6.2. Управление процессом развития организационной культуры

— формирование морально-этических ценностей и ус­тановок жизнедеятельности корпорации, направляющих потенциал интеллектуальной, духовной и физической энергии работников на эффективное достижение ее целей;

— упорядочение связей (социальное партнерство) ра­ботников с руководством предприятия, формирование чувства солидарности сотрудников всех уровней управле­ния вокруг общих норм, ценностей и традиций, усиление ответственности за достижение целей совместной деятель­ности;

— организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпора­ции обеспечивала высокую мобильность, социальную за­щиту тех, кто в ней работает;

— создание фирменного стиля, направленного на раз­витие культуры качества, процветание корпорации, сти­мулирование удовлетворенности трудом работников и по­вышение социального вклада в общество;

— завоевание благожелательного отношения со сторо­ны общественности, находящейся вовне корпорации.

Современная организация должна быть ориентирована на формирование культуры, которая воспринимает людей как главную ценность. Соответственно цели организации не должны противопоставляться интересам сотрудников, а система менеджмента должна обеспечивать взаимодей­ствие между ними на психологическом уровне.

Формирование корпоративной культуры — процесс сложный и тесно связан с политикой в сфере управления персоналом. Можно выделить следующие его этапы:

1) определение миссии организации;

2) определение базовых ценностей в деятельности;

3) формирование стандартов поведения членов орга­низации;

4) описание традиций и внешних атрибутов корпора­тивной культуры на основе вышеперечисленного.

В процессе реализации указанных этапов целесообраз­но выделить три сферы взаимодействия: на уровне руко­водитель—подчиненный, на уровне взаимодействия меж­ду сотрудниками одного звена управления и на уровне взаи­модействия между сотрудниками и внешними контраген­тами (клиентами, поставщиками).

Важным элементом процесса формирования организа­ционной культуры является механизм ее передачи от ру­ководителей подчиненным, от опытных сотрудников но­вым членам коллектива. Он может включать в себя созда­ние намеренных образцов для подражания, четкое разъяс­нение критериев вознаграждения и поощрений, выделе­ние основных объектов внимания, оценки и контроля ру­ководителя и т.д.

Эффективность того или иного типа организационной культуры во многом зависит от состояния внешней среды. В условиях ее стабильности наиболее приемлемой являет­ся культура роли. Сюда можно отнести сферы деятельно­сти, связанные с выполнением рутинных, запрограмми­рованных, редко меняющих содержание работ (производ­ство массовой продукции, бухгалтерский учет и пр.).

При изменениях внешней среды появляется необходи­мость в обновлении основных параметров деятельности организации. В данном случае больше всего подходит целе­вая культура. Это касается в первую очередь инновацион­ных изменений, деятельности, направленной на совершен­ствование определенных сфер в организации.

Если же состояние внешней среды требует кардиналь­ных и быстрых преобразований на предприятии, на пер­вый план выходят личные качества руководителя (культу­ра власти). Данный тип культуры наиболее востребован в условиях кризисов при возникновении резких и неожи­данных изменений.

Определение оптимального типа культуры организации и подбор соответствующих сотрудников является основ­ной задачей руководителя. Менеджер, который стремится сохранить ролевую структуру, не должен набирать талант­ливых и амбициозных работников, деятельность которых скорее всего будет выходить за рамки установленных функ­ций. И наоборот, в условиях целевой и силовой культуры посредственные личности способны свести эффективность организации к нулю. Одновременно при необходимости изменения корпоративной культуры руководитель должен учитывать важность процесса подбора соответствующих кадров.

В контексте рассматриваемых проблем основной зада­чей менеджера является обеспечение поддержки желаемо­го типа организационной культуры сотрудниками. Счита­ется, что сила культуры внутри организации низкая, если ее ценности разделяют менее 25% работников; умеренно низкая, если число таких работников колеблется в преде­лах от 25 до 50%, умеренно высокая при значении 50—75% и высокая, если доля более 75%.

Важным фактором в процессе формирования эффек­тивной корпоративной культуры является учет националь­ных и культурных особенностей региона, в котором функ­ционирует организация. Это может касаться как непосред­ственно работников предприятия, так и потребителей про­дукции и услуг, местного населения, взаимоотношения с органами власти. Так, в области управления персоналом принято различать американскую, японскую и европей­скую систему менеджмента. Свои особенности будет иметь организационная культура предприятий в странах с пере­ходной экономикой, в том числе и в нашей республике.