1.3. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рассмотрим важнейшие концепции мотивации и стимулирова­ния. Технологическую концепцию мотивации и стимулирования про­поведовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие от­дельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул в виде зарплаты был, по существу, единствен­ным, который использовался в управленческой практике. Основ­ная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мо­тивации и стимулирования не предусматривалась ситуация пере­выполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались раз­личного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо слож­ной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответству­ющего общественного давления, общественных ценностей, под­талкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой эко­номики: низкая ценность человека вообще; остаточный принцип финансирования социальной сферы; ориентация на развитие об­щественных фондов потребления.

Низкая ценность человека была характерным явлением для все­го периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьми­десятые годы стало признаваться, что наиболее выгодными в эко­номическом и социальном отношении являются вложения в чело­века и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на осно­ве представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости. Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и тра­диции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы вли­ял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования эко­номики препятствовал созданию работоспособной системы моти­вации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве ос­новного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реаль­ном секторе экономики.

Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материально­го стимулирования и тем самым снижала эффективность их ис­пользования в существовавшей системе мотивации и стимулиро­вания.

Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования ухо­дит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно прелом­ляются и отражаются в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования непосред­ствен но связана с дефицитной и, по существу, является ее продол­жением.

Эта концепция базировалась на положении о преимуществен­ном развитии тяжелой промышленности по отношению к лег­кой.

В тяжелой промышленности, и особенно в отраслях машино­строения, были значительно выше зарплаты, на них распростра­нялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими. Например, в нашей стране мож­но насчитать сотни городов, которые выросли вокруг предприятий тяжелой промышленности. Благодаря этому работники предпри­ятий быстрее получали квартиры, улучшали жилищные условия в целом. Немалое значение имело лучшее здравоохранение и орга­низация отдыха, сильным стимулирующим средством становилось лучшее снабжение продуктами питания и ширпотреба.

Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной про­мышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составляв­шие в совокупности специальные системы мотивации и стимули­рования, были еще более значительными, чем в гражданской тя­желой промышленности.

Существовали также специализированные программные сис­темы мотивации и стимулирования. Это системы, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное ис­пользование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых про­грамм: например, программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь, на­ряду с огромными и часто неэффективно планируемыми матери­альными средствами, специально использовались и нематериаль­ные стимулы. Более развитой и более обширной была премиаль­ная система. Премии по сравнению с зарплатой были много выше и нередко превышали зарплату в два - пять раз. Причем исполь­

зовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом.

Ментальная концепция мотивации и стимулирования была ха­рактерна для условий XIX в., когда глобапистские тенденции про­являли себя не столь заметно и когда интернациональные корпо­рации только начинали заявлять о себе и основы управления, ха­рактерные для них, еще только формировались.

Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранял­ся весь XX в. и был характерен в основном для стран, так или ина­че отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наибо­лее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальне­го Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и др. К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования относят:

приоритет национальных форм отношений в сфере труда, не­смотря на их явное противоречие рыночным реальностям (напри­мер, пожизненный наем в Японии);

сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, под­черкивание уважения, послушание и т.д.);

необязательная приоритетность материальных стимулов, не­редко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

сложная система оплаты труда: включение различного рода па­раметров, часто непосредственно не влияющих на его результатив­ность (например, трудовой стаж);

значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Это основные признаки, отличающие ментально-традициона­листскую систему мотивации и стимулирования от других. Эта концепция получила определенное развитие и в Советском Союзе, ее остаточные признаки сохраняются в России и сейчас, например низкая оплата труда.

2 - 9343 Кибаноь

Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобла­дание отрицательного стимулирования по сравнению с положи­тельным (не поругали - значит уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала.

Ментальная мотивация и стимулирование позволяет исполь­зовать традиции для внедрения современных методов организа­ции труда и его стимулирования. Но она препятствует реализа­ции рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных тру­довых отношений наблюдается все больший отход от этой кон­цепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.

Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет ак­центы в использовании различных стимулов и определенных но­сителей (источников) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каж­дый стимул, как правило, идентифицируется с определенным ли­цом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и в настоящее время широко рас­пространен во многих развитых странах.

Наиболее характерная особенность отношений на малых пред­приятиях между персоналом и руководством (собственником) - личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия.

И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое зна­чение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессио­нализм и педагогический дар.

На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии спе­циальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, про­исходит отчуждение персонала от тех структур, которые оценивают и, соответственно, определяют вид и размер стимула.

На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при усло­вии делегирования больших полномочий нижнему звену управле­ния (например, начальнику цеха, бригадиру, мастеру).

В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально-психологических стимулов. Мо­рально-психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда вы­ражается посредством одобрения или порицания, становится важ­ным моментом самоорганизации и наращивания профессиональ­ных умений и навыков.

Все названные ранее концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы на эффек­тивное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его раз­витие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечива­ющих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится к следующему:

— отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

— подготовить людей для включения в технологическую цепоч­ку производства;

— добиться от людей дисциплинированности и четкости выпол­нения основных норм организационного поведения;

— уволить часть персонала или с минимальными затратами пе­реподготовить в случае экономических неурядиц или технико-тех- нологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организа­ция) связаны только одним обстоятельством, а именно потреб­ностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

Корпоративная концепция мотивации и стимулирования позво­ляет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наи­большей степени отвечает современным требованиям развива­ющейся экономики, что является актуальным для российских предприятий.

Корпоративная культура - эффективный инструмент управления мотивацией и стимулированием персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результа­ты работы персонала. В этой связи один из основных факторов ус­пешной деятельности организации — приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет повысить эффективность работы персонала в соответствии со стратегией организации двумя путями:

1) создание условий работы с учетом полного соответствия куль­туры организации процессу эффективной реализации стратегии. Корпоративная культура обладает целой системой правил, тради­ций и четких установок, определяющих поведение сотрудника. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют четкие установки, формируется атмосфера неопределенности. В таких условиях со­трудник чувствует себя неуверенно;

2) превращение посредством высокоорганизованной корпора­тивной культуры работы в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Корпоративная культура имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает привер­женность персонала идеалам организации. В результате сотрудни­ки лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего ус­пеха для организации.

Корпоративная культура в различных организациях по-разному влияет на деятельность и нормы поведения персонала. Она может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкуль­тур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, от­сутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматри­вают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему подразделе­нию, коллегам, профсоюзу и своему руководству, но обычно мис­сия организации и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Корпоративная культура может оказать достаточно сильное влияние на деятельность организации в том случае, когда эта дея­тельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяс­нению этих принципов персоналу.

Реализации корпоративной концепции мотивации и стимули­рования персонала способствуют три фактора:

1) сильный лидер, который устанавливает принципы, опреде­ляет основные ценности, нормы работы и поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребно­стей сотрудников и стратегии организации;

2) твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными корпоративными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной куль­туры;

3) постоянная забота о сотрудниках организации.

В соответствии с корпоративной культурой руководители орга­низаций могут успешно развивать методы мотивации и стимулиро­вания персонала, провозглашать новые стратегии, приглашать ме­неджеров со стороны, внедрять новые технологии, но могут и по­терпеть неудачу в намерении изменить глубоко внедрившиеся культурные нормы и правила поведения из-за скептицизма сотруд­ников по отношению к новым направлениям развития и существен­ного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Концепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов — разновидность, продолжение предыдущей концепции, ее развитие. В странах с развитым социальным партнерством системы мотива­ции и стимулирования постоянно ориентируются на большие вло­жения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Все это позволяет считать, что пер­сонал действительно определился как основная производительная сила предприятия и что все управленческие современные техноло­гии исключительно обращены к организации труда персонала на основе развития всех его способностей.

Возрастание роли человека в современном производстве при­водит к увеличению вложений в человеческие ресурсы и работу с персоналом, что становится долгосрочным фактором конкуренто­способности и выживания организации.

Все сказанное позволяет сделать вывод о том, что системы мо­тивации и стимулирования также должны быть ориентированы не на узкое, частичное использование возможностей человека, а на развитие адекватных потребностям организации способностей че­ловека вообще. В настоящее время созданы условия для того, что­бы ставить в центре управления персонал организации. Человека следует рассматривать не как средство, но прежде всего как цель.

Данная концепция ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей. Таким об­разом, в основе построения систем мотивации и стимулирования лежат не имеющиеся ресурсы, не ментальность, не характер отно­шений между работодателем и работником, а именно потребности работающего на предприятии персонала со всеми его характерис­тиками, соответствующими индивидуальным качествам и свой­ствам работников.

Охарактеризуем основные признаки системы мотивации и сти­мулирования человеческих ресурсов, базирующейся на корпора­тивной концепции.

Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активно­сти и, соответственно, продуктивности человека в различных со­циально-экономических и производственных условиях.

Современное управление организацией невозможно без инно­ваций. Инновационность и диктуемые ею различного рода ново­введения требуют развития у персонала своего рода широкой про­фессиональной готовности к реализации нововведений.

Профессиональное развитие необходимо для повышения квали­фикации, переподготовки, обогащения труда и т.д. При этом важно помнить следующее положение: сначала необходимо профессио­нальное развитие, а уж в качестве следствия - повышение зарплаты и другие материальные стимулы.

Это составляет содержание готовности персонала ответить на соответствующий стимул адекватными, требуемыми этим стиму­лом результатами.

Стабилизация персонала. Так как развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, то стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которая решается в первую очередь посредством раз­личного рода стимулов, среди которых не последнее место зани­мают морально-психологические и материально-социальные сти­мулы. Уход такого персонала в другие организации может не оправдать всех усилий по его развитию.

Формирование у персонала предпринимательской активности. Ос­новным условием для постоянного роста отдельных организаций считается развитие у персонала духа предприимчивости и органи­зационно-деятельной самостоятельности. С этой целью формиру­ют систему мотивации и стимулирования, специально ориентиру­ющую, поощряющую самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и в организационном пове­дении на каждом рабочем месте путем введения децентрализации и автономии с сопутствующими им дублированием работ, огсут- ствием стабильных приоритетов, запаздывающей координацией, внутрифирменной конкуренцией и т.д.

Персонал ставят в условия дефицита уже наработанных стан­дартов поведения, он вынужден постоянно формировать у себя готовность вырабатывать новые профессиональные решения. Все это мотивирует воспитание духа предпринимательства. Организа­ция в какой-то мере снижает собственный уровень упорядочен­ности для того, чтобы обеспечить приток новых идей.

Практика управления выявила в настоящее время некоторые перспективные мотивационные комплексы, поощряющие пред­приимчивость, например:

— поощрение энтузиастов;

— создание внутрифирменной конкурентной среды, поощря­ющей персональные достижения;

— создание условий для интенсивного общения персонала;

— создание условий, поощряющих одновременно развитие ин­дивидуализма и коллективизма.

Консолидация персонала вытекает непосредственно из концеп­ции социального партнерства, способствующей ослаблению вли­яния профессиональных союзов и других подобных организаций, препятствующих реализации корпоративных принципов постро­ения организации.

Консолидация персонала возможна только при следующих условиях:

1) персонал не должен быть замкнутым в пределах определен­ной профессионально-должностной области, определяемой соста­вом функций со сферой влияния на организацию, образователь­ным уровнем и опытом работы;

2) консолидация персонала возможна только путем создания высокоэффестивной системы управления, предупреждающей кон­фликтные условия и ситуации;

3) консолидация персонала возможна только при восприятии организации в качестве второго дома, а коллег по работе — в каче­стве второй семьи.

Многие современные организации используют разнообразные средства поощрения такого отношения персонала к организации и своим сотрудникам, например:

— поощрение взаимообучения и обмена опытом, которые в кор­поративных структурах становятся общим достоянием;

— оказание помощи со стороны организации в решении слож­ных жизненных проблем;

- представительство интересов персонала в муниципальных органах и других властных структурах;

- частичная или полная оплата обучения детей работни­ков в учебных заведениях;

- участие в страховании персонала: медицинском, пенсионном

и т.д.

Описанными ранее признаками не исчерпываются возможно­сти концепции мотивации и стимулирования человеческих ресур­сов. Их значительно больше, но приведенные здесь дают достаточ­но четкое представление о направленности этой концепции, ее наиболее существенных и определяющих чертах.

В заключение приведем некоторые статистические данные по предоставляемым персоналу льготам в некоторых зарубежных крупных и средних организациях (табл. 1.2).

Таблице 1.2

Льготы, предоставляемые персоналу эа счет полной или частичной оплаты фирмой, в процентах к общему числу работающих

Интересно отметить и тот факт, что указанными льготами охва­чены все уровни персонала и количество предоставленных льгот незначительно разнится между рабочими, инженерно-техничес­кими и управленческими работниками (служащими).

В этом реализуется принцип равной доступности к различным льготам всего персонала - важнейший корпоративный принцип.

В связи с этим следует заметить, что в российских организаци­ях также присутствует льготирование медицинского обслуживания, отдыха и других важных для жизнедеятельности сфер. Но в то же время наблюдается огромный разрыв в количестве и качестве пре­доставляемых льгот в зависимости от должностного уровня персо­нала. В крупных организациях этот разрыв может быть в 3-4 раза, в средних - отмечается отсутствие таких льгот для рядового пер­сонала и их высокая планка для руководящего состава. Все это свидетельствует об отсутствии корпоративной ориентации наших организационных систем и о сохранении «кастового» распределе­ния материальных благ советского периода. Таким образом, кон­цепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов ори­ентирована на повышение качества жизни персонала и по этим свойствам она коренным образом отличается от всех ранее нами рассмотренных концепций.