5.4. ОПЕРАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНИИ ТЕКУЩИМИ ИЗДЕРЖКАМИ

С 1'Т³-анализ рассматривает изменение прибыли как функцию от следующих факторов: переменных и постоянных затрат, цены продукции (работ, услуг), объема и ассортимента реализованной продукции.

СКР-анализ позволяет:

1. Определить объем прибыли для заданного объема продаж.

2. Спланировать объем реализации продукции, который обес­печит желаемое значение прибыли.

3. Определить объем продаж для безубыточной работы пред­приятия.

4. Установить запас финансовой прочности предприятия в его текущем СОСТОЯНИЙ.

5. Оценить, как повлияют на прибыль изменения в цене реа­лизации, переменных затратах, постоянных затратах и объеме производства.

6. Установить, до какой степени можно увеличивать/снижать силу операционного рычага, маневрируя переменными и посто­янными затратами, и изменять тем самым уровень операционно­го риска предприятия.

7. Определить, как повлияют изменения в ассортименте реа­лизованной продукции (работ, услуг) на потенциальную прибыль, безубыточность и объем целевой выручки.

Классическая модель С^Р-анализа достаточно упрощенная, она должна учитывать допущения, которые будут-рассмотрены далее. Тем не менее операционный анализ - не только теорети­ческий метод, но и инструмент, которым предприятия широко пользуются на практике для принятия управленческих решений.

Цель CVP-анализа — установить, чт о произойдет с финансовы­ми результатами, если изменить объем производства. Эта инфор­мация имеет существенное значение для финансового менеджера, поскольку знание указанной зависимости позволяет определить критичные уровни выпуска продукции, например, установить уровень, когда предприятие ire имеет прибыли и не несет убытки (находится в точке безубыточности).

Рассмотрим экономическую модель СКР-анализа, показываю­щую теоретическую зависимость между совокупными доходами (выручкой), затратами и прибылью, с одной стороны, и объемом производства - с другой. Экономическая модель.динамики СУР представлена на рис. 5.5. Этот рисунок состоит из двух частей: на верхней диаграмме показано поведение суммарных затрат и вы­ручки в зависимости от объема производства, на нижней диа!рам- ме - графики маржинальной выручки и маржинальных затрат.

Маржинальные затраты характеризуют скорость роста пере­менных затрат при увеличении объема производства. Согласно экономической теории, прибыль максимальна в точке, в которой любое малое приращение объема выпуска продукции оставляет прибыль без изменения, т.е. прибыль максимальна, когда маржи­нальные затраты равны маржинальной выручке (Marginal sales):

MP = MS — MC = 0, (5.9)

где MP - маржинальная прибыль; MS — маржинальная выручка;

МС - маржинальные затраты.

В графическом виде это соответствует точке D на нижней диаграмме при объеме производства 0_кр Точка, когда совокупная выручка максимальна, — точка В находится на той линии, где маржинальная выручка равна нулю. Кривая маржинальных зат­рат достигает минимума в точке С, где темп роста суммарных затрат минимален (точка А).

Для предприятия значение маржинальных затрат - важный индикатор при выборе наиболее выгодного объема производства. Если прирост выручки на одну единицу увеличит доход в боль­шей степени, чем вырастут затраты (MS > МС), то уровень про­изводства, при котором прибыль будет максимальной, еще не достигнут, и предприятию следует расширять производство дан­ного товара. Если же большим оказывается темп роста затрат (МС > MS), то уровень производства выше оптимального и рас­ширение производства нежелательно, так как с выпуском каждой новой единицы товара темп роста дохода снижается, что может снизить валовую прибыль. Таким образом, пока маржинальные

затраты падают, нужно увеличивать объем производства, когда они начинают расти — увеличение объема производства невыгодно.

• точка безубыточности (порог рентабельности);

Рис. 5.5. Диаграмма совокупной выручки и суммарных затрат и диафамма маржинальной выручки и маржинальных затрат

• определение целевого объема продаж;

• запас финансовой прочности;

• анализ ассортиментной политики;

• операционный рычат.

Рассмотрим подробнее каждый элемент.

Точка безубыточности /порог рентабельности)

Точка безубыточности — это выручка от реализации, покрыва­ющая сумму постоянных и переменных затрат при заданных объе­ме производства и коэффициенте использования производствен­ных мощностей, а прибыль при этом равна нулю. Точку безубы­точности можно рассчитать двумя методами:

1) аналитическим;

2) графическим.

Аналитический метод определения точки безубыточности

Введем важные определения.

Маржинальная прибыль на единицу продукции^ (MPиз. едини­цу) - это превышение продажной цены- за единицу продукции (р) над переменными затратами на единицу продукции (v):

MP на единицу = р — v. (5.10)

Коэффициент маржинальной прибыли (коэффициент MP) — это отношение маржинальной прибыли к объему продаж в процентах:

MP S - VC VC Коэффициент MP = —— = —-— = 1——. (5.11)

Л Л О

Коэффициент маржинальной прибыли также может быть рас­считан другим способом с использованием данных, характеризу­ющих единицу продукции:

Коэффициент MP = МРнаединицу _{= =} v _(5J2)

Р р р

В формуле 5.12 коэффициент v/p - это доля переменных за­трат в выручке. Если переменные затраты составляют 20% цены, коэффициент маржинальной прибыли равен 80%.

Точку безубыточности (break-even point, ВЕР) можно рассчи­тать как в стоимостном выражении (руб.), так и в натуральном выражении (шт.):

ВЕР(в стоимостном выражении) = —-------------------------- .

Коэффициент МР

ЕС

ВЕР(в натуральном выражении) =--------- ________ . (5.14)

МР на единицу

Пример 5.7. Предприятие ООО «Зенита имеет следующие показатели (табл. 5.16).

Рассчитаем точку безубыточности этою предприятия.

МР = 5 - УС = 100 ООО - 20 ООО = 80 ООО руб.

МР на единицу = р - V = 50 - 10 = 40 руб.

^ МР 80 000

Коэффициент МР =--------- =------- — = 80%

5 100000

или Коэффициент МР = ^{МРнаеДИИИЦУ} = * = 0,8 - 80%

р 50

ВЕР = 64 000 / 0,8 - 80 000 руб.

ВЕР = 64 000 / 40 = 1600 ед.

Можно вычислить точку безубыточности (в стоимостном вы­ражении) как произведение выручки на точку безубыточности (в натуральном выражении):

ВЕР = 50 руб. х 1600 ед. = 80 000 руб.

Графический метод определения точки безубыточности Рассмотрим графическое изображение модели безубыточнос­ти, используя данные примера 5.7.

Графический метод определения точки безубыточности осно­ван на диаграмме безубыточности, как показано на рис. 5.6.

400 800 1200 1600 2000 2400 2800

Объем продаж, шт. Рис. 5.6. График безубыточности

Другая диаграмма (рис. 5.7) отражает изменение прибыли при изменении объема продаж. Объем продаж по количеству откла­дывают по оси абсцисс, прибыль - по оси ординат. График «объем-прибыль» можно получить из графика безубыточности. Наклон графика соответствует маржинальной прибыли на еди­ницу.

Определение целевого объема продаж

Целевой объем продаж {purpose-oriented Sales, или 5'*) - это объем продаж, соответствующий целевой прибыли (purpose-oriented

Рис. 5.7. График «объем-прибыль»

Earning before interest and taxes, или EBIT'*).

FC+EBIT'* MP на единицу'

Используя данные примера 5.7, предположим, что ООО «Зенит» желает получить целевую прибыль от продаж в размере 32 ООО руб. Тогда целевой объем продаж должен быть:

64 000 + 32 000 96 000

= 2400 ед.

50-10 40

На рис. 5.6 показан график безубыточности. На рис. 5.7 показан график «объем-прибыль». Если целевую прибыль задают как прибыль после уплаты налогов (purpose-oriented пег profit, или NP*) , формула 5.14 при­нимает вид:

АР* 1-:

(5.16)

МР на единицу

где г - ставка налога на прибыль.

Используя данные примера 5.7, предположим, что ООО «Зе­нита планирует получить прибыль после уплаты налогов в разме­ре 100 руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Тогда

Целевой объем продаж =—-------- —= 1603 шт.

40

Золос финансовой прочности

Запас финансовой прочности измеряет разницу между фак­тическим объемом продаж и объемом продаж, соответствующим точке безубыточности, и показывает, насколько предприятие может сократить объем продаж, прежде чем понесет убытки. За­пас финансовой прочности рассчитывают в процентах от плани­руемого объема продаж по формуле:

S — ВЕР

Запас финансовой прочности =------ —- ] 00%. (5.17)

S

Чем правее от точки безубыточности стоит планируемый объем продаж (см. рис. 5.6), тем меньше вероятность убытков при воз­можном снижении продаж.

Используя данные примера 5.7, предположим, что ООО «Зе­нит» планирует выручку в размере 100 000 руб., точка безубыточ­ности соответствует объему продаж в 80 000 руб. Планируемый запас финансовой прочности равен:

100000 руб. - 80000 руб. ^ _{)Ш% = 2()%} 100000

Некоторые области применения операционного анализа

и анализа чувствительности

Правильность выходных параметров модели CVP-анализа за­висит от того, насколько точны исходные данные. При анализе делают те или иные допущения об уровнях цен, постоянных и переменных затратах, ценах реализации единицы продукции и др. Очевидно, степень неопределенности оценок этих переменных лицом, принимающим решение, будет разной. Один из способов учета изменений исходных данных - анализ чувствительности {«what if» analysis)⁶. В отношении С ИР-анализа анализ чувстви­тельности позволяет получить ответы на многие вопросы, напри­мер:

⁶ Анолиэ «что будет, если».

2SO

• Каков объем увеличения прибыли, если объем продаж уве­личить на 10 изделий?

• Какова будет прибыль, если переменные затраты сократить на 10%, а постоянные затраты увеличить на 5%?

Проведение анализа чувствительности в отношении СКР-ана- лиза упрощает применение пакетов прикладных программ HXCEL.

Некоторые из возможных комбинаций изменения объема продаж, постоянных и переменных затрат рассмотрены далее В примерах 5.8-5.11, использующих данные из примера 5.7.

Пример 5.8. Используя данные примера 5.7, предположим, что ООО «Зенит» планирует увеличить объем продаж на 20 ООО руб. (или 400 шт.) в следующем периоде. Насколько возрастет прибыль?

Используя модель CVP-анализа, можно рассчитать изменение прибыли, если изменение объема продаж выражено в рублях (фор­мула 5.18) либо в натуральных единицах (формула 5.19):

Изменение _ , Изменение в объеме ^ Коэффициент

в прибыли продаж (руб.) МР'. ^ '

Изменение _ Изменение в объеме ^ МР

и прибыли продаж (руб.) наединицу. Р.1У)

Напомним, что ООО «Зенит» имеет коэффициент маржинальной прибыли 80% и постоянные затраты в размере 64000 руб. за период. Тогда увеличение прибыли составит 20 000 руб. х 80% = 16 000 руб.

Мы также знаем, что маржинальная прибыль на единицу равна 40 руб. Тогда прибыль возрастет на 400 шт. х 40 руб. = 16 000 руб.

Следовательно, прибыль увеличится на 16 000 руб., если по­стоянные затраты в этом периоде не изменятся.

Пример 5.9. Какова прибыль ООО «Зенит» из примера 5.7 при планируемом объеме продаж в 150 000 руб.?

Она равна разнице между маржинальной прибылью и посто­янными затратами:

Маржинальная прибыль: 150 000 руб. х 80% = 120 000 руб.

Постоянные затраты: (64 000) руб.

Прибыль: 56 000 руб.

Пример 5.10. ООО «Зенит» из примера 5.7 планирует рост рек­ламного бюджета на 18 000 руб., которое увеличит выручку на 20 000 руб. Стоит ли увеличивать рекламный бюджет?

Ответ - не стоит, так как приращение маржинальной прибы­ли меньше, чем приращение затрат:

Увеличение маржинальной прибыли: 20 ООО руб. х 80% =

= 16 000 руб.

Увеличение рекламного бюджета: 18 000 руб.

Сокращение прибыли: 2000 руб.

Пример 5.11. Предположим, что ООО «Зенит» из примера 5.7 в настоящее время продает 2400 штук за период (см. табл. 5.17, гр. 2). Менеджеры планируют уменьшить продажную цену за еди­ницу на 10 руб. и увеличить рекламный бюджет на 2000 руб. для того, чтобы увеличить продажи. Если это будет выполнено, объем продаж в натуральном выражении увеличится на 40% (см. табл. j

5.7, гр. 3). Целесообразно ли делать эти шаги? Проведем сравни- I

тельный анализ (см. табл. 5.7, гр. 4).

Таким образом, целесообразно осуществить указанные меро­приятия.

Анализ ассортиментной политики

До сих пор при проведении СГР-анализа мы допускали, что предприятие производит одно изделие. Однако в реальной жизни практически все предприятия производят и реализуют множество самых разных изделий. Рассмотрим, каким образом можно адап­тировать предыдущий анализ, который использовали для произ­водства одного изделия, для варианта с ассортиментом продук­ции.

При проведении анализа безубыточности предприятия, про­изводящего ассортиментную продукцию, предположим, что состав продукции не меняется в течение выбранного периода. Обсудим пример 5.12.

Пример 5.12. ЗАО «Кристина» производит и реализует шампу­ни трех наименований: «Яблоко», «Абрикос» и «Цветочный». На основе бюджета финансовый менеджер подготовил следующую

информацию (табл. 5.18).

*

Коэффициент маржинальной прибыли равен 288/1000 == 28,8%. Отсюда точка безубыточности предприятия в стоимостном выра­жении равна:

180 : 0,288 = 625 руб.

Для того чтобы получить точки безубыточности для каждого из шампуней, необходимо разложить полученные значения в пропорции, соответствующие структуре ассортимента, — 3:6:1. Тогда получим:

«Яблоко»: 625 х 30% - 187,5 руб.

«Абрикос»: 625 х 60% = 375 руб.

«Цветочный»: 625 х 10% = 62,5 руб.

Предположим, что объем фактических продаж за анализиру­емый период достиг 1000 руб. и при этом фактический ассорти­мент оказался отличным от предусмотренного в бюджете: для «Яблока» - 52% вместо 30%, для «Абрикоса» - 40% вместо 60%, для «Цветочного» - 8% вместо 10% (табл. 5.19).

Увеличение в составе продукции доли шампуня с меньшей прибыльностью - «Яблока» - снизило коэффициент маржиналь­ной прибыли предприятия в целом с 28,8 до 26,24%.

Новая гочка безубыточности равна:

180 : 0,2624 = 686 руб.

Объем безубыточности по стоимости вырос от 625 до 686 руб.

Таким образом, ухудшение (улучшение) ассортимента снижа­ет (увеличивает) прибыль предприятия. В общем случае, смеще­ние акцента от низкоприбыльных изделий к высокоприбыльным увеличивает общую прибыль предприятия.

Решая вопрос, производство каких товаров ассортимента надо наращивать, а каких - сокращать (либо прекращать), следует учитывать следующее:

1) чем больше маржинальная прибыль, тем больше объем и благоприятнее динамика прибыли;

2) производство/продажа товара всегда связаны какими-либо ограничивающими факторами, которые зависят от специфики бизнеса и свойств внешней среды. К таким факторам относят: объем производственных мощностей предприятия, емкость рын­ка сбыта, возможности использования трудовых ресурсов, дос­тупность сырья и материалов, степень напряженности конкурент­ной борьбы, величину рекламного бюджета и пр. Самый жесткий ограничивающий фактор — время.

Выбор приоритетною товара с помощью критерия «макси­мальный коэффициент маржинальной прибыли на единицу про­дукции - максимальная прибыль» может привести к неверным выводам. Необходимо основывать свой выбор на критерии «мак­симальная маржинальная прибыль на фактор ограничения - мак­симальная Прибыль». Рассмотрим пример 5.13, в котором огра­ничивающий фактор - время.

Пример 5.13. Предприятие производит два изделия - А и В (табл. 5.20).

На первый взгляд, предприятию выгоднее производить изде­лие А.

Однако мы не учли тот факт, что за 1 чел.-ч можно изготовить либо одно изделие А, либо три изделия В. Кроме того, огранйчи- вающий фактор - плановый фонд времени работы оборудования. В прогнозируемом периоде может быть отработано 100 чел.-ч (табл. 5.21).

Итак, учитывая ограничивающий фактор, можно сделать вы­вод, что выгоднее производить не изделие А с наибольшим коэф­фициентом маржинальной прибыли на единицу, а изделие £ с наибольшей суммой маржинальной прибыли за чел./ч.

Рассмотрим пример 5.14, в котором при принятии решения ио ассортиментной политике следует учитывать несколько огра­ничивающих факторов.

Пример 5.14. Предприятие производит три изделия — А, В и С (табл. 5.22).

Таблица 5.22

Определим наиболее выгодный вид продукции. На основе приведенных выше данных рассчитаем показатели маржинальной прибыли на человеко-час и машино-час (табл. 5.23).

Максимальная маржинальная прибыль на единицу продук­ции - у изделия А, максимальный процент маржинальной при­были - у изделия В, а максимальная маржинальная прибыль на один час машинного времени - у изделия С.

Если определять наиболее выгодную продукцию только с точки зрении процента маржинальной прибыли, то самое рентабельное — изделие В. Однако в этом случае мы не учитывали ограничиваю­щие факторы данною предприятия - затраты труда и производ­ственные мощности.

Если ограничивающий фактор - затраты труда, то сравни­тельный анализ рентабельности следует проводить на основе показателя «маржинальная прибыль на человеко-час». В нашем примере этот показатель максимален также у изделия В. Если ог­раничивающий фактор - используемое оборудование, то сравни­тельный анализ необходимо проводить на основе показателя «мар­жинальная прибыль на машино-час». В этом случае лучшим яв­ляется изделие С.

Операционный рычаг

Операционный рычаг (leverage) - это потенциальная возмож­ность влиять на прибыль, изменяя структуру себестоимости и объем выпуска. Действие операционного рычага заключено в том, что любое изменение выручки от продаж ведет к более сильному изменению прибыли. Этот эффект обусловлен различной степе­нью влияния динамики переменных и постоянных затрат на финансовые результаты при изменении объема выпуска. Изме­няя величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно вычислить, на сколько процентов возрастет прибыль.

Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) выразим как:

я О.Ликачсна

роь.ЛЕ-^+ешт ₍₅.₂₀₎

ЕВ1Т ЕВ1Т ЕВ1Т

Чем больше доля постоянных затрат, тем выше уровень опера­ционного рычага, а следовательно, и больше деловой (производствен­ный) риск. Рассмотрим пример 5.15.

Пример 5.15. Руководство предприятия намерено увеличить выручку от продаж на 10% (с 1000 руб. до 1100 руб.). Общие пе­ременные издержки для первого варианта равны 800 руб. По­стоянные издержки составляют 70 руб. Какова величина прибы­ли, соответствующая новому уровню выручки от продаж? Соста­вим табл. 5.24.

Таблица 5.24

По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас финансо­вой прочности увеличивается. Это связано с относительным уменьшением постоянных издержек.

В практических расчетах для определения уровня операцион­ного рычага используют следующую формулу:

AEBIT / EBIT

DOL =---------- ——----- или

Л Q'Q

₀₁₌ (р-у)х(? (5.21)

Рассмотрим воздействие операционного рычага на вариабель­ность (риск) прибыли в примере 5.16.

Пример 5.16. Предприятие планирует производить школьные тетради и продавать их по 10 руб. за единицу. Реализовать дан­ный проект можно, применяя различные технолог ии производ­ства. При использовании старой технологии переменные затраты составляют 8 руб. на одну тетрадь, а постоянные затраты, связан­ные с данным проектом, - 100 тыс. руб. Предприятие может использовать новую технологию для изготовления этих тетрадей. При новой технологии постоянные затраты составят 240 тыс. руб., а переменные затраты уменьшатся на 2 руб. и составят 6 руб. за одну тетрадь. В табл. 5.25 приведены значения прибыли для раз­личных уровней продаж при использовании обеих технологий, а на рис. 5.8 эта же информация представлена в графическом виде.

Как видно из табл. 5.25, при использовании новой техноло­гии точка безубыточности выросла, так как увеличились посто­янные затраты. Предприятию необходимо продавать 60 тыс. тет­радей, чтобы проект был безубыточным, а не 50 тыс. тетрадей, как при использовании старой технологии.

Из рис. 5.8 видно, что при продаже 70 тыс. тетрадей новая и старая технологии приносят одинаковую прибыль в размере 40 тыс. руб. При любом уровне продаж менее 70 тыс. тетрадей

лучше выбрать старую технологию, при более высоких уровнях продаж — новую.

Новая технология приводит к большей вариабельности при­были (см. табл. 5.25). Действительно, при старой технологии ва­риация прибыли составляет 80 — (-80) = 160 тыс. руб. При ис­пользовании новой технологии прибыль варьируется между 120 тыс. руб. и убытком в 200 тыс. руб., что дает диапазон в 320 тыс. руб. Кроме того, изменение объема продаж на 10 тыс. тетрадей в первом варианте изменяет прибыль на 20 тыс. руб., а во втором варианте — на 40 тыс. руб. Поэтому при использовании новой технологии значения прибыли гораздо более чувствительны к ко­лебаниям объема продаж.

Рассчитаем уровень операционного рычага по каждому вари­анту по формуле (5.21). При использовании старой технологии:

(10 —8) х 70 ~ (10-8) х70-100

При использовании ноной технологии:

_р0£= а0-6)х70

(10—б)х 70 — 240

Уровень операционного рычага, равный 7 для новой техноло­гии, означает, что при каждом однопроцентном изменении обье- ма продаж относительно базового значения в 70 тыс. ед. значение прибыли до выплаты процентов и налогов меняется на 1%. При использовании старой технологии уровень операционного рыча­га в два раза меньше для аналогичного изменения объема продаж и равен 3,5.

260

Уровень операционного рычага не является постоянной вели­чиной и зависит от выбранного базового значения продаж. Например, при безубыточном объеме продаж уровень операци­онного рычага будет стремиться к бесконечности. Уровень опе­рационного рычага имеет наибольшее значение в точке, несуще­ственно превышающей точку безубыточности. В этом случае даже незначительное изменение объема продаж приводит к существен­ному относительному изменению прибыли до выплаты процентов и налогов. Изменение от нулевой прибыли к какому-либо ее зна­чению прелставляет собой бесконечное процентное увеличение.

На практике большим операционным рычагом обладают пред­приятия, которые имеют высокую долю основных средств и нема­териальных активов в балансе и большие управленческие расходы. И наоборот, минимальный уровень операционного рычага присущ предприятиям, у которых высока доля переменных затрат.

Таким образом, понимание механизма действия операцион­ного рычага позволяет целенаправленно управлять соотношени­ем постоянных и переменных затрат в.целях повышения эффек­тивности оперативной деятельности предприятия.

При интерпретации данных операционного анализа необхо­димо знать о важных допущениях, на которых основан данный анализ:

1. Затраты можно точно разделить на постоянные и перемен­ные составляющие⁷. Переменные затраты изменяются пропорци­онально объему производства, а постоянные затраты - неизмен­ны при любом его уровне.

2. Производят один товар, либо ассортимент, остающийся одинаковым на всем протяжении анализируемого периода (при широком ассортименте сбыта усложнен алгоритм СКР-анализа).

3. Затраты и выручка зависят от объема производства.

4. Объем производства равен объему пролаж, т.е. на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов гото­вой продукции (либо они несущественны).

5. Все другие переменные (кроме объема производства) не ме­няются в течение анализируемого периода, например, уровень цен, ассортимент реализуемых изделий, производительность труда.

6. Анализ применим только к короткому временному периоду (обычно год или меньше), в течение которого выход продукции предприятия ограничен действующими производственными мощ­ностями.

' Методы дифференциоции затрат были рассмотрены ранее (см. параграф 5.2).

Поскольку перечисленные допущения модели ОТ-анализа не всегда выполнимы на практике, результаты анализа безубыточно­сти в некоторой степени условны. Поэтому полная формализация процедуры расчета оптимального объема и структуры продаж на практике невозможна, и очень многое зависит от интуиции работ­ников и руководителей экономических служб, основанной на собственном опыте. Для определения приблизительного объема продаж по каждому изделию используют формальный (матема­тический) аппарат, а затем полученную величину корректируют с учетом других факторов (долгосрочная стратегия предприятия, ограничения по производственным мощностям и пр.).