3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией

Делегирование - передача видов деятельности и полномочий ис­полнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязательство решать конкретные задачи и отвечать за их, как минимум, удовлетворительное выполнение. Объ­ем ответственности - одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями.

Делегирование реализуется только в случае осознанного при­нятия полномочий, а собственно ответственность не может быть де­легирована.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации и направлять усилия ее сотрудников на решение опреде­ленных задач.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник ме­няет работу, он теряет полномочия старой должности и получает пол­номочия новой. Полномочия всегда ограничены (см. рис. 3.3.).

Большая часть полномочий менеджера определяется тради­циями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации.

Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями.

1 - подчиненный соглашается с требованием 2 - подчиненный отклоняет требование Рис. 3.3. Концепция принятия организационных полномочий [16, С 311 с некоторыми изменениями автора]

Формальные полномочия часто нарушаются вследствие вла­сти и деятельности неформальных групп. Наиболее эффективным результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд по принципу единоначалия - исполнитель должен получать непосредственные распоряжения только от одного руководителя и отвечать только перед ним.

Специалисты и авторы зарубежного экономического учебника по основам менеджмента считают, что организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители незави­симо от их ранга, а решение о выборе ОСУ организации в целом почти всегда должны принимать руководители высшего звена.

Этапы проектирования ОСУ и их последовательность сле­дующие:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды дея­тельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.

Появившаяся в результате разработки ОСУ - не застывшая форма, подобная каркасу здания, а «бесконечный» процесс измене­ний в структуре и ее совершенствования. Организационные изме­нения встречают наибольшее сопротивление со стороны сотрудни­ков вследствие не верной последовательности действий.

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки, например, производственной организации - это подразделения производства, отделы маркетинга, финансов и др.

В настоящее время существует множество альтернативных видов ОСУ, успешно зарекомендовавших себя. Первый вид ОСУ, системати­чески разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов;

2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность ис­полнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоор- динированность различных видов деятельности;

4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей;

5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

У бюрократической ОСУ есть недостатки:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стан­дартов, что ведет к замедлению темпов работы;

2. Утрата гибкости поведения;

3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

4. Невозможность разрабатывать и срочно внедрять иннова­ции в процесс своей деятельности.

К бюрократическим, как правило, относятся функциональ­ные, дивизиональные и др. ОСУ.

Для расширения возможностей организаций быстрее реаги­ровать на происходящие изменения и вводить инновации были соз­даны адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проект­ные, матричные и др.

Существуют и другие классификации видов ОСУ. Рассмотрим не­которые виды ОСУ.

Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархи­ческой лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, на­деленный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих ру­ках все функции управления. Сам руководитель находится в непо­средственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на со­ставляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических осо­бенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком по­строении в наибольшей степени соблюдается принцип единонача­лия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей сово­купностью операций; подчиненные выполняют распоряжения толь­ко одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная ОСУ используется мелкими и средними организа­циями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Позитив линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• четкая система взаимных связей между руководителем и под­чиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителем связанных между собой распоряже­ний и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Негатив линейной структуры управления:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управле­ния и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что огра­ничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинен­ными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управлен­ческих решений.

Линейно-штабная ОСУ включает в себя специально создан­ные при линейных руководителях подразделения, которые не обла­дают правом принятия решений и руководства каким-либо ниже­стоящим подразделением (см. рис. 3.4.):

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в вытолнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при топ-менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу координации, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, со-

циологическую и юридическую службы. Создание штабных струк­тур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менедже­ры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгал­терию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

• возможность привлечения специалистов в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий ре­шение не участвует в его реализации;

• тенденция к чрезмерной централизации;

• сохранение высоких требований к высшему руководству, прини­мающему решения.

Функциональная ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (см. рис. 3.5.):

Д - директор; ФР - функциональные руководители; И - исполнители

Рис 3.5.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пре­делах его компетенции обязательно для производственных подразде­лений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менедже­ров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появ­ляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющих­ся рутинных задач, не требующих оперативного принятия реше­ний. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее воспри­имчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуще­ствление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих спе­циальных вопросов и расширение их возможностей по оперативно­му управлению производством;

• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в резуль­тате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный ру­ководитель и специализированное подразделение ставят свои во­просы на первое место.

Линейно-функциональная ОСУ обеспечивает такое разделе­ние управленческого труда, при котором линейные звенья управле­ния призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст­вующих решений, программ, планов. Руководители функциональ­ных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу)

осуществляют влияние на производственные подразделения фор­мально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масшта­бов хозяйственной деятельности и структуры управления организа­цией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техниче­скую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, мате­риально - техническим обеспечением и др.;

• построение связей «руководитель - подчиненный» по иерар­хической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по реше­нию наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная ОСУ (см. рис. 3.6) представляет собой современ­ный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональ­ной службы, которая предоставляет персонал и техническую по­мощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), кото­рый наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с дру­гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Управление организацией

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

• усиленная личная ответственность руководителя за про­грамму в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• развитие в работниках навыков в области принятия решений;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков со­кращается.

Недостатки структуры:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов за­даний и распределении времени работы специалистов над проекта­ми, могут нарушать стабильность функционирования организации;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандар­тов, принятых в функциональных подразделениях из-за дли­тельного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

• трудность приобретения навыков, необходимых для эффек­тивной работы в коллективе;

• возникновение конфликтов между менеджерами функцио­нальных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная ОСУ возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, услож­нением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управ­лении организациями с данной структурой становятся не руководи­тели функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляю­щие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продук­ции (продуктовая специализация см. рис. 3.7.), по ориентации на потребителей, по обслуживаемым регионам. Руководители вто­ричных функциональных служб отчитываются перед управляю­щим производственного подразделения. Помощники руководи­теля производственного подразделения контролируют деятель­ность функциональных служб по всем филиалам отделения, ко­ординируя их деятельность по горизонтали.

Рук. - руководитель Фил. - филиал И - исполнитель

Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях при­водит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ в разных подразделениях.

Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и на территорию, ры­нок и потребителя.

Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСУ.

Проблемы:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентно­сти и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Соотношение централизации и децентрализации в струк­туре органов управления организацией.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в ко­торых полномочия распределены по нижестоящим уровням управ­ления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Центры прибыли по географическим регионам

Направление деятельно­сти организации (ресурсные подразделе­ния)

Рис. 3.8. Схема многомерного управления организацией

Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие ха­рактеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают ни­жестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, за­трагивающие более чем одну функцию, то организация слабо цен­трализована;

• контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарно достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в сле­дующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специали­зированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибоч­ных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

• управлять крупными организациями централизованно невоз­можно из-за огромного количества требуемой информации и, сле­довательно, сложности процесса принятия решений;

• децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую свою индивидуальность и специфику. Опи­сать эту систему возможно, если определить характер взаимодейст­вия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматривае­мую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организаци­ей гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает ОСУ, посредством кото­рой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департамен- тизации и выступает в рамках ОСУ.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структу­ра становится более простой и гибкой по сравнению с ранее дейст­вовавшими.

Специалисты рекомендуют следующие принципы проекти­рования ОСУ:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

• уменьшение числа уровней управления;

• групповая организация труда как основа новой структуры управления;

• ориентация текущей работы, в том числе графиков и проце­дур, на запросы потребителей;

• создание условий для гибкой комплектации продукции;

• минимизация запасов;

• быстрая реакция на изменения;

• гибко переналаживаемое оборудование;

• высокая производительность и низкие затраты;

• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

В ближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкрет­ной организации и находиться в более тесной взаимосвязи с други­ми функциями менеджмента, например, с мотивацией.