<<
>>

3.1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

В условиях рыночной экономики повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от дол­жной организации финансового планирования коренным обра­зом зависит благополучие предприятия.
Бизнес не может рассчи­тывать на процветание, не разрабатывая финансовых планов и не контролируя их выполнение. В развитых странах планирование — один из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Российские предприятия имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако использование в совре­менных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечествен­ных предприятий. Поэтому изменение условий хозяйствования обусловит ивает необходимость формирования системы планирова­ния на основе синтеза российской практики и достижений миро­вой экономической мысли.

Финансовое планирование формулирует пути и способы дости­жения финансовых целей предприятия. В целом финансовый план - программа того, что должно быть сделано в будущем.

Цели финансового планирования предприятия зависят от выб­ранных критериев принятия финансовых решений:

• максимизация продаж;

• максимизация прибыли;

• максимизация собственности владельцев компании.

Важной частью рыночной активности предприятия являются

первые два критерия (максимизация продаж и максимизация прибыли). Однако главная цель, которая упорядочивает соотно­шение других целей и гарантирует обеспечение предприятия ка­питалом в длительной перспективе, — максимизация будущей выгоды владельцев компании. Эта цель состоит в увеличении богатства за счет роста рыночной стоимости активов. Сложно выбрать критерии для организаций, не имеющих установленной рыночной цены, таких, как закрытые акционерные общества и

общества с ограниченной ответственностью.

Главными критери­ями деятельности этих организаций считают характеристики, придающие ценность любым производственным активам: вели­чина потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск1. Другими словами, главная цель финансовых решений для таких организаций - максимизация стоимости активов, т.е. цены, которую можно было бы получить лри продаже их на рынке, с учетом риска и дохода собственников компании. Задачи финансового планирования:

• проверка согласованности поставленных целей и их осуще­ствимости ;

• обеспечение взаимодействия различных подразделений пред­приятия;

• анализ различных сценариев развития предприятия и, соот­ветственно, объемов инвестиций и способов их финансиро­вания;

• определение программы мероприятий и поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

• контроль за финансовым состоянием предприятия. Финансовое планирование, с одной стороны, предотвращает

ошибочные действия, а с другой - уменьшает число неиспользо­ванных возможностей. Методы финансового планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития фи­нансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные трудности, предупреждать негативные по­следствия реализации избранного курса действий. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение предприя­тием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

Финансовое планирование как субъективный процесс разра­ботки и выполнения плановых заданий основано на объективных условиях, учете действия экономических законов и закономерно­стей. Они влияют на установление основных направлений дви­жения финансовых ресурсов, содержание финансовых планов, а также организацию данного процесса. В то же время от научного уровня финансового планирования, должной его организации, приме пени я про1рессивных видов и методов во многом будет

' Ченг Ф.

Ли, Джозеф И. Финнерта. Финансы корпораций: теория, методы и практика: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000.

3 О.Лихачева

зависеть рациональное использование всех ресурсов, действен­ность экономических рычагов, стимулов и благополучие пред­приятия в целом.

Выделяют четыре этапа финансового планирования (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Этапы финансового планировании

Четырехэтапный процесс планирования предполагает приня­тие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее предприятия. Посколь­ку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, планировав ние должно быть непрерывным. Необходимо постоянно учиты­вать на каждом этапе финансового планирования вновь поступа­ющую информацию.

Меняющиеся внешние условия требуют, чтобы пересмотр финансовых планов был непрерывным. Например, при такой организации финансового планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждают планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале - на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д. Подобную организацию финансового планирования стали применять начиная с 50-60-х годов XX в., американские компании. Использование современных информационных техно­логий обеспечило в конце 70-х и в начале 80-х годов быстрое

эаспр остра не н ие непрерывного планирования в развитых стра- *ах в различных сферах и на различных уровнях управления.

В практике финансового планирования применяют следую­щие методы: экономического анализа, коэффициентный, нор­мативный, балансовый, дисконтированных денежных потоков, многовариантности (сценариев), экономико-математическое мо­делирование.

Исходным в финансовом планировании является экономичес­кий анализ использования финансовых ресурсов за истекший период, этапы которого показаны на рис.

3.2.

Рис. 3.2. Этапы анализа финансовых планов

Для выявления тенденций развития предприятия анализируют: изменения в объеме продаж в целом и по основным видам продукции;

• изменения в величине прибыли, рентабельности;

■ объемы и эффективность инвестиций;

• политику цен на реализуемые товары;

• условия расчета с потребителями и поставщиками продук­ции;

• денежные операции;

• состав и структуру основных и оборотных активов;

■ оборачиваемость активов;

■ состав и соотношение собственного и заемного капиталов; уровень дивиденда и др.

Чтобы собрать такие данные, необходимы хорошо налажен­ный управленческий и бухгалтерский учет, непосредственное уча­стие работников бухгалтерии и руководителей планово-финансо­вых служб, знание динамики показателей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. При адекватном состоянии бух­галтерского учета провести экономический анализ несложно.

Для проведения такого анализа необходимо собрать и обра­ботать обширную информацию, обеспечивающую достоверность, сопоставимость плановых и отчетных материалов (особенно за длительный период), при помощи современных пакетов приклад­ных программ. Продукты, предназначенные для комплексного анализа и диагностики финансового состояния предприятия: оте­чественные Audit Expert, «Альт-Финансы», «БЭСТ-Ф», «Олимп: ФинЭкслерт», «Инфо-Бухгалтер: Финансовый анализ» и др.

Не менее важен для проведения обоснованных финансовых расчетов коэффициентный метод определения величины доходов и расходов. При помощи коэффициентов, базирующихся на до­стижениях прошлого периода, несколько уточненных, рассчиты­вают предполагаемые доходы и затраты, платежи в бюджет и внебюджетные фонды. Однако такой порядок имеет существен­ные недостатки: во-первых, при недостаточно обоснованной базе дальнейшее уточнение показателей усугубит имеющиеся недостат­ки; во-вторых, при несовершенстве действующей на предприя­тии методики планирования применение коэффициентного ме­тода отрицательно скажется на эффективности использования ма­териальных и финансовых ресурсов, а в некоторых случаях ухуд­шит финансовое положение предприятия.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-эко- номических нормативов рассчитывают потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и норма- j тивов включает:

1. Федеральные нормативы, которые установлены законода­тельно и являются едиными для всей территории РФ, для всех хозяйствующих субъектов: ставки федеральных налогов, нормы амортизации по группам основных фондов, ставки единого со­циального налога, отчисления в резервный фонд акционерного общества и др.

2. Нормативы субъектов РФ и местных органов власти, кото­рые действуют в отдельных регионах РФ: ставки территориаль­ных и местных налогов, сборов и др.

3. Внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые раз­рабатывает непосредственно хозяйствующий субъект для риули- рования производственно-хозяйственной деятельности, контроля

за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффек­тивному вложению капитала. К таким нормативам относят нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, ви­дам продукции, центрам финансовой ответственности и др.

Предприятие разрабатывает нормативы на основе определен­ной методики. Они должны «ориентировать предприятие на бу­дущую конкуренцию, а не заставлять оглядываться на свою про­шлую деятельность»[7], выявлять те производственные участки или детали изделия, которые не соответствуют современному уровню и требуют переоценки. Если действующие нормативы препятству­ют осуществлению прибыльного бизнеса, предприятие должно проанализировать возникшую проблему и принять более действен­ные нормативы. Однако разработать идеальные нормативы в прин- .ципе невозможно. По образному выражению А. Тейлора, поиск идеального норматива подобен преследованию радуги.

Обоснование отдельных статей финансовых планов даже наи­более прогрессивными способами не обеспечит реальность зада­ний, если не будут сбалансированы доходы и расходы.

Сущность балансового метода — в согласовании расходов с ис­точниками покрытия, во взаимосвязи всех разделов плана между : собой, а также финансовых и производственных показателей. Это взаимосвязывает материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, г.е. должны Быть выб­раны эффективные методы формирования фондов денежных Средств, распределения и использования полученного дохода. Для финансового планирования особенно важно, как достигнута сба­лансированность планов и какие при этом использовали источ­ники финансовых ре'сурсов. Выбирая направления инвестирова­ния средств и методы привлечения финансовых ресурсов (соб­ственных и заемных), финансовый менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности, чтобы не до­пустить вероятного Банкротства.

Балансовый метод традиционно применяют при распределе­нии прибыли, планировании финансовых фондов — накопления, потребления и др. Балансовая увязка по финансовым фондам Имеет вид:

Ol( + П = P + о,

где 0„ - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.; П - поступление средств в фонд, руб.; F - расходова­ние средств фонда, руб.; Ок - остаток средств фонда на ко­нец планового периода, руб.

Метод дисконтированных денежных потоков используют при составлении финансовых планов для прогнозирования совокуп­ности распределенных во времени поступлений и выплат денеж­ных средств. Концепция дисконтированных денежных потоков основана на расчете современной (приведенной) стоимости ожи­даемых притоков и оттоков денежных средств. Метод дисконтиро­ванных денежных потоков выявляет результат финансовых реше­ний без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценка прогнозных изменений финансовых потоков за опреде­ленный период работы предприятия на основе временного факто­ра может отличаться от традиционного экономического анализа.

Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимисти­ческого, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому ва­рианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого вари­анта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. Критерием выбора могут быть суммы прибыли, дохода и пр. Далее анализируют веро­ятностные распределения полученных результатов. Финансовый план с наименьшим стандартным отклонением (а) критерия выбора и коэффициентом вариации (CV) считают менее рисковым.

Однако финансовое планирование не должно минимизиро­вать риски. Напротив, оно решает, какие риски следует прини­мать, а какие не стоит. Для этого финансовый менеджер исполь­зует анализ «что будет, если» («what if» analysis)3.

(3.1)

В современных условиях данный метод используют на основе ЭВМ и пакетов прикладных программ (ППП) для табличных вычислений: Excel, Lotus, Quattro Pro и др. Например, при оцен­ке инвестиционных проектов со специальными ППП (Project Expert, Альт-Инвест и др.) результаты анализа чувствительности формируют в автоматическом режиме при заданных пользовате­лем входных параметрах.

Метод экономико-математического моделирования позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми пока-

J Другое название - анализ чувствительности.

зателями и факторами, их определяющими, через экономико- математическую модель. Она математически точно описывает экономический процесс, т.е. факторы, характеризующие струк­туру и закономерности изменения данного экономического яв­ления, с помощью математических символов и приемов (уравне­ний, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включают только основные (определяющие) факторы.

11рограммные продукты, имеющие модули экономико-матема­тического моделирования финансовых и бизнес-планов, должны быть ориентированы на конечных пользователей этого процесса - руководство организации, включая финансового менеджера; отли­чаться доступностью и простотой, не требующей специальной подготовки; позволять в диалоговом режиме оперативно вносить изменения в уже составленный финансовый план (бюджет).

Финансовое планирование классифицируют по срокам действия:

• стратегическое;

• перспективное;

• бизнес-планирование;

• текущее (бюджетирование);

• оперативное.

Основа формирования финансовых планов - долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в процессе стра­тегического планирования (рис. 3.3). Стратегическое планирова­ние основано на принятии основополагающих финансовых ре­шений, например, реорганизации бизнеса (приобретение еще одного предприятия, закрытие предприятия и т.д.) и инвестици­онных решений. Степень детализации в таких планах довольно невысока.

Количество, содержание этапов составления и форма стра­тегического плана могут существенно отличаться и зависят от формы собственности, отраслевой принадлежности и размеров предприятия.

Даже в развитых рыночных странах нельзя точно назвать пе­риод, на который разрабатывают стратегический план. Напри­мер, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает стра­тегический план на 10 лет, большинство американских компаний используют пятилетние планы, в Японии - чаще трехлетние пла­ны. В нашей стране в условиях нестабильности экономики стра­тегические планы; как правило, разрабатывают на три-пять лет.

В процессе перспективного финансового Планирования уста­новки, сделанные в стратегическом планировании, получают эко­номическое обоснование и уточнение.

Граница между стратегическим и перспективным планами очень размыта. Главные критерии «длины» планов:

■ характеристика отрасли, где работает предприятие (более длительный — в «традиционных» отраслях и менее - в от­раслях с передовыми технологиями);

• общая ситуация в экономике (более длительный - при ста­бильном росте и менее - при экономической нестабильно­сти);

• профессионализм работников плановых служб и руковод­ства предприятия.

Перспективный финансовый план (составляется на три года и более) определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенною воспроизводства, цели и задачи предприятия, а также поддерживает взаимоотношения с внешним окружением.

Перспективный финансовый план содержит прогнозный ба­ланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Их часто называют проформами (Pro forma), что буквально озна­чает «ради формы». Прогнозная отчетность — удобный способ обобщения различных хозяйственных событий, ожидаемых в бу­дущем. Она предоставляет необходимый минимумом информа­ции для принятия управленческих решений и для разработки более детализированных планов (бюджетов) предприятия. Эти прогноз­ные документы дают руководству предприятия информацию о:

■ потребностях в инвестиционных средствах;

• способах финансирования этих инвестиций;

• влиянии выбранной инвестиционной политики на сто­имость предприятия.

Перспективный финансовый план - в значительной степени прогнозный, а расчеты приобретают приближенный характер и отражают только общую динамику процессов. Чем продолжитель­нее плановый период, тем больше финансовый план носит инди­кативный (необязательный) характер. Это объясняется тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макро­экономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении пла­на все большую роль играют факторы, не зависящие от деятель­ности предприятия. Поэтому является излишней детализация показателей перспективного плана.

Бизнес-планирование объединяет перспективное и текущее планирование. Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий его руководству определить целесо­образность дальнейшего развития бизнеса.

Бюджеты центров финансовой

Плени целей ' и мероприятий

ответствен ности

Стоимостные планы предприятия в целом

Стратегическое планирование
Стратегические цели

Перспективное планирование
План инвестиций по объектам
Инвестиционный бюджет-

План развития предприятия, продуктовая программа

Бюджет ПрРДфК

Плановая продуктовая программа

План продаж

Затраты на материалы

Продажи

Прямые коммер­ческие расходы

Прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов)

Бюджет производства

Производ­ственный план

Текущее и оперативное планирование
Выручка и прочие дохсды
Затраты на заработную плату
Затраты

Прямые затраты на материалы

Прямые затраты на оплату труда

План снабжения
План НИОКР

Прочие планы

Бюджет производст­венных запасов

Бюджет НИОКР

Прочие бюджеты

Прочие затраты

Прочие прямые производственные затраты

Косвенные затраты

Имущество

Результат

Прогноз баланса

План (бюджет) движения денежных средств

Притоки Оттоки

Рис. 3.3. Схема планирования предприятия

Бизнес-план можно трактовать как'

• инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса);

• отдельный элемент инвестиционного проекта предприятия;

• инструмент оперативного управления бизнесом.

Бизнес-план имеет временной интервал, в пределах которого

должны быть решены его определенные задачи. Например, дол­жен быть построен завод, обеспечена окупаемость инвестиций и пр. Как правило, бизнес-план (как инструмент формирования концепции развития бизнеса) составляют на период от 3 до 5 лет, с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование).

Текущий (годовой) бюджет предприятия как часть бизнес- плана составляют на основе показателей долгосрочного плана. Цель бюджетирования — максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и организации работ. В бюд­жетировании применяют более точные, по сравнению с перспек­тивным финансовым планированием, методы расчетов. Бюдже­ты - наиболее полные и детальные, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями- и мероприятиями. В бюджетах определяют конкретные цифровые показатели фи­нансово-хозяйственной деятельности предприятия, последова­тельности и сроки совершения операций на бюджетный период (как правило, год). Основные бюджеты — прогноз баланса, бюд­жет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Более подробно бюджетирование рассмотрим в главе 4.

Оперативное финансовое планирование.

Детальные оперативные финансовые планы необходимы как ,, для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб предприятия. Опера­тивное финансовое планирование заключено в:

• разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платеж­ного календаря и других форм оперативных плановых зада­ний по всем основным вопросам финансовой деятельности;

• умении эффективно управлять оборотным капиталом (денеж­ными средствами, ликвидными ценными бумагами, дебитор­ской задолженностью) и кредиторской задолженностью.

При разработке платежного календаря определяют конкрет­ную последовательность и сроки осуществления всех расчетов. Это позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды, обеспечить финансирование нормаль- пой хозяйственной деятельности предприятия, выявить возмож­ный недостаток средств. Платежный календарь составляют обыч­но на месяц (квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку).

11ринять краткосрочные финансовые решения легче, чем дол­госрочные, однако это не означает, что они менее важны. Пред­приятие может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотноше­ние заемного и собственного капиталов, разработать совершен­ную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, по­тому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты его текущих счетов.

Для успешной организации финансового планирования на предприятии необходимы четыре обязательных условия (компо­ненты), которые тесно связаны между собой и составляют инфра- структуру финансового планирования предприятия (рис. 3.4).

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующи­ми методологической и методической базами разработки, контроля и анализа исполнения комплекса финансовых планов (стратеги­ческого, перспективного, бизнес-плана, текущего, оперативного), а работники финансово-экономических служб должны быть дос­таточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методоло­гию на практике. Методологическая и методическая базы состав­ления, контроля и исполнения финансовых планов составляют аналитический блок (или компонент) финансового планирования.

Во-вторых, для того, чтобы разрабатывать финансовые пла­ны, контролировать и анализировать их исполнение, нужна внут­ренняя информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и вне­шняя информация. Основа информационного блока (компонента) финансового планирования:

• экономическая информация — прогноз процентных ставок, валового национального продукта (ВНП), темпов инфляции;

• учетная информация - информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении де­нежных средств) и управленческого учета;

• информация фондового рынка — рыночная капитализа­ция компании, курс акции, прибыль на акцию- (Earning per share, EPS), коэффициент «цена/прибыль» (Price- earning ratio, P/E), коэффициент дивидендных выплат (Payout ratio, PR) и пр.;

Рис. 3.4. Инфраструктура финансового планирования предприятия

• сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

■ политическая информация.

Кроме того, система финансового планирования функциони­рует в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента, постановления Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых мини­стерств, уставные документы, инструкции и пр.

В-третьих, финансовое планирование всегда реализуют че­рез соответствующую организационную структуру и систему уп­равления, которые входят в организационный блок (компонент) процесса.

Понятие организационной структуры включает:

■ количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ финан­совых планов предприятия;

• совокупностцструктурных подразделений (центров финан­совой ответственности), отвечающих за исполнение финан­сового плана (бюджета).

Составление финансовых планов на предприятиях любой ве­личины - сложная административная задача, решают которую, как правило, множество сотрудников. Конкретная структура служб аппарата управления во многом зависит от организационно-пра­вовой формы предприятия, ее размера и вида деятельности.

На малых предприятиях обычно совмещают функции финан­сового планирования, поэтому один человек может быть одно­временно и руководителем организации, и финансовым менед­жером. В средних по размеру предприятиях, как правило, суще­ствует специализация, и для управления денежными потоками содержат отдельный штат работников. На крупных предприятиях в планировании принимают участие высшее руководство пред­приятия, финансово-экономическая служба (финансово-эконо­мический департамент, финансовое управление и пр.), подчинен­ная вице-президенту по финансам, руководители и специалисты различных подразделений.

Высшее руководство занимается стратегическим и перспек­тивным планированием, определяя общие цели развития пред­приятия и основные способы его достижения. Эти решения дос­таточно важны, поскольку влияют самым существенным образом на благополучие всей организации. Средний и старший управ­ленческий персонал более вовлечен в разработку оперативных планов, нежели высший персонал. Оперативные планы обеспе­чивают гибкость коммерческой организации в условиях изменя­ющейся внешней среды и не оказывают длительного влияния на деятельность организации.

При составлении финансовых планов происходит координация планов (бюджетов) отдельных структурных подразделений (цент­ров финансовой ответственности). Могут быть скорректированы первоначальные планы некоторых структурных подразделений. Поэтому действия руководителей таких подразделений, функции которых организационно разделены, должны быть скоординиро­ваны. Координация всегда предполагает определенный компро­мисс. При условии достаточной мотивации руководители подраз­делений будут работать для достижения общих целей организации, несмотря на возможные уступки с их стороны. Так, например, руководитель отдела маркетинга может пожертвовать частью сво­его бюджета в пользу бюджета исследовательского отдела, напри­мер, в случае ограниченности доходов всего предприятия.

Система управления — это регламент полготовки, составле­ния, утверждения, контроля и анализа исполнения финансовых планов (бюджетов), в котором закреплены функции служб аппа­рата управления и структурных подразделений на каждой стадии финансового планирования. Бюджетный регламент разрабатыва­ет руководитель финансово-экономической службы и отражает в соответствующих внутренних положениях и инструкциях. Важ­нейшая составляющая регламента - внутренний документообо­рот. Это совокупность регулярной, закрепленной во внутренних положениях и инструкциях информации структурных подразде­лений организации в процессе финансового планирования и кон­троля.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и конт­роля регистрируют и обрабатывают большие массивы информа­ции. Необходимость моделирования, включая анализ по сцена­рию «что, если», реконсиляция потоков информации «снизу вверх/ сверху вниз», консолидация данных и просмотр исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных немыслимы без использования программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). 11ро- граммно-технические средства, используемые в финансовом пла­нировании и контроле, составляют программно-технический блок (компонент) системы финансового планирования.

Основа финансового планирования на предприятии - состав­ление финансовых прогнозов.

Прогнозирование всегда предшествует планированию и бюд­жетированию, его цель — снижение риска при принятии реше­ний. В бизнесе прогнозирование используют при планировании маркетинга, капитальных вложений, производства и финансов:

• менеджеры по маркетингу используют прогнозирование для определения доли рынка, цен на новые товары, оптималь­ного размещения магазинов (торговых точек), определения целей по продажам, планирования рекламных мероприя­тий и действий по продвижению товаров;

■ прогноз производственных мощностей составляют до про­изводственного плана. Если компания имеет достаточный объем производственных мощностей, она приступает к раз­работке производственного плана. В противном случае ком­пании необходимо принять решения относительно плани­рования и бюджетирования вложений капитала для увели­чения мощностей;

• в производственном процессе прогнозирование использу­ют в целях составления графика выполнения производствен­ных операций, определения необходимого уровня запасов, формирования заказов на материалы, планирования отгру­зок, обоснования потребностей в закупках материалов, со­ставления расписания загрузки персонала, расчета произ­водительности, объема работ по обслуживанию и эксплуа­тации оборудования;

• финансовое прогнозирование используют для планирова­ния потребностей в оборотном капитале и уровня капиталь­ных вложений для закупки оборудования, а также форми­рования оптимальной структуры капитала. Причем реше­ния о выпуске акций или привлечении заемного капитала принимают на основе прогнозирования условий на финан­совых рынках. '

В отличие от планирования финансовое прогнозирование не осуществляет на практике разработанные прогнозы (от греч. prognosis — предвидение). Прогнозирование имеет специфичес­кие методологические основы, отличные от методологии плани­рования. Методы прогнозирования делят на две большие группы: количественные и качественные4 (рис. 3.5).

Качественные методы:

• метод Дельфи (метод экспертных оценок);

• мнения специалистов;

л Шим Д.К., Сигел Д Г. Основы коммерческого бюджетировании: Пер. с англ, - СПб.: Азбука, 2001.

Рис. 3.5. Методы прогноз и ров в НИИ

• голосование (упорядоченный опрос) торговых агентов;

• изучение покупателей.

Количественные методы.

Прогнозирование на основе данных прошлых периодов:

• скользящее среднее;

• классическая декомпозиция;

• анализ трендов;

• анализ временных рядов;

« экспоненциальное сглаживание.

Причигаго-следственное прогнозирование (регрессионный анализ):

« простая регрессия;

• множественная регрессия;

« зконометрическое моделирование.

Количественные модели работают хорошо в тех ситуациях, когда внешняя среда не претерпевает системных или больших измене­ний. Если линия поведения или тренда изменяются значительно, то целевые модели теряют смысл и возникает необходимость в ка­чественном подходе, основанном на экспертных оценках. Посколь­ку свои прогнозы эксперты основывают на тенденциях, выявлен-

пых в текущей ситуации, данный подход имеет некоторые недо­статки. Но с другой стороны, с его помощью скорее обнаруживают систематические изменения и глубже объясняют последствия этих изменений, что является существенным Преимуществом.

Некоторые методы применяют для краткосрочного прогнози­рования, другие - для среднесрочного и долгосрочного. Некото­рые методы прогнозирования просты и дешевы в применении, другие - очень сложные, требуют много времени на реализацию и дорого стоят. Выбирают методы прогнозирования с учетом оце­нок затрат, времени на подготовку, точности'и продолжительно­сти периода. Чтобы добиваться наилучших результатов, менедже­ры должны четко представлять себе основополагающие положе­ния, которые лежат в основе прогнозирования.

Основные этапы прогнозирования:

1. Определение назначения и целей прогноза. При этом зада­ют необходимый уровень подробности (по региону, товару и пр.), обоснованный объем ресурсов, затрачиваемый на прогнозирова­ние (стоимость программного обеспечения и пр.), точность.

2. Выбор продолжительности прогнозирования: краткосроч­ный или долгосрочный, или более точно, например, на следую­щий год или на следующие три года.

3. Выбор метода прогнозирования.

4. Сбор релевантных данных и прогнозирование.

5. Определение всех допущений, которые лежат в основе про­гноза, и их анализ.

6. Проверка прогноза на применимость, для чего разрабаты­вают систему оценок. Если прогноз недостаточно адекватен, сле­дует вернуться к этапу 1.

Этапы прогнозирования показаны на рис. 3.6.

А

ь

Мноше менеджеры, занимающиеся финансовым планировани­ем, обращаются за помощью к третьим лицам. На Западе растет

Рис. 3.6. Этапы прогнозирования

отрасль бизнеса, компании которой специализируются на подго­товке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпора­ций-заказчиков. Более того, самые сильные прогностические эко­номические центры за рубежом, как правило, встроены в бизнес в виде аналитических отделов крупнейших компаний и инвести­ционных банков. Отечественная школа конъюнктурного макро­экономического и отраслевого прогнозирования только зарож­дается. Начинают формироваться весьма профессиональные отделы некоторых ведущих российских банков, инвестиционных компаний и передовых корпораций из реального сектора эконо­мики. Однако на сегодняшний момент их очень мало — не более двух десятков. Между тем бизнесу важно ориентироваться в мак­роэкономике уже сегодня.

Подготовка согласованного сводного прогноза — сложное и весьма трудоемкое дело. Однако значительная часть расчетов может быть автоматизирована благодаря использованию компь­ютерных программ. Обдумывая различные факторы при приня­тии решения, менеджеры с помощью современных пакетов при­кладных программ могут быстро увидеть их возможное влияние и соответствуюшим образом изменить расстановку акцентов. Здесь заложены огромные потенциальные возможности для принципи­ального совершенствования прогнозирования.

Бюджетирование, финансовое прогнозирование и планиро­вание могут быть выполнены с применением многофункциональ­ных электронных таблиц, специальных шаблонов или встроен­ных дополнений. Наиболее примитивные функции финансового планирования, бюджетирования и прогнозирования могут быть реализованы в срсде электронных таблиц (табличных процессо­ров) нового поколения: EXCEL, Lotus, Quattro Pro и др. Наибо­лее существенные достоинства пакетов общего назначения: эффективное моделирование различных сценариев развития ком­мерческой организации; возможности математического, статис­тического и графического анализов данных; развитый интерфейс с другими ППП и др. Лидер в этом классе — семейство ППП EXCEL, имеющее широкие функциональные возможности и по­зволяющее разрабатывать собственные приложения на языке программирования Visual Basic l'or Application.

Большинство предприятий, особенно в России, используют таблицы EXCEL как основной инструмент планирования. Это оправдано лишь для малых предприятий, где процесс составле­ния, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов может быть облегчен Применением электронных таблиц, согласованных между собой.

Однако на средних и крупных предприятиях необходимы спе­циализированные программные средства, полностью автомати­зирующие весь бюджетный процесс. Планирование, бюджетиро­вание и консолидация весьма сложны, трудоемки, поглощают много времени и подвержены неизбежным ошибкам. Для сред­них и крупных предприятий на одном цикле финансового плани­рования заполняют множество таблиц, которые затем рассылают руководителям подразделений и направлений бизнеса, с тем что­бы они просмотрели их и внесли необходимые корректировки. Вполне возможно, что кто-то из них может Lделать ошибки: пе­ределать формулы либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и пр. В такой ситуации к концу процесса может быть сформировано несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них правильный. Кроме того, несовпадения могут быть 'результатом недостаточной коммуникации между участниками про­цесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью таблиц EXCEL - весьма раздроб­ленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной органи­зации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц.

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетиро­вания. Среди пакетов прикладных программ в сфере формирова­ния и оптимизации финансового планирования наиболее извест­ные - «Альт-Прогноз», «БЭСТ-План», «Бизнес-Микро», MPC, Adaytum е.Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperion Pillar, Project Expert, «Альт-Инвест», COMFAR, PROSPIN и др.

<< | >>
Источник: Лихачева О.Н., Щуров С.А.. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. М.: Вузовский учебник, — 288 с.. 2007

Еще по теме 3.1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ:

  1. 2.2.5 Финансовое планирование и прогнозирование
  2. 7.2. Сущность финансового планирования
  3. Глава 4 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  4. 5. Внутрифирменное финансовое планирование и прогнозирование перспектив развития предприятия
  5. 3.2. Финансовое планирование и прогнозирование
  6. 4.2.Финансовое планирование и прогнозирование
  7. 76 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  8. 17. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  9. 26. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  10. Глава 3. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  11. 3.1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  12. 76. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  13. Глава 4. Финансовое планирование и прогнозирование данных финансовой отчетности
  14. Глава 2. Финансовое планирование и прогнозирование
  15. Глава 4. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДАННЫХ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ