7.3. Управление изменениями

Существует категория людей, которая внутренне по­стоянно направлена на совершенствование, стремление к повышению эффективности своей деятельности и работы всей организации. Они являются проводниками изменений.

Другой категории людей присуще сопротивление но­вовведениям. Они стремятся сохранить стабильность, им трудно изменить привычки. Такое поведение называется социальной инерцией. Выделяют различные причины соци­альной инерции. Это может быть инерция опыта, знаний, взглядов, убеждений, морально-этических ценностей.

Кроме перечисленных категорий, существуют проме­жуточные типы работников. Это могут быть индивиды, ко­торые не являются инициаторами нововведений, но и не препятствуют их реализации.

Перед началом процесса внедрения инноваций необ­ходимо оценить состояние коллектива, степень его под­держки, способность отдельных лиц воспринять преобра­зования и желание содействовать им. Если в группе преоб­ладают инерционные (или даже враждебные) настроения, важно определить тех лиц (группы лиц) которые с пони­манием относятся к нововведениям. Именно через них сле­дует реализовывать преобразования в коллективе. В данной ситуации особое внимание нужно уделить неформальным взаимоотношения« в коллективе, поскольку они играют важную роль в формировании поведения работников.

Успех инноваций в первую очередь зависит от заинте­ресованности членов трудового коллектива. Поэтому в про­цессе проведения изменения необходимо обратить особое внимание на те группы, которые меньше всего выигрыва­ют. Важно объяснить каждому сотруднику, в чем будут за­ключаться его выгоды, связанные с инновациями. Кроме того, необходимо обеспечить помощь и поддержку инди­видам, которые больше всего пострадают от нововведе­ний. Например, содействовать их переквалификации, со­циальной адаптации в новых условиях. Таким образом мож­но получить больше сторонников преобразований.

Одновременно в процессе реализации инноваций не­обходимо следить за тем, насколько полученные результа­ты соответствуют ожиданиям работников. Часто преобра­зования останавливаются, поскольку сотрудники не по­лучают того, что им обещали, на что они рассчитывали. Поэтому процесс управления изменениями в первую оче­редь должен быть направлен на создание и поддержание условий, в которых работники будут заинтересованы в но­вовведениях, необходимых для организации.