§7.1. Анализ современных систем стимулирования трудовой деятельности

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

• программы материального стимулирования;

• целевой менеджмент (management by objectives);

• обогащение труда (т.е. перепроектирование организацион­ной структуры, а также заданий и функций работников с целью по­вышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

• партисипативность.

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволя­ет оценить относительную действенность этих четырех групп мето­дов в (табл. 11).

132

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в про­тиворечие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это не совсем так.

Современные системы оплаты труда. В настоящее время 70-80% рабочих в развитых странах переведены на повременную оп­лату, что снижает число трудовых конфликтов, улучшает психоло­гический климат в коллективе, ведет к сокращению забастовок, вы­зываемых частым пересмотром сдельных расценок. Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базо­вой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от тех или иных факторов), обеспечивающей стимулирование работников.

Система контролируемой дневной выработки. В ее рамках часовая тарифная ставка пересматривается один раз в квартал или полугодие, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудо-

133

вой дисциплины, совмещения профессий. Каждый из этих факторов оценивается отдельно, а затем интегрируется в общую оценку, влияющую на тарифную ставку.

Система двух ставок. Выполняющие норму по базовой став­ке, не выполняющие или перевыполняющие - соответственно по пониженной или повышенной, например, на 20%.

Система оплаты в зависимости от роста квалификации. Ос­нову составляет количество набранных условных «единиц квалифи­кации», которых может быть до 90.

Система оплаты с учетом заслуг. Оплата труда ставится в за­висимость не только от количества и качества труда, но и от профес­сиональных и личных качеств.

Система с фиксированной часовой ставкой. Заработок состо­ит из двух частей: первая определяется фиксированной часовой ставкой (исходя из прошлых условий работы, в чем и состоит основ­ной недостаток системы) и фактически затраченным рабочим вре­менем; вторую составляет сдельный приработок или премия за то, что фактические затраты труда оказались меньше нормативных. Его величина определяется тарифной ставкой, сэкономленным време­нем и коэффициентом, показывающим, какая доля сэкономленного

134

времени оплачивается (от 0,3 до 0,7, но чаще всего 0,5). В результате снижаются издержки на рабочую силу.

Система гарантированной повременной ставки.

Система с вибрирующим распределением. Она не гарантирует сохранения тарифного заработка при невыполнении нормы. Вели­чина заработной платы определяется произведением тарифной ставки на квадратный корень из произведения нормативного и фак­тического времени.

Система снижения зарплатоемкости. Основным показателем премирования является снижение зарплатоемкости продукции за счет экономии заработной платы по сравнению с нормируемой ве­личиной (соответствующие коэффициенты чаще всего рассчитыва­ются за 3-6-12 месяцев истекшего года). Если расходы на заработную плату оказались ниже нормируемой величины, формируется пре­миальный фонд в размере 75% экономии, из которой 20% направля­ется в резерв для выплат в трудные периоды. Если таковых не быва­ет, то резерв распределяется в конце года. Распределение премиаль­ного фонда происходит пропорционально партисипативной зара­ботной плате (исключает оплату труда работников, проходящих ис­пытания, выплаты за отпуска, праздничные дни, время отсутствия на работе по личным причинам). Средний процент премии рассчи­тывается как отношение суммы премиального фонда к фонду пар- тисипативной заработной платы.

Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой. При невыполнении норм ставка составляет 0,8; при выполнении и перевыполнении 1,1-1,3.

Четырехдиапазонная система. При выполнении задания до 60% работнику грозит увольнение; при выработке в размере 61-83% задания он получает ставку; при 81-100% - 1,1 ставки; более 100% - 1,2 ставки.

Комбинированная система.

135

достигнутой производительности труда. При выполнении задания менее 100% применяется повременная оплата по низким ставкам; при перевыполнении - сдельная оплата по повышенной расценке.

Эмпирические системы заработной платы. Эти системы раз­личаются коэффициентами корректировки ставки при повышении степени выполнения норм. При изменении последней от 67-75% до 100% оплата происходит по повышающимся до 20-25% тарифным ставкам. Коэффициенты определяются эмпирически, но обычно за каждый процент роста эффективности повышаются на 1-1,25%. Рас­четы в данных системах делаются обычно на основе отклонения средненедельных или среднемесячных показателей. Так, при систе­ме Эмерсона для этого устанавливаются нормативы и ведется реги­страция фактического времени выполнения задания. В премиаль­ных системах размеры премий иногда ставятся в зависимость не от частных факторов, а от обобщающего показателя эффективности использования всех производственных ресурсов (производитель­ность труда, себестоимость, прибыль); эти системы называются все- факторными.

Система коллективных премий. Эта система предусматривает выплату коллективных премий за снижение доли издержек на опла­ту труда в составе добавленной стоимости, которая рассчитывается как средняя величина за последние 3-7 лет.

Система снижения трудоемкости. Эта система предполагает выплату премий за снижение трудоемкости. Удельная нормативная трудоемкость для каждого вида продукции определяется как отно­шение затрат труда производственных рабочих (суммарного време­ни) к числу единиц продукции каждого вида, а суммарная трудоем­кость - как произведение удельной трудоемкости на число единиц изготовленной продукции. При выпуске нескольких видов продук­ции эти произведения суммируются и получается общая норматив­ная трудоемкость.

Разница между нормативными и фактически отработанными часами образует сэкономленное время, половина которого учитыва­ется в премиях.

Все рассмотренные системы имеют свои достоинства и недос­татки. Прямая сдельная заработная плата с гарантированной по-

136

временной ставкой (оплата по тарифу за отработанные часы приме­няется в том случае, если производительность труда не достигает установленного уровня). При его превышении заработная плата растет в соответствии с производительностью. В ряде случаев вво­дится прогрессивная зависимость оплаты от производительности в виде системы «высокого нормо-часа» или «высокой сдельной став­ки», и труд рабочего оплачивается пропорционально количеству изготовленной продукции или коэффициенту выполнения норм по повышенной тарифной ставке (коэффициент превышения 1,25­1,33). В сушрости, речь идет об аналоге отечественной сдельно- прогрессивной системы оплаты труда. Сдельно-регрессивная систе­ма оплаты труда предполагает, что заработки растут медленнее, чем производительность труда. Она применяется на работах с высокой долей ручного труда, когда трудно или невозможно рассчитать обоснованные нормы, и основывается на опыте предшествующих лет, а поэтому не обладает достаточной точностью. Здесь также га­рантируется повременная оплата по тарифной ставке, если выра­ботка не достигла обусловленного минимума.

Оплата руководителей.

Оплата менеджеров, особенно высших, осуществляется в соот­ветствии с несколько иными принципами. Во-первых, для них труд­но бывает определить конкретные результаты деятельности, а сле­довательно, основания для дополнительного вознаграждения долж­ны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во- вторых, решающей для менеджеров является не постоянная, а пере­менная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем до­ля твердого оклада составляет меньшую величину. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также по­требностей происходит более быстрыми темпами.

Конкретные программы материального стимулирования. В

основе этих программ лежит рассмотренная нами теория подкрепле­ния, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкреп­ления его желательных проявлений и игнорирования нежелатель­ных. Пионером в разработке теории был Б. Скиннер; его исследова­ния имели широкий научный резонанс, но в организационной прак­тике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и

137

начал применяться во многих организациях подход, именуемый мо­дификацией поведения. Он основан на использовании денег в каче­стве основного материального стимула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно- результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

• надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

• индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

• индивидуальная сдельная оплата труда;

• групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Надбавка в любой ее форме - это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус. Представляет собой денежную выпла­ту как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использую­щие систему бонусов, способны увязывать качество текущей дея­тельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое по­лучение надбавки часто не только не совпадает с улучшением дея­тельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бону­сов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудше­ние деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда (или оплата по сдельным расценкам). Представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощре­ния. Она основывается на непосредственном результате труда: ра­ботник обычно получает определенную сумму за каждое наимено­вание изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превы­шающие установленный стандарт или норму. К этой же форме сти­мулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предвари­тельное выполнение работником установленной нормы продаж.

138

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наи­более распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому когда изме­няют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

Применение данной системы должно быть индивидуальным для каждого работника. Премия рассчитывается на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции. Эта норма определяет­ся с помощью традиционных методов нормирования труда. Резуль­тативность труда работника можно измерить путем исчисления за­работанных нормо-часов, т.е. по следующей формуле:

Р = П/100 х НВ,

где Р - результативность (заработанные нормо-часы);

П - число произведенных единиц продукции/услуг;

НВ - норма времени на 100 единиц продукции.

Иными словами, результативность равна произведению коли­чества сделанных работником единиц продукции (деленного на 100) на норму времени для 100 единиц. В рамках систем индивидуально­го поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовле­творению своих индивидуальных интересов и потребностей (на­пример, получению более высокого заработка даже в ущерб интере­сам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности. Улучшение индивидуальной деятельности сотруд­ников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутри- организационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бону­сов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности от­дельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе.

139

Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимо­связанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревнова­тельности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследование Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных по­купателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повы­сив удовлетворенность продавцов своим трудом.