1.1.2. Анализ теорий мотиваций

Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анали­за исторического опыта поведения людей и применения простых сти­мулов принуждения, материального и морального поощрения. Наибо­лее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника". "Кнутом" раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а "пряником" выступало богатство ("полцарства") или род­ство с правителем ("принцесса"). Эта теория мотивации широко ис­пользована в сказках и преданиях народов мира. Политика "кнута и пряника" подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению по­ставленной цели, кстати не всегда четко сформулированной правите­лем ("сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что"). Она пред­почтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и др.), и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжи­тельностью и значительным числом участников.

Теории "X", "У" и "2"

Привлекают простотой использования мотивов и стимулов теории "X", "У" и "X", в основе которых отношение человека к труду. Теория "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию "У". Тео­рия "X" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. XX века, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

Теория "X" базируется на следующих предпосылках: в мотивах человека преобладают биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий кон­троль со стороны руководства.

В теории "X" легко сочетаются черты плохого российского и азиат­ского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естествен­ным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди име­ются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от тру­доспособного населения страны.

Теория "У" является антиподом теории "X" и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории "У" следующие предпосылки:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и жела­ние хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетво­рения или как наказание в зависимости от условий труда;

внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения орга­низацией своих целей;

ответственность и обязательства по отношению к целям органи­зации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.

обычный воспитанный человек готов брать на себя ответствен­ность и стремится к этому;

многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллекту­альный потенциал человека.

Модель по теории "У" отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории "У" распола­гаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и матери­альное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работ­ников, описываемых этой теорией, невелик - по данным наших иссле­дований, от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они являются индивидуалистами и не могут полностью раскрыть свои та­ланты в социальной группе.

Основные предпосылки теории "Ъ"\ в мотивах людей сочетаются социальные и биологические по­требности;

люди предпочитают работать в группе и выбирают групповой ме­тод принятия решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за резуль­таты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна существовать ротация кадров с постоян­ным самообразованием;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обес­печивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория "Ъ" описывает хорошего работника, предпочитающего ра­ботать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники круп­ных промышленных компаний. Однако работники, описываемые тео­рией "Ъ", имеются практически во всех странах на крупных стабиль­ных предприятиях. Эффективность применения данной теории опре­деляется удельным весом таких людей в коллективе.

Таким образом, работники, описываемые теориями "X", "У" и "X", об­разуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы по­ведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации опре­деляется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Содержательные теории мотивации^[2]

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей че­ловека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга.

Познакомимся с основными позициями этих теорий.

Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотива­ции и психологии. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

люди постоянно ощущают какие-то потребности; люди испытывают определенный набор сильно выраженных по­требностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая; обычно человек ощущает одновременно несколько различных по­требностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

потребности, находящиеся ближе к основанию "пирамиды", тре­буют первостепенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня начинают активно воздейст­вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребно­сти более низкого уровня;

потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребно­стей (рис. 1.1.3).

Физиологические потребности. К данной группе относятся потреб­ности в пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т.п. - те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало инте­ресуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможно­сти избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходи­мо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабо­чие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопас­ном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепен­ными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оцени­вают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхова­ния, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к при­нятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремит­ся к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.

Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способны­ми, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управле­нии такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упо­минание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потреб­ности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному ис­пользованию своих знаний, способностей и умений для самоутвержде­ния в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят инди­видуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широ­ком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к вос­приятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управле­нии такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к ра­боте, требующей изобретательности и созидательности.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воз­действовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организа­ции, возраст, пол и т.д.);

далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздейст­вие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологи­ческие потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объе­динены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физио­логические.

Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, дру­зей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данному виду мож­но отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека зани­мать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с груп­повой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потреб­ности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стрем­лением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей так же, как и в теории Маслоу, распо­ложены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит дви­жение от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовле­творены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уро­вень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи. В соот­ветствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхож­дение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он счита­ет, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда

Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у челове­ка, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя пред­принимать усилия и осуществлять действия, которые должны привес­ти к удовлетворению этих потребностей.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека дос­тигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, го­товы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, на­ступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной по­требностью много и охотно работают, но не очень любят делиться рабо­той с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы этот результат они получили в одиночку.

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовы­вать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооцен­ку таких работников, которая, как правило, завышена.

Как ни странно, но люди с высокой потребностью достижения не дос­тигают высших уровней в управленческой иерархии, т.к. там требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достиже­ния. Поэтому с уверенностью можно сказать, что человеку, занимающе­муся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, жела­тельно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работа­ет на большом заводе, высокая потребность достижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллектива.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к друже­ским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отноше­ния, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окру­жающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразлич­ны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают зани­мать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы та­ких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаи­модействия с достаточно широким кругом людей. Руководство орга­низации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вно­сить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оценивать­ся и при приеме человека в коллектив.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Инте­ресы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, т.к. они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властво­вать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения це­лей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотиви­рования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллекти­вом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность властвования для этих людей - не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей ра­боты, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп­ции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключи­тельно важно, чтобы работа руководителя давала возможность менед­жерам удовлетворять эту потребность. Потребности, рассматриваемые Мак Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь раз­личную степень проявления. Так, потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия.

Теория двух факторов Герцберга

Во второй половине 1950-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудни­ками разработал новую модель мотивации, основанную на потребно­стях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инжене­ров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы отве­тить на следующие вопросы: "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?".

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразде­лить на две большие категории, которые он назвал "факторами условий труда" ("гигиенические") и "мотивирующими факторами" (табл. 1.1.2).

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущно­стью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовле­творенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность моти­ваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их нали­чие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребно­стям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его моти­вации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу (табл. 1.1.3). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Мас­лоу рассматривал факторы условий труда как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внима­ние на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руко­водитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредст­вом программ "обогащения" труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непо­средственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структу­рирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувство­вать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, незави­симость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности опе­раций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что че­ловек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы "обогащения" труда доя того, чтобы устранить негативные последствия утомления и свя­занное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как ATT, «American Airlines» и «Texas Instruments». Хотя кон­цепция "обогащения" труда весьма успешно используется во многих ситуа­циях, она подходит д ля мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необ­ходимо составить перечень мотивирующих факторов и дать сотрудни­кам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполне­ния работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а не­благоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые по­лучил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы мо­гут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовле­творением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные по­требности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллега­ми более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, произво­дительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потреб­ности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факто­ров, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники вос­примут возрастание производительности труда данного работника как на­рушение негласно установленных более низких норм выработки.

Соотношение различных теорий мотивации

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутству­ет какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и вне­сти существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенно­

стью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мо­тивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Альдерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соответствие можно установить и для других групп потребностей. На рис. 1.1.4 показано соответствие групп потребно­стей, выделяемых в изложенных выше четырех теориях содержатель­ной мотивации.

Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во- первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследования­ми и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение отно­сится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основ­ным недостатком всех теорий содержательной мотивации.

Теория Теория Теория Теория

^Маслоу Альдерфера Мак Клелланда Герцберга

Потребность самовыражения

Потребность признания и уважения

Потребность роста

Потребность достижения

Мотивирующие факторы

Потребность при­надлежать к соци­альной группе

Потребность безопасности

Физиологические потребности

Потребность связи

Потребность существования

Потребность властвования

Потребность соучастия

Рис. 1.1.4. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации^[3]

Процессуальные теории мотивации^[4]

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для дости­жения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Пове­дение личности является функцией его восприятия и ожиданий, свя­занных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбран­ного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные тео­рии мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потреб­ность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удов­летворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рис. 1.1.5.

Ожидание того, что уси­лия дадут же­лаемые ре­зультаты

3-Р

Ожидание того, что результаты

повлекут за собой вознагра­ждение

Ожидаемая ценность возна­граждения

Валентность

Рис. 1.1.5. Модель мотивации по Вруму

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью веро­ятности определенного события. Большинство людей ожидают, напри­мер, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важ­ность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченны­ми усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит в неделю на 10 чел. больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит

дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувству­ют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемы­ми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной са­мооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% комми­вояжер может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и свя­занные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, по­высив свой разряд, он будет получать более высокую заработную пла­ту или станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предпо­лагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворе­ния, возникающая вследствие получения определенного вознагражде­ния. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознагра­ждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менед­жер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчи­тывал на продвижение по службе или более интересную и сложную ра­боту, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для чело­века не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что моти­вация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для опреде­ления мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выра­зить следующей формулой:

Мотивация = (3 - Р) х (Р - В) х валентность

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности;.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следователь­но, руководство организации должно сопоставить предлагаемое возна­граждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работни­ком. В этой связи М. Мескон отмечает интересный случай в страховой фирме: "Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой про­граммы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказа­лось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда".

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить послед­ним, что они могут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уро­вень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для вы­полнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследо­ваний, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдель­ных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что не­обходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и ме­тодологические основы теории ожиданий Врума.

Теория справедливости Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение по­лученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливо­сти считается американский ученый С. Адаме, который провел значи­тельные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень полу­чаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые счи­тают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо на­чать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознагра­ждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обыч­но, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают рабо­тать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознагражде­ние, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в возна­граждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходи­мо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их ре­зультативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возник­новения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, со­храняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сде­лать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправед­ливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять раз­меры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господство­вала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведо­мости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости - снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это де­лается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только ди­ректору и главному бухгалтеру организации.

Теория Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 1.1.6, фигу­рирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а таюке осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться цен­ностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уро­вень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои по­требности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили ме­ханизм мотивации, последовательно разберем их модель по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации перемен­ных, приведенных в схеме (рис. 1.1.6).

Рис. 1.1.6. Модель Портера-Лоулера

Итак, согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою оче­редь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько чело­век верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня ре­зультативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверен­ность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние воз­награждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продви­жение по службе.

Линия между результативностью и внешним вознаграждением оз­начает, что может существовать связь между результативностью како­го-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штри­ховая линия между результативностью и вознаграждением, восприни­маемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теори­ей справедливости люди имеют собственную оценку степени справед­ливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознагра­ждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является ме­рилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менедже­ров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отно­шений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и .способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе­ния, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основ­ной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не яв­ляется простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как уси­лия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и вос­приятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост за­работной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и произ­водительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала жела­тельно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми ре­зультатами. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному резуль­тату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачи­вается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это оди­наковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых ра­ботником в предшествующем году. Увеличение оклада может происхо­дить только в связи с изменением масштабов ответственности, возла­гаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в теку­щий период. Таким образом, производительность "влечет за собой большие изменения в оплате".

Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, ра­ботающего в этой должности, - две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participante - уча­ствовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от сво­его труда удовлетворение, то он работает более производительно и каче­ственно. Партисипативное управление открывает работнику частный дос­туп к принятию решений по управлению предприятием в виде разнооб­разных форм самоуправления и "кружков качества". Участие в управле­нии мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

На передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работаю­щих в русле теории "У", можно говорить о логичной связи между са­моуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопро­изводительно, предположительно, концепцию партисипативного управ­ления ждет крах, и более предпочтительной выглядит теория "X".

Партисипативное управление может быть реализовано на базе сле­дующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по вы­полнению планового задания (гибкий график работы, личный кон­троль качества, технология решения задач);

работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты пла­новых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

работникам дается право операционного контроля качества про­дукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

работники принимают личное и групповое участие в инноваци­онной, изобретательской и рационализаторской деятельности с раз­личными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социаль­ной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества.

Процесс демократизации управления производством, начатый в СССР в 1987 г. на основе выборности руководителей и самоуправле­ния трудовых коллективов, создал в те годы хорошую базу для разви­тия партисипативного управления. Реальная же власть всегда остается у собственника, а им в тот период было государство. Поэтому нача­лись "игры в демократию", которые завершились к 1990 г. принятием Закона РСФСР "О предприятиях...", где выборность сохранилась толь­ко на частных предприятиях. Приватизация многих государственных предприятий на основе ваучеров привела к тому, что в руках трудово­го коллектива остался "небольшой пакет акций", не играющий сущест­венной роли на собрании акционеров.

С другой стороны, развитие стихийной демократии на производст­ве в условиях митингов, невыплат заработной платы, смещения вы­борных руководителей при несовершенстве законодательной базы приносит больше вреда, чем пользы, т.к. нарушает стратегию развития предприятия и понижает ответственность выборных руководителей. "Масса всегда не права", "Истину знает меньшинство", - утверждали древние, а новаторские идеи — всегда удел меньшинства.

Поэтому партисипативное управление, на наш взгляд, получит рас­пространение в России только в середине XXI в. с ростом общей куль­

туры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпания резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотива­ции (теория "X", вознаграждение и наказание, политика "кнута и пря­ника") - с другой стороны.