доставку товаров.

4. Послепродажное обслуживание — сохранение и/или повы­шение потребительской стоимости и маркетинг товара включает:

• маркетинговые операции по изучению потребностей клиен­туры, оформлению товара, ценообразованию, стимулирова­нию и осуществлению товарообменного процесса,

• установочные работы,

• ремонт,

• поставку запасных частей,

• подготовку клиентов и изменение товара по их запросам.

Состав вспомогательных процессов

Вспомогательные процессы (вторичные или обеспечивающие по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами. Их состав может быть представлен следующими рабо­тами.

1. Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов включает покупку:

• сырья, основных и вспомогательных материалов,

• лабораторного и конторского оборудования,

• производственных и административных зданий,

• консультационных и бухгалтерских услуг.

2. Технологическое развитие включает:

• научные исследования и разработки,

• распространение нововведений по всем подразделениям,

• совершенствование счетно-вычислительных и информацион­ных систем, производственных процессов, складского хозяй­ства и пр.

3. Управление персоналом включает:

• набор,

• расстановку,

• подготовку и переподготовку кадров,

• установление систем оплаты труда.

Для иллюстрации практического воплощения процессного представления об организации на рис. 2.4 приведен пример схема­тического изображения процесса покупок, разработанного в ком­пании ABB UFTM Ltd.

Рис. 2.4. Схема процесса покупок компании ABB UFTM Ltd.

Некоторые из процессов организация выполняет наилучшим образом, дру­гие — хуже по сравнению с конкурентами. В условиях борьбы за выживание и рынки важнейшее значение приобретает выделение (определение, распознава­ние) тех видов компетенции, по которым можно достичь наилучших результатов (показателей) и повысить конкурентоспособность. Это так называемые ключе­вые компетенции — термин, относящийся к уникальному искусству и видам ра­бот, которые компания выполняет лучше своих конкурентов. Они отражают та­кие способности, которые ценятся на рынке, но их трудно имитировать, поэто­му компания использует эти преимущества. Связь между компетентностью и конкурентоспособностью устанавливается эмпирическим путем.

Управленческие процессы

Последняя составляющая на рис. 2.4 — инфраструктура, вклю­чающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования финансирования, бух­галтерского учета, правовой поддержки, связей с государственны­ми учреждениями.

Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каж­дом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении по­вышения их эффективности.

На рис. 2.5 приведено схематическое изображение модели про­цессов в организации, дающее представление о связях между всеми видами процессов. Эту связь осуществляют менеджеры, которые принимают решения, используя информацию, поступающую как из внешней среды, так и в результате выполнения всей совокупно­сти процессов внутри организации.

Рис. 2.5. Схема связей процессов в организации Источник: Keuning D. Management: a contemporary approach. L., 1998, p. 574.

На данной схеме в блоке процессов производственных преобра­зований отображена совокупность основных и вспомогательных (обеспечивающих) процессов, включающих процессы маркетинга и продаж, покупок, производства или услуг, исследований и разви­тия, управления персоналом, финансами и информацией. Именно отсюда в блок процесса управления направляется информация о параметрах операционной деятельности и о решениях, которые не­обходимы внутренней среде организации для ее нормального функ­ционирования. В блоке процессов управления сконцентрированы процессы, необходимые для выполнения управленческих функций (планирования, организации и др.). Они формируются под воздей­ствием переработки информации из внешней среды и той, которая поступила из блока процессов производственных преобразований. Результатом управленческих процессов являются решения, необхо­димые для нормального и эффективного функционирования ос­новных и вспомогательных процессов, а также контрольная инфор­мация, предоставляемая исполнителям решений. Таким образом, общее управление направляет, формирует и определяет содержание операционных процессов и за счет этого обеспечивает условия для поддержания низкого уровня затрат и роста доходов от продаж. Другими словами, общая управленческая деятельность направлена на создание ценностей и обеспечение прибыльной работы.