8.3. Кадровое обеспечение муниципального управления

Кадры муниципального управления — это совокупность работников, професси­онально выполняющих функции муниципального управления или способству­ющих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.

Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой ква­лификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы. Они не воспринимают собствен­ную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятель­ность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хо­зяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или структурами государственного управления. Причины такого по­ложения дел — это прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Основной костяк кадров муниципального управления составляют муници­пальные служащие. Вопросы правового обеспечения муниципальной службы были изложены в главе 1, вопросы организации труда в местной администрации и планирования работы муниципальных служащих — в разделе 8.2. Здесь рас­сматриваются требования, предъявляемые к муниципальным кадрам, и воп­росы обеспечения органов местного самоуправления кадрами, отвечающими этим требованиям.

Кадры муниципального управления входят в более широкую категорию «кад­ры управления», профессиональная деятельность которых полностью или пре­имущественно связана с выполнением функций по управлению социально-эко­номическими процессами. По существующей классификации кадры управления подразделяются на три группы в соответствии с участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений: а) руководители, б) специалисты, в) вспо­могательно-технический и обслуживающий персонал.

С учетом занимаемой должности предметом деятельности муниципального менеджера в различных соотношениях может быть выполнение собственно уп­равленческих (руководящих), исполнительских и контрольных функций.

Требования к муниципальным кадрам

Требования к уровню знаний, умений и навыков муниципальных служащих за­висят от занимаемой должности и выполняемых функций (табл. 8.3.1).

С учетом выполняемых функций к муниципальным менеджерам предъявля­ются следующие требования

Низовое звено — знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, пси­хологии, умение ослаблять напряжение, в т.

Среднее звено — знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических и управленческих наук, владение практическими инструментами и методиками этих наук, знание социально-психологических ме­тодов управления, аналитические навыки.

Высшее звено — умение предвидеть и оценить ситуацию, а также перспектив­ность того или иного дела, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономиче­ским, специальным и конкретным муниципальным наукам, навыки консультиро­вания, социально-психологические и другие навыки.

Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального менеджера играют управленческие и эко­номические знания и тем меньше значение технических знаний и навыков.

Специфика и содержание управленческого труда в системе муниципального управления определяют требования не только к соответствующим профессио­нальным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личност­ным качествам муниципального служащего.

К числу ключевых интеллектуальных способностей муниципального служа­щего относятся:

♦ способность быстро и легко усваивать информацию;

♦ способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

♦ способность не только к анализу, но и к синтезу, к обобщениям;

♦ творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованны­ми у различных категорий муниципальных служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере муниципального управления.

Среди личностных качеств, необходимых муниципальным служащим, можно выделить следующие.

1. Способность понимать людей и работать с ними:

• уважение к мнению других людей;

• способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

• легкость в налаживании человеческих контактов;

• способность выслушивать собеседника, завоевывать доверие и уважение;

• умение вести устное и письменное общение;

• способность убедить и создать мотивы для действия.

2. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

• независимость в выводах;

• способность противостоять давлению извне;

• самоконтроль во всех ситуациях;

• гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

3. Этические качества:

• искреннее желание помочь другим;

• честность;

• способность осознавать границы собственной компетенции;

• способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

Эти способности и качества приобретают особое значение для муниципальных служащих в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам. Поэтому количество и ин­тенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, учреж­дениями, общественными организациями и т. д.) особенно велики. Причем в эти

контакты оказываются вовлеченными не только руководители, но и рядовые со­трудники органов муниципального управления.

В самом общем виде муниципальный управленец — это сотрудник по оказанию услуг клиентам-гражданам, по удовлетворению их спроса и потребности.

Современные требования к муниципальному менеджеру основываются на по­нимании им ряда важнейших отправных положений (рис. 8.3.1).

Рис. 8.3.1. Современные требования к муниципальному менеджеру

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления. Ее главные компоненты представлены на рис. 8.3.2.

Подбор, оценка и расстановка муниципальных служащих

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности ра­ботников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязан­ностей по определенной должности муниципальной службы.

Рис. 8.3.2. Основные компоненты кадрового обеспечения муниципального управления

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и эконо­мически целесообразное распределение работников по структурным подразделе­ниям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен кон­курс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становит­ся оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная зада­ча — оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муници­пального служащего, его потенциал.

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также со­ответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять опреде­ленные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подго­товки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов.

1. Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами канди­даты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

2. Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, ког­да в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

Среди методов отбора кандидатов на замещение должностей в местных адми­нистрациях выделяют выборы и назначение.

На практике прием кадров на муниципальные должности чаще всего осуще­ствляется в основном по формальным критериям (квалификация, стаж работы в органах местного самоуправления и т. п.), без должного учета личностных и де­ловых качеств кандидата. Конкурсы на замещение вакантных должностей прово­дятся редко. В результате на муниципальную службу нередко принимаются ра­ботники с недостаточным уровнем профессионализма.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого — дополнить данные письменных источников.

Методы оценки муниципальных служащих зависят прежде всего от харак­тера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относи­тельно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной долж­ности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претен­дентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должно­сти. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса спе­циалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социоло­гии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно исполь­зовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подго­товленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров — это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у друго­го. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Аттестация муниципальных служащих

Для определения уровня профессиональной подготовки муниципальных слу­жащих и соответствия их занимаемым должностям, стимулирования роста ква­лификации и повышения ответственности за исполнение ими своих должностных обязанностей, развития у них инициативы и творческой активности проводит­ся аттестация муниципальных служащих.

Аттестация проводится не чаще раза в два года и не реже раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются правовыми актами муниципального образования. Основным документом, регламентирующим про­ведение аттестации, является положение об аттестации.

На подготовительном этапе утверждаются график проведения аттестации и со­став аттестационной комиссии. На каждого служащего, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную характеристику, с ко­торой аттестуемый должен быть ознакомлен; подготавливаются материалы, не­обходимые для заседания аттестационной комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о своей работе, задает ему вопросы и рассматривает представленные материалы. По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комис­сия дает одну из следующих оценок:

♦ соответствует занимаемой должности;

♦ соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и вы­полнении рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

♦ не соответствует занимаемой должности.

Комиссия дает также аргументированные рекомендации о поощрении отдель­ных работников за успехи, изменении должностных окладов, установлении, из­менении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности и др. Оценка деятельности работника и ре­комендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие атте­стуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются служащему сразу же после голосования.

Изучение и анализ данных по проведению аттестации муниципальных служа­щих в ряде муниципальных образований позволяют отметить следующие недо­статки в этой работе:

♦ нерегулярность проведения аттестации;

♦ проведение оценки .аттестуемых лишь по формальным критериям (образо­вание, стаж работы и т. п.) и на основании служебной характеристики;

♦ незначительный процент муниципальных служащих, направляемых по ре­зультатам аттестации на переподготовку и повышение квалификации, а так­же зачисляемых в резерв на выдвижение;

♦ недостаточность методических разработок в этой области.

Для устранения этих недостатков необходимо изменить сложившееся отноше­ние к аттестации как к формальному мероприятию. Это, в свою очередь, требует использования для аттестации более широкого арсенала методов количествен­ной и качественной оценки.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих

Виды, мотивы, принципы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представлены на рис. 8.3.3.

Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стан­дартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельно­сти. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 ч, длится от трех до шести месяцев с отрывом от работы и от шести меся­цев до года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.

Опережающий характер обучения

Непрерывность профессиональ­ного обучения

Целевая направленность обучения

Обучение с ис­пользованием результатов на­учных исследо­ваний и практи­ки муниципаль­ного управления

Функционирова­ние преимуще­ственно на основе государ­ственного заказа

Единое научно- методическое

управление деятельностью

Участие в про­цессе управления обучением заказчиков на образователь­ные услуги

Принципы обучения

Рис. 8.3.3. Виды, мотивы, принципы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных

служащих

Под повышением квалификации понимается обновление теоретических и прак­тических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освое­ния ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по про­филю профессиональной деятельности (72-100 ч.) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 ч.) с защитой выпускной работы. Срок обучения с от­рывом от работы составляет от двух до шести недель и без отрыва от работы — от шести недель до шести месяцев. Обучение осуществляется по мере необхо­димости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муни­ципального служащего.

Стажировка является отдельным видом дополнительного профессионального образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по за­нимаемой или более высокой должности.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муници­пальных служащих служит подсистемой образовательной системы России и в ка­честве структурных элементов включает:

♦ государственные и негосударственные учреждения высшего и дополнитель­ного профессионального образования;

♦ профессиональные образовательные планы и программы (основные и до­полнительные);

♦ соответствующие государственные образовательные стандарты;

♦ органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муни­ципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия.

При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должны учитываться следующие прин­ципы.

1. Обеспечение опережающего характера обучения.

Реализация этого принципа связана с определением и анализом проблем раз­вития территории, решение которых требует дополнительного обучения муни­ципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей обучения, формированием системы мер, направленных на обеспечение дополнительного про­фессионального образования этих работников и создание действенной системы контроля за ходом ее реализации.

2. Непрерывность обучения.

Непрерывность обучения предполагает преемственность процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями образовательных стандартов, т. е. та­кую организацию обучения, когда содержание текущей учебы связано с преды­дущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должност­ных обязанностей.

3. Целевая направленность обучения.

Реализация этого принципа связана с обеспечением интенсификации и опти­мизации учебного процесса, развитием послевузовского образования (аспиран­тура, докторантура, соискательство, магистратура). При этом возможно использова­ние многообразных форм получения образования: очная, очно-заочная (вечерняя), заочная, дистанционное образование, экстернат в специальных образовательных учреждениях повышения квалификации, по месту работы муниципальных слу­жащих, самообразование и т. п.

4. Научность.

Этот принцип предусматривает организацию образовательного процесса на ос­нове внедрения в обучение результатов научных исследований, анализа современ­ной практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.

5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государ­ственного и муниципального заказа.

Этот принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерально­го, региональных и местных бюджетов при возможном привлечении других фи­нансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих определяет периодичность и сроки обучения в зависимости от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из фе­дерального бюджета. Объем и структуру госзаказа на обучение утверждает пра­вительство РФ. Госзаказ размещается среди образовательных учреждений на конкурсной основе. В качестве заказчиков выступают органы государственного и муниципального управления.

6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов си­стемы.

Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих по специально­сти «Государственное и муниципальное управление» (061000) выделяются госу­дарственные вузы, которые осуществляют региональную координацию учебной де­ятельности по образовательным округам.

7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на обра­зовательные услуги.

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципаль­ных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципаль­ный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифициро­ванного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодействие всех заинте­ресованных сторон повышает действенность системы.

Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образо­вательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения ква­лификации служащих.

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Одно из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвиже­нию на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделе­ниях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муници­пальные должности — многоплановая работа, включающая:

♦ отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

♦ ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

♦ изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

♦ выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей му­ниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве остава­лись один-два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на груп­пу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва осла­бевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должно­сти наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной ком­петентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и рабо­та с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замеще­ние каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестиро­вание позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку ре­зервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должно­сти и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кан­дидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого мето­да состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления харак­теристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направ­ленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудо­вой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уров­ня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) тре­бованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, ста­жировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пре­бывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке нахо­дящийся в резерве работник, принимая должность уже будет в курсе всех дел, и замена пройдет гладко.

Содержание деятельности по созданию кадрового резерва муниципальной службы и его подготовке представлено на рис. 8.3.4.

Существующий в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В резерв нередко за­числяют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники, а кадровые службы создают лишь видимость серь­езной работы по подготовке резерва. Бывает, что работника зачисляют в резерв всего за несколько месяцев до освобождения должности, когда вопрос о ее заме­щении уже решен. Часто зачисление в кадровый резерв осуществляется лишь по результатам аттестации, что малоэффективно, поскольку аттестация проводится один раз в 2-4 года, а пополнение резерва должно осуществляться постоянно, по мере выбытия кандидатов из резерва.

Отсутствие или несовершенство методических и инструктивных материалов, регулирующих работу по формированию резерва, создают дополнительные труд­ности при выполнении данной работы.

Кадровые службы местных администраций

Реализация задач подбора, расстановки, оценки и аттестации, подготовки, пере­подготовки, повышения квалификации муниципальных служащих, формирования кадрового резерва и работы с ним предполагает соответствующее организацион­ное обеспечение. Речь идет об укомплектовании кадровой службы местной адми­нистрации специалистами, способными выполнять весь комплекс задач кадрово­го обеспечения муниципального образования.

Кадровые службы (иногда это один специалист) с разными названиями и чис­ленностью есть во всех исполнительных органах муниципальных образований. Однако в большинстве случаев они действуют на основе традиционных представле­ний о кадровой работе и заняты в основном учетно-регистрационной деятельнос­тью. Между тем задачи кадровой службы значительно шире — она должна осу­ществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, выявлять проблемы социально-экономического развития террито­рии, решение которых требует дополнительных теоретических знаний и прак­тических навыков, формировать муниципальный заказ на подготовку специали­стов муниципальной службы и т. п.

Пополнение кадрового резерва

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Распределение кандидатов в резерв по группам однородных должностей

Издание соответ­ствующих распоряди­тельных документов

Метод экспертных оценок

Метод групповой (индивидуальной) характеристики

Требуется дополнитель­ная подготовка

Отказ в зачислении в резерв

Выдвижение на руководящую должность

Исключение из резерва

Корректировка плана развития резервиста Рис, 8.3.4. Схема формирования кадрового резерва и организация работы с ним

Следовательно, необходимо проводить серьезную аттестацию самих работни­ков кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадро­вой службы и должностных инструкций ее сотрудников. Вместе с тем необхо­димо пересмотреть традиционный подход к замещению должностей в кадровых службах. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в кадровые службы должны придти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно решать задачи кадрового обеспечения муниципального управ­ления.

Вопросы для самоконтроля

1. Как соотносятся понятия «муниципальный служащий» и «кадры муни­ципального управления»?

2. Какие методы количественной и качественной оценки целесообразны при отборе претендентов на муниципальную службу, оценке кадрового резерва и аттестации муниципальных служащих?

3. В каких случаях должна осуществляться профессиональная переподготов­ка муниципальных служащих, а в каких — повышение квалификации?

4. Какие образовательные учреждения осуществляют подготовку, перепод­готовку и повышение квалификации муниципальных служащих?

5. Каково содержание деятельности по созданию и подготовке кадрового ре­зерва к выдвижению?

6. Какие функции должна выполнять кадровая служба местной администрации?