9.4 Выбор стратегии организации

Основными ключевыми факторами, которые в первую оче­редь должны быть учтены при выборе стратегии, являются сле­дующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачас­тую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные стороны фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для рос­та. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, ес­ли отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор

стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратеги интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан­ную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорасту­щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матри­цу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.4.1).

Быстрый рост рынка

II квадрант стратегий 1. Пересмотр стратегий

концентрации 2.

интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

I квадрант стратегий

1. Концентрация

2. Вертикальная

интеграция 3. Центрированная

диверсификация

Сильная конкурентная

позиция

III квадрант стратегий

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

VI квадрант стратегий

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предпри­ятие в новой области

Медленный рост рынка

Рис. 9.4.1 - Матрица Томпсона и Стрикланда (Стратегии вписаны в возможном порядке предпочтения)

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность вы­бору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено, то к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрас­ли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решаю­щим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипа­тии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существен­ное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресур­сы, являются сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной ин­формацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необ­ходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дей­ствовать обязательства прежних лет, которые соответственно бу­дут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает сущест­венное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуа­ции, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупате­лей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, ис­ходя из возможностей более полного использования своего по­тенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена

также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограниче­ниями, зависимостью от природной среды, зависимостью от по­литических факторов и т.п.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки за­ключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой кон­цепции развития организации, а сама формулировка - однознач­ной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубо­кое влияние на все принимаемые решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фак­тор времени и т.д.

Существует несколько простых и более сложных методиче­ских подходов, позволяющих оценить стратегические альтерна­тивы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной зада­чи.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая

«Звезды»

1

«Дойные коровы»

Рис. 9.4.2 - Матрица Бостонской консультативной группы

организации предлагается использовать единственный показа­тель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертика­ли. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежавшей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции орга­низации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать ка­ждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ве­дущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица стро­ится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предпо­лагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро раз­вивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объ­емов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руково­дства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение и поддер­жание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержа­нии отличительных преимуществ продукции организации в усло­виях растущей конкуренции. По мере замедления темпов разви­тия отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в отно­сительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных за­трат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развиваю­щимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложе­нию новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминаю­щей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка по­купателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее по­ложение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кош­ки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличе­ния доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - ве­рят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.).

На рис. 9.4.2 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показыва­ет перераспределение ресурсов от «дойных коров».

В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин - еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расче­ты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продук­цию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убе­диться в том, что рост объема деятельности может быть надеж­ным измерителем перспектив развития, а относительную пози­цию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее дол на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа.