1.3. Зарубежный опыт менеджмента

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Япон­ский менеджмент ориентируется на групповую форму организа­ции труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Ин­формация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудни­ков. Практикуется активное вовлечение (надобровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотруд­ников рассматриваются немедленно. Большое значение на японс­ких фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффек­тивности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В ре­зультате, по опубликованным данным, количество рационализа­торских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный при­влеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как сво­бодный остаток прибыли используется в основном на финансиро­вание перспективных научных исследований и разработок. При сни­жении темпов экономического роста фирмы отказываются от при­влеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перс­пективные тенденции в структуре экономики; выявляются при­оритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритет­ном порядке наращивать исследования в следующих направлени­ях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональ­ные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускорен­ная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвиже­ния по службе. Среди выпускников средних и высших учебных за­ведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется тор­жественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В сред­нем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда со­трудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и пе­реподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабо­чего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

право младшего по должности не соглашаться с руководите­лем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и тради­циями, например почтительным отношением к старшим;

сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен дей­ствовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, облачающие неограниченной самостоятельностью;

поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых мето­дов материального и морального поощрения;

патернализм (от лат. patemus — отцовский, отеческий) — вос­питание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частно­сти, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

согласованность принятых решений. Ни один вопрос не реша­ется без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении.

корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители по­стоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.

работники придают большое значение признанию своих за­слуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуют­ся всеобщим уважением. Работа становится, по существу, люби­мым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем на­роде является приоритетной задачей в деятельности японских ком­паний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

главная цель компании — это ее развитие; рост фирмы ведет к увеличению занятости населения; компания получает уважение в местном обществе; покупатель получает надежного поставщика; поставщик получает хорошего покупателя; доходы от покупателя — это источник капиталовложений в раз­витие производства;

производство товаров станет лучшего качества и по более низ­ким ценам;

часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества; другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

Доставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и бла- ^лорительность.

i> .Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в -можности разумного сочетания интересов частного капитала и десгва.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американ­ке менеджеры всегда отличались высокими деловыми качества- Предельно кратко суть американской модели менеджмента жно выразить одним словом — индивидуализм. Во многом это связано с историей США, которые, в отличие •.

а себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традици­онно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой -же в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходи­мо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего ' околения менеджеров, которые привыкли руководствоваться пра- илом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее по- оление менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на езусловном подчинении власти руководителя) стиль управления ис. 1.5).

В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») до- инирует или подавляет волю, желания, потребности своего под- иненного, сковывает его инициативу. Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характе- н для американцев в первой половине XX в. Классическим при- ером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основа- ~ль автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Com- апу. Он, в частности, говорил: «Не позво­лите жить слишком спокойно тем, кто у „ас работает. Всегда поступайте противопо­ложно тому, что они от вас ожидают. Пусть i-все время тревожатся и оглядываются че­рез плечо».

После второй мировой войны быстро вос­становившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительнос­ти труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффектив­ная система менеджмента. Необходимо от­

дать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления (табл. 1.1).

Таблица Я

Сравнительная характеристика американской и японской моделей

менеджмента

Окончание табл.

Поэтому в настоящее время в СШАдостаточно типичной явля я ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих под- пенных коллегами, игроками одной команды. Современные, сбенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, лократическому стилю управления (рис. 1.6). Руководитель на одно первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, доб- е, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению аме- канских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, и дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из равленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицирован- 1х менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается :исле дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наибо- е полного и эффективного использования руководящих кадров зных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров зван рядом причин экономического и социального характера, еди которых наиболее важное значение имеют следующие: усложнение функций руководства под влиянием научно-техни- ческой революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борь­бы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслу­живания и т.п.);

возрастание потребности в высококвалифицированных руково­дителях разных уровней при одновременном усложнении и повы­шении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

превращение управленческого труда в один из решающих участ­ков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы ру- ^п М ^п

оводящих кадров, систематического об-

овления их профессиональных знаний в Р^ис- Принцип де-

ША широко используются различные мократического стиля

урсы повышения квалификации, дей- управления (М — ме­неджер; 11 — подчи- вующие преимущественно при универ- ^ И- м

а НСННЫИ)

тетах. Американские компании посыла- ⁷ ют своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

ознакомить руководителей с последней информацией, касаю­щейся теории и практики руководства фирмами;

поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению про­блем и принятию решений;

дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

помочь менеджеру самому оценить свои способности к даль­нейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководи­телей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжитель­ности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использо­ванию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называ­емого управленческого потенциала, которым располагает компа­ния. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гаранти­рует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей дея­тельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих фун­кций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выби­раются такие качества работников, которые имеют важное значе­ние для работы управляющего, могут быть выражены в письмен­ных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогно­зы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить груп­пой, передавать права, контролировать действия других участни- , мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченно- времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности, леко не последнее место отводится проверке лояльности работника отношению к владельцам предприятия, умения проявить гиб- сть и последовательность в защите их интересов, особенно при зникновении различных социальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2—3 дней. Иногда верка совмещается с курсами повышения квалификации и этот к продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного ективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного посредственным начальником, так как в центрах все внимание лцентрируется на качествах, важных для руководящей работы, енка проходит на равных для всех условиях, так как работники лтра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кро- того, участие в проверочных упражнениях дает самому работ­ку представление о требованиях, предъявляемых к более высо- [ должностям, показывает, в каком направлении следует рабо- ть для занятия этих должностей. Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень ого работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Мно- е же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появля­йся на работе задолго до того, как приходит основная масса со- удников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются до- ~Ж пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за товыми бумагами, вплоть до отхода к 5—6-часовому сну. Такой уд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и вос- есенье. В результате реально более половины менеджеров прово- _• вне дома до 70 % времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, фи- ческой подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, лыпинству из менеджеров удается найти время на занятия физ- льтурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся про- инуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто . современных американских менеджеров убежден в том, что одвижение по службе происходит исключительно в силу его чных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания ле­вых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менед- еры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в четании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной. Однако не следует идеализировать американскую модель ме­неджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каж­дого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка вы­гонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциирует­ся с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.

Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максималь­ной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кро­ме этого, немецкие менеджеры стремятся:

обеспечить ведущее место своих компаний на рынке; постоянно развивать производство за счет инвестиций; активно проводить научно-исследовательские и опытно-про- мышленные работы;

решать экологические проблемы; осуществлять подготовку и обучение кадров. Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформиро­вался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наи­большая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регуляр­ных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других ди­рективных документов. Чаще указания носят форму совета, реко­мендации. Однако если рекомендации подчиненными не выпол­няются, то решается вопрос о соответствии подчиненного зани­маемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, кото­рые избираются представителями трудового коллектива. Производ­ственные советы представляют интересы трудящихся перед адми- "-грацией предприятия. Без разрешения производственного со- а не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принима- [ руководством предприятия только после консультации с про- одственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно об- вляется.

Жесткое планирование не мешает структурным подразделени- быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за ; деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В ос- ву перспективного и оперативного планирования положены раз- де подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, нансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование пючает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, горые содержат показатели по сбыту продукции, программу про- водства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Дей- "ует система корректировки оперативных планов. Если она по- жительная, то руководство предприятия обычно не возражает ,. отив такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обес- чивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели редвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной еятельности количество и ассортимент продукции могут изме- ься в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть „лягнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответствен- сть за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от "е. Если на участке работы,, руководимым менеджером, не полу- на прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критичес- [ анализируется деятельность соответствующих структурных под- зделений, намечаются меры по выправлению положения. Если ,-„ меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, от- тственный за данный участок работы, заменяется. \ Работа с кадрами является одной из главных функций менедж- ента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме дбора кадров включают: обучение персонала, повышение его алификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспе- ение старости и другие вопросы социальной политики. ;; Менеджеры должны организовать повышение квалификации ерсонала, создавать резерв на руководящие должности. Менедже- св выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой Менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом сключить «семейственность», т.е. предоставление льгот род­ственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из |яавных факторов при подборе менеджеров является умение ра- " тать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществля­ется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так на­зываемые оценочные листы на каждого работника. В них сформу­лированы вопросы по двум разделам, характеризующим квали­фикацию работника и его отношение к труду. По каждому вопро­су оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большин­стве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претен­зии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников различных категорий су­щественно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может бьпь в 15 —30 раз выше, чем рабочего. Это объясняет­ся несопоставимо большей ответственностью, которую несут ру­ководители за оптимальный выбор стратегии развития и результа­ты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению со­циальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обяза­ны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование мест­ные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступаю­щих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятни­ков старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зави­симости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50— 80% от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80% устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10—20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90% от уровня заработной платы на период до достижения пенсион­ного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными элементами мотивации труда являются: относительно высокий уровень зарплаты, который гарантиро- законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий ень жизни;

система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в

симости от образования, должности и стажа работы; гарантия рабочего места, повышения квалификации; I получение права дополнительных выплат к государственной пен- в зависимости от стажа работы на фирме; прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной аты (без ограничения абсолютного размера верхнего предела нсии);

социальная защищенность кадровых работников фирмы путем платы пенсий при увольнении в связи с реорганизацией произ- дства и управления.