УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1. Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, чувствовать сильное внешнее давление.

2. Посредничествоипереориентациявнимания. Д шпровеления изменений руководству нужно суметь понять проблему, переори­ентироваться и сосредоточить на ее сути свое внимание. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, при этом возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего кон­сультанта, способного объективно оценить ситуацию.

Ъ.Диагностикаиосошаниепроблемы. Руководстводолжнособи- рать соответствующую информацию, определять истинные причи­ны возникновения проблем, которые обусловливают необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения.

А.Нахождениеновогорешенияиобязателъствапоеговыполнению

Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправ­ления ситуации и находит новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление.

5 .Экспериментиопределениепоследствий. Рискприпроведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудно­сти, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помо­щью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их результаты.

б.Подкреплениеисогласие. На этом этапенеобходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчи­ненных в том, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Изменения следует подкрепить согласием на новшества, при­знанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении

того, как проходит этот процесс, какие BOSIIUK.IIOI прно и Mil t ,u m поправит должны бьпь внесены.

Участие работников в управлении изменениями чийк и и т и п ходимым условием успеха. Можно выделить три си наде­ления власти в организации, способствующих успеху и МОТ unit

Разделениеполномочцйподразумеваетвысокуюстепепиумнмк трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, альтернативные подходы к их проведению и рекомендую! дни ствия, которые должны быть предприняты. Часто руководиШШ высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних урон ней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решении этой проблемы.

Односторонние действия — это использование власти для про ведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут бьпь эффективны в ситуациях, когда подчиненные очень восприимчи­вы к власти, как, например, в .военных организациях.

Делегирование полномочий — это способ, при котором руковод­ство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оцен­ки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивле­ния переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки заключаются в длительности процесса, в том, что качество решения снижается под влиянием группового мышле­ния, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опьп для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам.

Причинысопротивленияпеременамд,олжны6ъттъвыявжш>1.Чаш& всего причинами являются неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены добра не принесут.

Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощущение угрозы, и человек выра­жает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной со противления является ощущение, что перемены приведут к л им ным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, Moiyt считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. Ни пример, руководитель может считать, что новая автоматизиронпн ная информационная система управления будет слишком сложном для пользователей и только затруднит работу.

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до PIH возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопри тивления и принять меры по его предотвращению.

На практике используют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления:

1. Передача информации включает открытое обсуждение мероп­риятий, беседы, выступления перед группой, доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возмож­ность сотрудникам выразить свое Отношение к новшествам.

3. Облегчение и поддержка необходимы сотрудникам при пере­менах. Это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополни­тельное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации.

4. Переговоры дня обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы.

5. Кооптация — предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комис­сии, определяющей, какую новую технику закупать.

6. Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает о нем начальству.

7. Принуждение — это угроза, лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.