1.8.2. Влияние стадии жизненного цикла организации на систему мотивации и стимулирования

Для создания успешной организации необходима не только хоро­шая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главное в мотивации и стимулировании — это создание организации, удовлет­воряющей потребности рынка, создание нового качества либо в про­изводстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

На стадии младенчества внимание перемещается от идей и воз­можностей к результатам производства — удовлетворению потреб­ностей, ради которых организация создавалась. Как только прихо­дится рисковать, уже нет времени на теоретические размышления, наступает время действовать.

Организация в младенчестве обладает нечеткой структурой, не­большим бюджетом, регламентация деятельности практически отсутствует.

Поскольку организация борется за выживание, решения следу­ет принимать быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии ре­шений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управле­ние осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая органи­зация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта, на этом этапе формирует планы рынок.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них — это обеспечение постоян­но го притока денежных средств, а второе - преданность основате­ля идее построения устойчивой организации.

При переходе от младенчества к стадии быстрого роста видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до па­норамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой воз­можностью, а четко определить, чем не следует заниматься.

На данной стадии развития организации еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым со­трудником. Основатель пытается делегировать властные полномо­чия и ответственность, поскольку один уже не может со всем спра­виться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Организация не контролирует окружение, а подчиняется ему и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем бо­лее существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей не­обходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необ­ходимо избегать.

Если этого не произойдет, организация может попасть в ловуш­ку, когда действия основателя могут привести к гибели его же тво­рения. Мотивация и стимулирование должны способствовать за­креплению за персоналом прав и обязанностей, созданию системы регламентов.

На стадии юности организация получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на ста­дии юности она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения органи­зации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей орга­низации, несоответствие системы мотивации и стимулирования потребностям организации.

Трудность перехода определяется необходимостью одновре­менного решения трех задач: необходимости реального делеги­рования полномочий, изменения системы руководства и измене­ния целей.

Потребности в управлении организацией перерастают индиви­дуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Иногда он делегирует часть своих полномочий подчиненным.

В других случаях основатель нанимает профессионального ме­неджера. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства организацией. Задача руковод­ства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к стол­кновению с новыми проблемами.

Для нормального функционирования организации руководству необходимо создать систему мотивации и стимулирования, пере­распределить права и обязанности, а также институционализиро­вать правила и нормы поведения сотрудников.

На данной стадии в организации происходят изменения це­лей — от экстенсивного развития к повышению качества деятель­ности.

В результате решения этих трех задач - делегирования полно­мочий, изменения системы руководства и пересмотра целей - мы имеем конфликты. Это конфликты между старыми сотрудниками и новыми; между основателем организации и профессиональным менеджером; основателем и сотрудниками организации.

В результате разрешения этих конфликтов организация вступа­ет в следующий этап развития — расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса меж­ду контролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: сформированы система служебных обязанностей и орга­низационная структура; институционализированы перспективы развития и творчество; осуществлена ориентация на результат и удовлетворение запросов потребителей; организация развивает прогнозирование, планирование и следует разработанным прогно­зам и планам; растут как продажи, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций.

Организация четко осознает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей.

Организация входит в новую стадию - стабильности, которая является концом роста и началом спада.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизнен­ном цикле организации. Она еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инно­вации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация стано­вится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хо­рошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих стадиях, меньше новых идей. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в поль­зу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности организации.

Второе изменение происходит в сфере влияния отдельных групп персонала в организации. Финансисты начинают играть более важ­ную роль, чем сотрудники, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Организация еще развивается, но уже зарождается основная причина будущего спада: истощает­ся дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоева­ния новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее; появляется подозрительное отношение к любым изме­нениям; поощряются исполнители, а не инноваторы; в коллекти­ве больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с деятельностью организации.

Снижение духа предпринимательства сначала приводит к арис­тократизму. Признак этого - процесс обострения чувства само­сохранения и дистанцирования от потребителей и клиентов.

Для аристократизма организации характерны следующие при­знаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхо­вания и обустройство; акцент в деятельности организации перено­сится на то, как осуществляется дело, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и об­ращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности ор­ганизации, однако в коллективе воцаряется принцип «не суетись», «не гони волну»; небольшие инновации. Организация, обладая значительными денежными ресурсами, может приобретать другие организации для полученных новых рынков.

Цели организации становятся преимущественно краткосроч­ными, и соответственно гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Если работник не возмущается, то он выживет и может даже получить повышение, несмотря на невысо­кий уровень квалификации и производительности труда.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, в каких помещени­ях проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты.

Аристократическая организация не оценивает существующую ре­альность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Однако уровень прибыли сохра­няется путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать сни­жаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать.

Начинается борьба за выживание не организации, а каждого работника в отдельности.

Для стадии ранней бюрократизации черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, что вызывает пробле­мы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (дей­ствует принцип: нет человека — нет проблемы); в организации су­ществует множество конфликтов; ее охватывает паранойя; внима­ние сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организа­ции, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели организации.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы оста­ются, организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правилах и нормах и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение интересов потребите­лей. Система мотивации и стимулирования все чаще дает сбои, работает вхолостую.

На стадии бюрократизации организация не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация об­ладает множеством регламентирующих систем со слабой функцио­нальной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склоннос­ти к изменениям, нет слаженно работающей команды, но существует система регламентов: правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письмен­ного слова. Организация отделилась от окружающей среды и обра­щена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффек­тивно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути либо пытаться прорваться через систему регламен­тов. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необхо­димой информации; и задача потребителя, клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмени­ваются и различные подразделения организации. Внешне органи­зация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разру­шить даже небольшое внезапное изменение. Целью системы моти­вации и стимулирования все больше становится выживание.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто боль­ше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам госу­дарство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если организация полностью зависит от клиентов, смерть на­ступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. Распа­дается система мотивации и стимулирования.

Следует отметить, что, как видно из проведенного ранее анализа, стадия жизненного цикла действует на систему мотивации и стиму­

лирования не непосредственно, а опосредованно - через соответ­ствующий каждой стадии стиль руководства. Так, для ранних стадий вновь созданных организаций характерен авторитарный (директив­ный) стиль, для растущих организаций характерен демократический (коллегиальный) стиль, а для поздних стадий стареющих организа­ций характерен либеральный (попустительский) стиль.

На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходит мотивационное ядро ее персонала. Для самых ран­них стадий создания организации, когда число сотрудников не­велико и они достаточно сплочены обстоятельствами (необходи­мостью выживания организации), характерно с точки зрения мотивации и стимулирования стремление сотрудника максималь­но продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние которого основано на абсолютном контроле дефицитных ресур­сов, обычно финансовых. В этой ситуации наиболее эффектив­ными становятся мотивы карьерного роста и власти. По мере развития организации ведущими мотивами становятся мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по мере дальнейшего развития организации, положение сотруд­ника существенно не зависит от близости к лидеру. В этой ситу­ации на первый план выходят мотивы соучастия в прибыли, управлении и собственности.