1.1.Управление затратами как структурированная система.

Реальные возможности реализации одной из стратегических целей предприятия (максимизации прибыли) во всех случаях ограничены издержками производства (себестоимостью) и спросом на продукцию. Поскольку издержки (себестоимость продукции, работ, услуг) - это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложений, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.

Достижение планируемой эффективности требует постоянного сопоставления затрат и полученных результатов. Эта задача усложняется при ограниченности ресурсов, а также под воздействием инфляции, когда данные о производственных затратах необходимо сверять с данными будущих затрат, которые подвержены в большей степени влиянию внешних, чем внутренних факторов. Кроме того, руководители организации в ходе управления затратами и доходами должны следить за эффективностью работы каждого подразделения, за полученными результатами от производства каждого вида продукции.

Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении

предприятия. Как экономическая категория себестоимость выполняет ряд важнейших функций:

- определение цены на продукцию фирмы, ее прибыли и рентабельности;

- экономическое обоснование целесообразности вложений реальных инвестиций на реконструкцию, техническое перевооружение и расширение действующего предприятия;

- определение оптимальных размеров организации;

- экономическое обоснование и принятие любых управленческих решений.

На величину себестоимости продукции (работ, услуг) влияют различные факторы, которые можно объединить в две группы [3,39]:

1) внешние факторы, отражающие общий уровень развития экономики страны и не зависящие от деятельности хозяйствующего субъекта. Влияние этой группы факторов проявляется в уровне цен на сырье, материалы, оборудование, энергоносители, в тарифах на воду, транспорт и другие материальные услуги, в ставках арендной платы, в нормах амортизационных отчислений, отчислений на государственное социальное страхование, медицинское страхование, в системе налогообложения предприятий.

2) внутренние факторы, непосредственно связанные с деятельностью хозяйствующего субъекта, с его предпринимательской активностью. К ним относятся: объем производства и реализации продукции (работ, услуг), формы и системы оплаты труда, повышение производительности труда, улучшение использования основных производственных фондов, оборотных средств, материальных ресурсов, внедрение новых технологий.

В условиях перехода к рыночной экономике роль и значение себестоимости для предприятия резко возрастает. С экономической и социальной позиций, значение снижения себестоимости заключается:

- в увеличении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и следовательно, в возможности реализации не только простого, но и расширенного воспроизводства;

- в появлении больших возможностей материального стимулирования работников и решения социальных проблем коллектива;

- в улучшении финансового состояния фирмы и снижении степени риска банкротства;

- в возможности снижения продажной цены на свою продукцию, что позволяет повысить конкурентоспособность продукции, увеличить объем продаж и в целом эффективность производства;

- снижение себестоимости продукции в акционерных обществах является хорошей предпосылкой для выплаты дивидендов, увеличения их ставки и повышения курса акций.

В самом общем виде управление представляет собой целенаправленное воздействие на какую-либо систему для перевода ее из одного состояния в другое.

Основоположник науки управления производством Ф.Тэйлор рассматривал управление как “искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом” [39].

А.Файоль писал: “Управлять - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшем образом использовать его ресурсы, обеспечивая правильный ход основных функций.” “Управлять означает предвидеть, организовать, распоряжаться, координировать и контролировать” [39].

В целом механизм хозяйствования предприятия определяется прежде всего степенью управляемости затратами. На рис.1 представлены основные элементы системы управления затратами на производство и их взаимосвязь [31].

Планирование является самой важной их всех функций управления, поэтому вопросам планирования в отечественной и зарубежной литературе

Рис. 1 Комплексная система управления затратами

Планирование определяет цели, показывает, какими средствами эти цели должны быть достигнуты и какова должна быть последовательность действий, необходимых для их достижения.

А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р.Акофф позднее обосновал еще один ключевой принцип: принцип участия [39].

Процесс планирования на предприятии охватывает все уровни управления; его результатом является система планов, включающая следующие его виды: 1) стратегический план, рассчитанный на 5-10 лет, формирующий общие цели на перспективу и стратегию их достижения; 2) среднесрочные планы (2-5 лет), нацеленные на достижение отдельных самостоятельных целей стратегии; 3) текущие (краткосрочные) планы, разрабатываемые в форме бюджетов на текущий финансовый год (с детализацией по кварталам и месяцам, охватывающие все функциональные подразделения); 4) оперативные планы, которые имеют высокую степень детализации и узкую направленность на решение конкретных вопросов деятельности в краткосрочном периоде.

Эффективное планирование создает следующие важные преимущества:

- подготавливает возможность использования будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации управленческих решений;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- повышает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению и использованию ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Прогнозирование - это определение системы вероятностных целей функционирования и развития социально-экономических систем, вероятностных путей и способов их достижения. Прогнозирование принципиально отличается от планирования введением вероятностного характера целей и путей их достижения; в отличие от других функций управления не имеет характера активного воздействия субъекта управления на объект [12,27,39,40].

Прогнозирование связано с планированием. Оно может осуществляться:

1) после планового периода, если процесс имеет предысторию; 2) одновременно с планированием (например, прогнозирование погодно­климатических условий и планирование транспортных перевозок); 3) перед планированием (при создании новых предприятий, отраслей, рынков сбыта, новых видов продукции, услуг).

Планирование и прогнозирование как важнейшие составные части системы управления предприятием позволяют:

- оценить перспективу развития предприятия на будущее;

- избежать риска банкротства;

- более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

- своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию, повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

- повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов и прогнозов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что в конечном итоге является причиной неудовлетворительного состояния дел.

Регулирование - процесс устранения отклонений показателей функционирования социально-экономической системы от заданных плановых значений (норм) или от естественного хода процесса. Здесь особая роль принадлежит как целенаправленности воздействия, так и элементам прогноза - оценке возможных последствий вмешательства в управляемый процесс

[39,40,67].

Регулирование есть часть процесса планирования, реализуемого в форме разработки принятого решения в деталях и выработки распоряжений по его выполнению.

Одним из важнейших методов наблюдения за показателями функционирования организации является учет, целью которого является подведение итогов деятельности за определенный отрезок времени.

Учет является информационной базой, позволяющей оценить эффективность уже принятого решения, базой для разработки планов, прогнозов и принятия решений.

Требования управления делают необходимым изучение методики учета издержек производственной деятельности и разработку системы контроля за себестоимостью продукции производственных подразделений на основе расширения аналитичности применяемых в учете группировок затрат.

Наиболее экономически целесообразный подход к построению системы учета затрат - это выделение типичных групп задач и выбор соответствующих им объектов учета затрат.

Проблема разработки и использования на практике новых подходов к эффективному управлению затратами организации широко обсуждается в отечественной и зарубежной экономической литературе

[2,4,6,7,8,9,12,15,16,17,31,33,44,45,59,67].

Можно согласится с общепринятым определением сущности учета затрат - как “совокупностью сознательных действий, направленных на отражение происходящих на предприятии в течении определенного временного периода процессов снабжения, производства и реализации продуктов его труда посредством их (процессов) количественного измерения (в натуральных и стоймостных показателях), регистрации, группировки и анализа в разрезах, формирующих себестоимость готовой продукции” [32].

Однако такой подход в условиях начала развития концепции контроллинга и развитой теории производственного учета ограничен по направлениям использования. Кроме технической стороны, определение сущности учета затрат на производство должно охватывать разнообразие способов подхода к организации управленческого учета производственной деятельности. Именно учет как информационный поток, обратный процессу управления, будет не только отражать действительность, но и готовить информацию для моделирования экономики предприятия в будущем [31].

К основным задачам учета затрат на производство относительно конкретной организации относятся:

1) регистрация затрат и предоставление отчетов, в том числе классификация, обобщение, сообщение и истолкование данных о затратах для заинтересованных сторон, как внутренних, так и внешних;

2) наблюдение и контроль за фактическим уровнем затрат в сопоставлении их с нормативами и плановыми (сметными, бюджетными) размерами, в целях выявления отклонений и формирования экономической стратегии на будущее;

3) исчисление себестоимости выпускаемой продукции для оценки готовой продукции и расчета финансовых результатов;

4) выявление и оценка экономических результатов по конкретным продуктам, работам, услугам или структурным подразделениям данной организации;

5) систематизация и анализ информации управленческого учета производственной деятельности для принятия решений, имеющих как краткосрочный, так и долгосрочный характер (рентабельность продукции, работ, услуг, окупаемость производственных программ, эффективность капитальных вложений и т.п.).

Традиционные для российских организаций системы учета затрат ориентируются только на одну цель - калькулирование себестоимости выпускаемой продукции и определение финансовых результатов. Они оказываются не в состоянии предоставить в подходящей форме данные для процесса принятия управленческих решений в области затрат и результатов.

Эффективное управление затратами и результатами предполагает создание на предприятии системы контроллинга, включающей взаимосвязанные звенья:

- нормирование и планирование (бюджетирование) затрат и результатов;

- контроль по отклонениям и оперативный анализ затрат, результатов и эффективности;

- принятие решений.

времени, определяемый потребностью оперативного управления. Наличие плановой и фактической информации по затратам в указанных разрезах позволяет наиболее полно использовать информационный потенциал, оперативно рассчитывать отклонения, определять причины таких отклонений и своевременно вырабатывать соответствующие управленческие решения.

Анализ - это сбор, хранение, обработка и использование информации для обоснования и реализации других функций управления. В отличие от других функций управления, анализ не имеет характера прямого, активного воздействия субъекта на объект управления, в некотором роде обслуживая другие функции управления, в связи с чем он называется внутренней функцией управления.

Анализ себестоимости целесообразно проводить в двух направлениях: 1) изучение общего уровня себестоимости и факторов, влияющих на размер всех или большинства элементов затрат, 2) анализ отдельных видов затрат с целью выявления резервов экономии по конкретным элементам затрат.

Анализ затрат позволяет определить эффективность расходов, уточнить, не будут ли они чрезмерными, подскажет как устанавливать цены, как применять данные о затратах для выработки решений на ближайшую и дальнейшую перспективы, как регулировать и контролировать расходы, как спланировать реальный уровень прибыли, как оптимизировать взаимозависимость видов продукции и мест их производства, ответит в допустимых ли пределах соотношение расходов и доходов, а если нет, то что следует предпринять и кто будет ответственным за исполнение.

Анализ затрат позволяет выяснять, какие затраты какими решениями обусловлены, и что в дальнейшем в отношении их может быть предпринято. Анализируя динамику затрат, можно определить каким именно образом они воздействуют на общую себестоимость и себестоимость единицы продукции в зависимости от изменения объема производства.

Анализ затрат находит свое применение в ходе подготовки решения или проекта, при экспертизе и оценке затрат. Знание того, какими бывают затраты и как они “себя ведут”, способствует принятию мер по повышению эффективности и постепенному снижению расходов. Анализ затрат необходим для решения многих вопросов: для оценки факторов рентабельности, выбора “нужных” заказов, планирования будущих направлений деятельности, оценки производственных запасов и их калькуляции, распределения и минимизации затрат; для определения уровня безубыточности, возможных финансовых результатов при изменении продажной цены; для составления сметы и анализа отклонений; для принятия нестандартных решений, таких как “производить или продавать”, “продавать ли ниже нормальной продажной цены”; и др.

[3,28,39,40,52,67].

Функция контроля понимается в широком смысле как возможность наблюдения за всей деятельностью предприятия.

Контроль есть продолжение планирования. Цель контроля - выявление степени соответствия текущих показателей плановым (установленным) заданиям (нормам) [1,6,7,12,13,14,27, 37,40, 64,67].

Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений, он завершает один цикл реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу “спирали” общественного развития [39].

С позиции организации различают предварительный, текущий и последующий контроль. Предварительный контроль проводится в целях предупреждения нежелательных последствий от принятия и реализации решений. Текущий - осуществляется в процессе принятия и реализации решений с целью приближения к регламентированному ходу. Последующий - ставит своей задачей проверку правильности принятого решения, установление уровня обоснованности решения, отступлений от тех или иных пунктов принятых решений.

Обзор экономической литературы, посвященной вопросам управления затратами, показал, что все авторы единодушны во мнении, что система управления затратами важна и актуальна для любого предприятия, особенно в условиях перехода к рыночным отношениям и при резком усилении конкуренции между товаропроизводителями.

В целом же, степень управляемости издержками зависит от того, насколько взаимосвязано и эффективно применяются все основные элементы комплексной системы управления затратами. Однако на большинстве российских предприятий (в том числе предприятий водного транспорта) управление затратами не рассматривается в качестве структурированной системы, а используются лишь ее отдельные фрагменты, что негативно сказывается на эффективности управленческих решений.

1.1.