Управленческое взаимодействие

Исследование процессов управления с позиции изучения возможно­стей практического усовершенствования деятельности действующих руководителей, по мнению Т. С. Кабаченко, характерно тем, что на пер­вый план выступают проблемы, обусловленные необходимостью взаи­модействовать с другими людьми, а не умение осуществлять основные функции управления.

Т. С. Кабаченко, анализируя последующее развитие управленче­ской мысли как в рамках «школы социальных систем», так и «эмпириче­ской школы управления», показывает, что это подтвердило особую роль управленческого взаимодействия в ряду прочих феноменов, определя­ющих эффективность управления.

Место управленческого взаимодействия. Исследователи управле­ния Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс, Г. Саймон^[109] рассматривают ком­муникацию в организации «как социальный процесс, образующий саму суть социальной системы. С точки зрения структурных элемен­тов коммуникация в организации является аналогом коммуникатив­ных процессов в иных социальных системах. Так... выделяют источник сообщения, сообщение, канал передачи информации (прямую и обрат­ную связь) и его получателя. Результатом же коммуникации высту­пают либо изменения в знаниях получателя сообщения, либо измене­ния в его установках, либо изменение его поведения. Однако в силу того, что организации имеют определенную структуру, коммуникация в них достаточно предсказуема и взаимообусловлена "структурными" переменными, такими как статус лиц в организационной иерархии и их полномочия. Это выделяет коммуникацию в организации из про­чих видов коммуникационных процессов».^[110] По мнению исследовате­лей управления, только благодаря внутриорганизационной коммуни­кации достигается влияние администрирования на процесс принятия решений на всех уровнях организации.

Все перечисленные варианты управленческого взаимодействия не только обеспечивают внутриорганизационные связи, но и имеют те же, что и коммуникация, элементы: всегда существует источник сообщения, сообщение, канал передачи информации (прямая и обратная связь), его получатели, у которых в результате взаимодействия возникают измене­ния либо в знаниях, либо в установках, либо в поведении (там же). Од­нако помимо описанных вариантов управленческого взаимодействия в организации происходят «коммуникативные процессы, наблюдае­мые в ее неформальной подсистеме и обеспечивающие реализацию высших социальных потребностей людей в организации, или, иными словами, процессы неформального общения, и «именно в результате подобного рода взаимодействий формируются и распространяются определенные групповые нормы, ценности, подчас существенно вли­яющие на характеристики групп как субъектов взаимодействия уже в контексте задач управления организацией». «Ключевым моментом, отграничивающим управленческое взаимодействие от прочих видов внутриорганизационной коммуникации, является наличие у инициа­тора взаимодействия особой интенции, состоящей в произвольном во­левом акте влияния на состояние системы или ее отдельные элементы.

«В каждой конкретной ситуации у субъектов взаимодействия акту­ализируются те или иные мотивы применения или, наоборот, непри­менения конкретных видов власти.

Сферы управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодей­ствие пронизывает все сферы жизни организации, однако одни руково­дители рассматривают более значимым взаимодействие с вышестоящим руководством, другие — с собственными подчиненными. В реальности «структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руко­водителя может достаточно ярко его характеризовать, а также дать ин­формацию относительно возможности дальнейшего его развития как профессионала».^[126] Различные подходы к описанию содержания дея­тельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия:^[127]

• первая сфера — производственно-технологическая, когда руко­водитель осуществляет управленческое взаимодействие в рам­ках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности;^[128]

• вторая сфера — сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструкту­ре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями;

• третья сфера — управленческое взаимодействие в организаци­онной сфере при осуществлении организации, планирования, кон­троля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей;

• четвертая сфера — управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подраз­делении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководи­тель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированности как субъектов профессиональной деятель­ности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, вну- триорганизационном перемещении и т. п.;

• пятая сфера — гармонизация социально-психологических харак­теристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приве­денных перечней, эта область деятельности включает в себя вос­питание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличностных отношений подчиненных и разрешение кон­фликтов между ними, снижение психологической напряженно­сти в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию климата коллектива;¹

• шестая сфера — оптимизация условий и режима труда коллек­тива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия доби­вается создания определенных санитарными нормами и норма­ми безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работо­способности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подраз­деления или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отноше­ниями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала;

• седьмая сфера — формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, одна­ко анализ социально-психологических методов управления сви­детельствует о значительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций.

Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации.^[129]

«Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с под­чиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впря­мую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации, однако несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое об­щение между подчиненным и руководителем».^[130]

В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в отношении конкретного контекста взаи­модействия. В одних обстоятельствах для полноценного достижения целей, поставленных перед организацией или ее отдельным подраз­делением, руководство может в большей степени сосредоточить вни­мание на той или иной сфере взаимодействия. Оптимальное выстраи­вание иерархии сфер взаимодействия складывается, как правило, на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя.^[131]

Направленность управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном на­правлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии, верти­кальное — между лицами с различным статусом.^[132] На разных уровнях анализа управленческого взаимодействия выделяются различные его виды. При этом в литературе по управлению отдельные его виды, вы­деляемые на микроуровне, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассма­триваются в одном ряду с феноменами, относящимися к более высоко­му уровню. Речь идет о мотивации сотрудников, которая представля­ется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления наряду с планированием, организацией и контролем.^[133] «С психологиче­ской же точки зрения элемент мотивации включен в любой акт взаи­модействия... представляет собой деятельность по созданию системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персо­нала. В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом, однако этот алгоритм включает в себя ре­шение вполне определенного круга задач: воздействие на источники активности; на факторы, выполняющие регуляторную функцию; пси­хологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности».^[134] «Основным психологическим механизмом, опре­деляющим стратегию управления, выступают процессы целеполага- ния руководителя. Руководитель может быть ориентирован на жест­кое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов испол­нения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации — ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель — не столько жесткое следование распоряжению, сколько наиболее полное разрешение проблемы».^[135]

Субъекты управленческого взаимодействия. Целый пласт особенно­стей управленческого взаимодействия обусловлен спецификой взаимо­действующих субъектов. На фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие общие цели деятельности, которые фиксируются в групповом сознании как идеально представленный результат их деятельности. Реа­лизуемые ими для этого задачи отличаются преемственностью и решаются за счет совместных действий. Достигнутый группой результат отражает­ся в общих оценках работающих субъектов. В рамках подобного взаимо­действия возможно формирование общих мотивов деятельности. Хотя многие авторы считают вопрос о соотношении индивидуальных и группо­вых мотивов еще недостаточно проясненным, возможность формиро­вания мотивационного единства в рамках подобного взаимодействия расценивается как весьма вероятная. Группы, деятельность которых отличается перечисленными признаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их деятельность — совместной.^[136] Основны­ми характеристиками коллективного субъекта деятельности являют­ся целенаправленность (стремление к основной значимой цели), мо­тивированность (действенное отношение к совместной деятельности), интегрированность (взаимосвязанность и взаимозависимость членов коллектива), структурированность (четкость взаимного распределе­ния функций, ответственности), согласованность (взаимная обуслов­ленность действий взаимодействующих субъектов), организованность или управляемость (подчиненность определенному порядку деятель­ности), результативность (способность достигать положительного ре­зультата).^[137] В процессе осуществления функции управления сотрудни­ки вступают в определенные управленческие отношения. Основой их формирования служат цели и функции управления. Стратегическая цель управления выступает как общий, социально опосредованный интерес относительно интересов субъектов управленческих отноше­ний. Управленческие отношения выступают как процесс обществен­ных действий участников управления, в ходе которого удовлетворя­ются как общие, так и особые интересы.^[138] В условиях осуществления управленческого взаимодействия субъекты управленческих отноше­ний при возникновении противоречий между личными целями, це­лями группы или общества способны активно взаимодействовать друг с другом на основе общественно необходимого, а не личного, особого интереса.^[139] В качестве интегративных свойств коллективного субъекта выделяют наличие общей цели и мотивации (Б. Ф. Ломов, Л. П. Буе- ва, Е. И. Головаха, О. В. Аллахвердова); совместимость (Н. Н. Обозов, Л. И. Уманский); действенность групповой идентификации (А. В. Пе­тровский); сплоченность (А. И. Донцов, Р. С. Немов, В. Е. Семенов); организованность (А. С. Чернышев). Особо исследовался вопрос о ме­ханизмах регуляции совместной деятельности. В частности, Обозов разработал теоретическую модель, включающую три блока: условия деятельности, в том числе время совместной деятельности, характер задач, особенности связей между членами коллектива и т. д.; уров­ни проявления личностных характеристик (мотивация и особенности направленности членов коллектива); степень подобия или различий партнеров по личностным характеристикам (ценностным ориентаци- ям, установкам и т. д.).^[140]

Стратегии управленческого взаимодействия. Как на уровне целепо- лагания, так и последующей реализации групповых целей (при при­нятии решений, организации группы, осуществлении контроля и сти­мулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и страте­гии последующего взаимодействия.^[141] Так, они могут быть направлены: 1) на содействие как действенную помощь другим, активное способ­ствование достижению общей цели; 2) на противодействие, соверше­ние несогласованных с другими действий, идущих вопреки действиям других членов совместной деятельности; 3) на уклонение от взаимо­действия даже в том случае, когда обстоятельства этого требуют.

При диадическом взаимодействии эти стратегии реализуются сле­дующим образом: 1) сотрудничество, когда оба партнера содействуют друг другу в решении общих задач; 2) противоборство, когда партне­ры противодействуют друг другу и препятствуют достижению инди­видуальных целей в рамках совместной деятельности; 3) уклонение от взаимодействия, когда оба участника избегают активного взаимодей­ствия; 4) однонаправленное содействие, когда один из участников ока­зывает содействие партнеру на фоне его уклонения от взаимодействия; 5) однонаправленное противодействие, когда один из участников ока­зывает противодействие партнеру на фоне его уклонения от взаимо­действия; 6) контрастное взаимодействие, когда один из участников старается способствовать успеху другого, а другой прибегает к актив­ному противодействию первому, подчас маскируя свои действия тем или иным способом; 7) компромиссное взаимодействие, сочетающее в себе элементы названных выше тактик.^[142] Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и в структуре управленческого взаимодействия между различными субъектами: коллективными и индивидуальными. Они могут входить как в структуру деятельности по целеполаганию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешне или внутренне ориентированными.^[143] «Отказы возникают в тех случаях, когда испол­нители оценивают свои обязанности как необязательные. Причины отказов на уровне первичного звена управления могут быть связаны с несовершенством нормативной базы производственной деятельно­сти (несовершенные должностные инструкции), несогласием испол­нителей с задачами, которые выдвигаются руководителем, способа­ми достижения цели, условиями организации деятельности, желанием побудить руководителей к более обдуманным указаниям, невыполни­мостью распоряжений, при нарушении руководителем существующих в коллективе норм, при применении руководителем неадекватных ме­тодов воздействия, при отсутствии у руководителя навыков командо­вания, при антипатии к руководителю, при низкой оплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных особенностей исполнителей, в част­ности на фоне конформного поведения, при сверхнормативном отно­шении исполнителей к своим обязанностям, при желании получить дополнительные блага.^[144] Отказы исполнителей всегда представляют определенную проблему с точки зрения выбора тактики последующих действий руководителя по преодолению сопротивления. У руководи­теля имеется не такой уж широкий спектр возможных методов: мето­ды неформальной организации, психологические методы воздействия и методы административного принуждения».^[145]

А. С. Ширяев выделил следующие классы методов воздействия, ис­пользуемых в случае отказов исполнителей руководителями первично­го и среднего звеньев управления: 1) правомерные и целенаправленные; 2) правомерные и нецеленаправленные; 3) неправомерные и целена­правленные; 4) неправомерные и нецеленаправленные. Оказалось, что используемые в случаях отказов методы воздействия отличаются в за­висимости от статусных характеристик субъектов взаимодействия: на­чальники цехов более склонны использовать неправомерные методы воздействия; тактика мастеров более разнообразна, чем тактика на­чальников цехов.

Используемые методы воздействия связаны со стилем деятельно­сти: руководители, характеризующиеся коллегиальным стилем управ­ления, в отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны учитывать такую характеристику исполнителей, как управляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и возможные реакции групп и исполнителей на свои распоряжения. Они еще до приня­тия решения стараются его обсудить с исполнителями. Исполнители, имеющие право обсуждать решение руководителей, реже отказывают­ся от исполнения их распоряжений, так как они имеют возможность высказать свое несогласие уже после исполнения. Руководители ди­рективного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую тактику в отношении исполнителей в назидание другим. Учет уровня управля­емости исполнителей наиболее эффективен на низшем уровне управ­ления при решении вопроса о возможных обязанностях исполнителей. Предвосхищение результатов воздействия как условие профилакти­ки противодействия эффективно при обсуждении должностных обя- занностей исполнителей на уровне вторичного звена управления — исполнителей.^[146] «На всех уровнях управления, кроме первичного, для профилактики отказов оказывается эффективным изучение предло­жений участников взаимодействия еще до принятия решения в отно­шении дополнительных обязанностей».^[147] Вместе с тем проблема отказа исполнителей от выполнения распоряжений может рассматриваться и в более глубоком психологическом контексте, как реакция разных людей на отказ во взаимодействии: для одних это выступает свиде­тельством самостоятельности мышления исполнителей, а для дру­гих — сигналом их недисциплинированности, неуступчивости. Тип реакции на отказ связан, по мнению В. В. Скворцова,^[148] с ориентаци­ей руководителя либо на командные методы управления, либо на так называемое рефлексивное управление. Командное управление ориен­тировано на организацию деятельности преимущественно исполни­тельского характера с ограничением инициативы подчиненных. Кро­ме того, для этого типа ориентации характерны установка на жесткий контроль, нетактичность, частое использование наказаний. Рефлексив­ное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий; контроль может быть достаточно систематичным, но без из­лишней придирчивости, также характерно преимущественное исполь­зование позитивных стимулов.

Основным психологическим механизмом, определяющим предпо­читаемый тип управления, выступают процессы целеполагания руко­водителя. Так, руководитель может быть ориентирован на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов ис­полнения от предусмотренных распоряжением.^[149] Другой тип ориен­тации — ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель — не столько жесткое следование распоряжению, сколько наи­более полное разрешение проблемы. Если однозначное следование рас­поряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия. Ориентация на проблему свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающим уровень под­готовленного решения.^[150] В. В. Скворцовым высказано предположение, что руководители, ориентированные «на решения», в большей степени тяготеют к командному управлению, а ориентированные «на пробле­му» — к рефлексивному. Соответственно и отказывающийся от испол­нения подчиненный воспринимается в том и в другом случае либо как «удобный» или «более предпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее предпочитаемый», «.наполнение руководителями содержани­ем качеств исполнительности и инициативности обусловлено их соб­ственной ориентацией на те или иные управленческие цели. Методы же взаимодействия с подчиненными зависят от того, к какому типу — "удобным" или "неудобным" — они относятся».^[151] Руководители с ори­ентацией на решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми» подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» работниками. Напротив, руководители с ориентацией на проблему к более предпочи­таемым относят «независимого» подчиненного, способного проявить несогласие и предложить лучшее решение проблемы. «Уступчивый» же относится ими к «менее предпочитаемым». В свою очередь, отне­сение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых ка­честв. Их уровень у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпочитаемого» занижается.^[152]

Еще один тип поведения в условиях противостояния между руко­водителями и подчиненными — манипулятивные стратегии. «Под манипуляцией в психологии воздействия понимают скрытое воздей­ствие, преследующее односторонние интересы. Основная характери­стика этого типа воздействия — подмена активной стороной целей коммуникации». (Например, «контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоя­щий уровень управления, т. е. на подчиненного. Контроль использует­ся как средство формирования неоптимального функционального со­стояния, в частности повышенной тревожности, в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом пси­хологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненно­го, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции».)^[153]Или, например, создание у «партнеров по взаимодействию «иллюзии за­интересованности руководства в тех проблемах, которые волнуют крити­чески настроенных членов организации».^[154] Истинная цель этой коммуни­кации — снижение противостояния между управляющей и управляемой системами.^[155] «Использование манипулятивных технологий в управле­нии... часто... бывает из-за противоречия истинных целей, достигаемых посредством этого рода коммуникации, декларируемым в организации принципам, моральным нормам и т. д.».^[156]

Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется по­средством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и под­держки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и про­тивоборства, которые могут осуществляться как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение одностороннего дополни­тельного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо недостаточно.^[157]

Средства управленческого взаимодействия. «Анализ самых разно­образных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональ­ное заражение в большей степени характерны для процессов в нефор­мальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение могут быть эф­фективными как в формальной, так и неформальной подструктурах. Приказ, как правило, — жанр формальной подструктуры. Понятно, что предъявление требований и принуждение, реализуемые в структу­ре формального и неформального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их не­исполнении санкций.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рациональным об­разом сочетать средства формальной и неформальной подсистем.^[158]

Психологические механизмы управленческого взаимодействия. «Ру­ководители, в первую очередь руководители первичных коллективов, оказываются в положении субъектов, двояким образом включенных в совместную деятельность: во-первых, в рамках своего подразделе­ния; во-вторых, в управленческую команду, представленную прочими руководителями и персоналом управления».^[159] Эффективность коллек­тивного субъекта управления «определяется особенностями внутри- групповых процессов. Следовательно, руководители выступают субъек­тами различных систем внутригрупповых процессов. Таков наиболее общий социально-психологический контекст, в котором и реализуется управленческое взаимодействие». Одна из групп механизмов, обеспе­чивающих управленческое взаимодействие, «лежат в основе социаль­ного восприятия. К их числу относятся: идентификация (уподобление себя другому, процесс отождествления себя с другими); эмпатия (про­цесс эмоционального проникновения во внутренний мир другого, в его чувства, мысли, ожидания и стремления); децентрализация (способ­ность отойти от собственной эгоцентрической позиции, принять точку зрения другого); социально-психологическая рефлексия (осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнерами по общению); каузальная атрибуция (процесс приписывания причин по­ведения другого человека, причинная интерпретация социальных со­бытий). Предполагается, что существуют два механизма социального восприятия — межличностный и межгрупповой».^[160] «Руководители мо­гут иметь различную направленность идентификации: с подчиненны­ми, первичным коллективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственная организация, общностью. В ситуации столкновения групповых интересов люди занимают позицию, высвечи­вающую характер их идентификации, "проявляются" для взаимодей­ствующих групп как "свои" или "чужие", что сказывается на их воспри­ятии, трактовке их поступков и т. д. как "своими", так и "чужими"».^[161]

Не менее значимыми в управленческом взаимодействии оказыва­ются механизмы лидерства. Лидерство в психологическом смысле — это «отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе».^[162] В контексте управле­ния лидерство представляет собой «...способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».^[163] В соответствии с харизматической концепцией влияние лидера опирается не на логику или традицию, а на личные ка­чества человека. К их числу относятся: высокий энергетический потен­циал, сочетающийся с умением заражать своей энергией окружающих; внушительная внешность; независимость характера; хорошие ритори­ческие способности; естественность поведения, подразумевающая от­сутствие надменности и себялюбия в ситуации восхищения своей лич­ностью; уверенность в себе, собранность, умение достойно держаться в сложных ситуациях.^[164] Не менее часто упоминается ситуационная те­ория лидерства Ф. Фидлера, в соответствии с которой лидерство яв­ляется производным от сложившейся в группе ситуации. В контексте этой теории продуктивность лидерства будет зависеть от соотноше­ния типа ситуации, в которой группа осуществляет свою деятельность, и особенностей ориентации лидера. Имеется в виду его ориентация либо на задачу, либо на людей. Отечественные исследователи этого феномена связывают его с уровнем развития коллективного субъек­та деятельности.^[165] Лидерство — явление, возникающее в структуре не­формальной организации, но принципиальное для функционирова­ния системы в целом. Лидерство выражается в особой влиятельности конкретного человека в определенном кругу коллег в контексте опре­деленных обстоятельств. Основа влияния состоит в инициативном ис­пользовании конкретным человеком источников власти во взаимодей­ствии с другими. К ним относятся: возможность регулировать уровень удовлетворения актуальных для взаимодействующих с ним людей по­требностей; власть эталона, основанная на идентификации с ним его коллег, желании людей быть на него похожим; власть знатока, завися­щая от величины приписываемых ему группой особых значимых для всех знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того, чем обу­словлено благополучие и достижение целей группы; информационная власть, предполагающая, что это лицо располагает информацией, акту­альной для группы. Лидерство предполагает и владение соответствую­щими коммуникативными навыками, которые позволяют полноценно использовать имеющиеся источники власти.^[166] По мнению Т. С. Каба- ченко, существенным моментом в формировании лидерского статуса в группах совместно работающих людей является специфическое по­ведение членов группы в ситуации неопределенности, затрагивающей цели, которые следует конкретизировать в значимой для группы ситу­ации, неопределенности в отношении стратегии их достижения и ис­пользуемых для этого средств. Приняв на себя ответственность в опре­делении цели или продемонстрировав свое право и возможность их ставить перед группой, человек как бы минимизирует затраты группы в отношении ее деятельности в конкретных обстоятельствах. Если же при этом выявляется их противоречие с существующими нормами, де­кларируемыми ранее принципами, то лидер демонстрирует свое отно­шение к ним. Естественно, что реализующий эту стратегию претендент на статус лидера должен быть достаточно внушительным, убедитель­ным или уметь заразить окружающих своим эмоциональным состоя­нием, а также уметь противостоять конкуренции. Немаловажным фактором является степень ориентации группы на минимизацию уси­лий; чем более активны другие, тем сложнее конкурентные отношения. Общий же итог зависит, как правило, от интеграции этих факторов. В целом, можно сказать, что механизмы лидерства наряду с навыками рефлексии эффектов межгруппового общения являются условием по­вышения эффективности управленческого взаимодействия.^[167]

Итак, управленческое взаимодействие вслед за Т. С. Кабаченко бу­дем рассматривать «как взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею».

Ключевым моментом, отграничивающим управленческое взаимо­действие от прочих видов внутриорганизационной коммуникации, яв­ляется наличие у инициатора взаимодействия особой интенции, со­стоящей в произвольном волевом акте влияния на состояние системы или ее отдельные элементы. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. При этом существенными параметрами оценки особен­ностей управленческого взаимодействия будут выступать гармонич­ность сферы управленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объектив­ным целям организации; представленность и место в общей структуре взаимодействия бытовой сферы.^[168]

Группы, деятельность которых отличается перечисленными при­знаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их де­ятельность — совместной.

Совместная деятельность и управленческое взаимодействие. В ка­честве одной из проблем управленческого взаимодействия Т. С. Ка- баченко рассматривает влияние совместной деятельности на феноме­ны, лежащие в основе управленческого взаимодействия. К их числу она относит оценку партнеров и себя, как субъектов взаимодействия и профессиональной деятельности, а также «оценку основных момен­тов самой деятельности», поскольку именно эти феномены определя­ют уровень, форму реализации, содержание и направленность активно­сти как конкретного индивида, так и группы в целом.^[169] По результатам социально-психологических исследований известно, что на начальных этапах формирования группы восприятие других не дифференциро­вано. Впоследствии совместная деятельность, в частности ее содер­жание и форма организации, задает нормативы оценки других членов группы, определяет полноту отражения их свойств и качеств. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия регулируют становление и развитие коллективного субъ­екта деятельности. Представляет интерес связь между содержанием деятельности группы и теми качествами партнеров по общению, кото­рые оказываются существенными для совместной деятельности. Для выполнения совместной управленческой деятельности, по утвержде­нию Т. С. Кабаченко, как правило, хотя и не всегда, наиболее актуаль­ными бывают деловые качества, на втором месте — коммуникативные, на третьем — личностные. При анализе управленческого взаимодей­ствия следует учитывать описанный многими исследователями^{2, 3 4} факт зависимости оценок субъектов управленческого взаимодействия от их положения в структуре этого взаимодействия. Следует отметить, что согласованность оценок руководителей и подчиненных по резуль­татам экспериментальных исследований оказалась очень низкой, что обусловлено спецификой целей управленческого взаимодействия при вертикальном и горизонтальном взаимодействии.^[170] С этим же связан факт различного смыслового наполнения одних и тех же характери­стик различными по статусу субъектами. Так, при исследовании фе­номена внутригрупповой ответственности Е. Д. Дорофеев показал, что ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью; ответственный коллега — с надежностью, отсутствием попыток переложить свои обязанности на других; ответ­ственный руководитель — с умением защитить и помочь своему кол- лективу.^[171] В реальном процессе взаимодействия оценка партнера не является самоцелью, а включена, как правило, в более сложные соци­альные процессы, в частности в процесс выбора партнера по совмест­ной деятельности.^[172]

По результатам экспериментальных исследований известно, как утверждает автор, «что в ситуациях, характеризующихся высокой от­ветственностью, напряженностью, риском, чаще наблюдается негатив­но ориентированный выбор. В ситуациях с невысокой степенью экстре­мальности, неопределенности и риска на актуализацию того или иного типа выбора оказывают влияние уже личностные особенности субъек­та выбора. Позитивно ориентированный тип демонстрируют люди об­щительные, открытые, склонные к независимости и лидерству, стремя­щиеся к сотрудничеству и имеющие высокую мотивацию достижений. Негативно ориентированный тип чаще наблюдается у сдержанных, осторожных, рассудительных людей, склонных к пессимистическо­му восприятию действительности, негативизму, упрямству, стремле­нию избежать неудачи, при развитом воображении и ориентации на собственный внутренний мир.^[173] Особенности совместной деятельно­сти определяют не только параметры оценки, их содержание, но и об­щую структуру целостной совокупности критериев, определяющих сте­пень приемлемости партнеров в рамках этой деятельности, однако «не только взаимная оценка, но и самооценка взаимодействующих субъ­ектов зависит от структуры и содержания совместной деятельности».^[174]В исследовании управленческих команд, осуществленном М. Е. Колес­никовой, было показано, что в связи с тем, что реализация совместной деятельности, а также формирование и развитие коллективного субъ­екта деятельности осуществляются через взаимодействие участников, то и осознание себя как составного элемента коллективного субъекта деятельности осуществляется в первую очередь через осознание своей роли, места в системе взаимодействия. Благодаря этому в первую оче­редь формируется оценка своих коммуникативных качеств, своего вза­имодействия. При последующем развитии происходит дифференциа­ция самооценки по параметрам оценки собственных качеств и вклада в общий результат. Кроме того, оценка своего взаимодействия ока­зывается более изменчивой по сравнению с оценкой своих качеств и вклада, а последняя оценка — наиболее устойчивой.^[175] Исследова­телями было доказано, что существует связь между эффективностью совместной управленческой деятельности и содержанием представле­ний о себе ее участников. В эффективных группах деловые качества имеют больший удельный вес среди значимых для совместной дея­тельности качеств, в то время как в неэффективных группах деловые, коммуникативные и личностные качества имеют для их членов при­близительно равное значение. В эффективных группах более измен­чивой является оценка качеств, более устойчивой — оценка вклада; в неэффективных — наоборот, что, по мнению автора, носит компен­саторный характер.

Таким образом, совместная деятельность «оказывает влияние не толь­ко на содержание, но и на степень устойчивости самооценки».^[176]

Нормативный эталон социально-психологических личностных ка­честв можно рассматривать как представление о минимально необхо­димой или максимально допустимой степени выраженности свойств, обеспечивающей приемлемый вклад в эффективность групповой де­ятельности или, по крайней мере, не дезорганизующей ее, а субъек­тивную оценку, получаемую в результате целевого опроса и выяв­ления определенного блока акцентированных личностных качеств (свойств), — не только как потенциальную готовность к совместной деятельности, но выявляющей степень возможной эффективности ре­ализации субъекта в группе (коллективе). Совместная деятельность, в том числе и управленческая, эффективна лишь тогда, когда она со­гласована. Очень важно, что согласованность совместной деятельно­сти осуществляется как на уровне исполнительных действий, так и на уровне ее регуляторных компонентов.^[177] Для эффективной совместной деятельности необходима не только согласованность конкретных со­вместных действий, но и согласованность в оценке результатов дея­тельности, в оценке внешне заданных целей. В исследованиях пока­зано, что в успешных группах выше согласованность представлений о способах деятельности и мотивационное единство коллективного субъекта управленческой деятельности.^[178] В истории немало примеров высокопродуктивной совместной деятельности. В качестве одного из самых ярких за последние десятилетия можно рассматривать совмест­ную деятельность военных и гражданских специалистов при ликвида­ции последствий ущерба в результате катастрофы на Чернобыльской АЭС. Вот как оценивают ее сами ее участники, один из которых — уче­ный, другой — один из ведущих руководителей процесса создания уни­кального защитного сооружения — саркофага. «Товарищеские отно­шения, взаимопомощь — "чернобыльское братство", возникшее между гражданскими и военными специалистами, позволяли решать самые сложные задачи, которые ставила Правительственная комиссия пе­ред исполнителями, в кратчайшие сроки и с минимальными дозовы- ми нагрузками. А таких сложных объектов было немало!» — пишет в своих воспоминаниях И. К. Степанов, к. т. н., научный консультант Правительственной комиссии.^[179] «Весь инженерно-технический состав и рабочие были подобраны из военных строителей возраста 25-40 лет, призванных из резерва на 6 месяцев. Среди них мы без труда набрали нужных нам специалистов. Это были великолепные строители с опы­том работы на стройках страны от 10 до 25 лет, прекрасно знающие свое дело. Достаточно было просто намека, они с полуслова понимали и мгновенно выполняли работу. После того как мне приходилось ра­ботать с военными строителями молодого призыва, это казалось про­сто нереальностью. Один такой специалист стоил 10 молодых солдат. Обстановка способствовала этому»,^[180] — пишет в своих воспоминаниях начальник спецрайона (с 23 июля по 26 сентября 1986 г.) В. Д. Мож- нов. Основа согласованности оценок лежит в полноценной, открытой, активной внутригрупповой коммуникации, что делает необходимым расширять спектр задач, решаемых руководителем в контексте управ­ленческого взаимодействия.^[181]

Коллективный субъект деятельности, будь то группа исполните­лей или управленцев, характеризуется тенденцией к самоорганизации, степень его самоорганизации зависит от связи личностных, группо­вых и организационных целей. Именно этим будет определяться, на­пример, значимость для группы отклонений в поведении ее членов и как следствие — интенсивность социального контроля.^[182] В исследо­ваниях Г. Мингалиевой было показано, что «чрезвычайно интенсив­ный контроль в условиях самоорганизации группы приводит скорее к отрицательным, чем к положительным для группы последствиям».^[183]«Непроработанность принципов делегирования контроля в ситуации самоорганизации участников совместной деятельности может поро­дить негативные социально-психологические тенденции в группе. На этом фоне роль руководителя состоит не просто в делегировании груп­пе прав по реализации контроля, а в помощи группе в формировании системы контроля, оценке ее эффективности и коррекции в случае не­адекватного со стороны группы исполнения этой функции».^[184] В усло­виях саморегуляции группы функция организации «реализуется в ви­де самостоятельного распределения нагрузки между ее членами. При эффективном взаимодействии при распределении нагрузки группа до­стигает так называемого "согласованного оптимума"». Под согласован­ным оптимумом при распределении нагрузки Л. Н. Волгин^[185] подразу­мевал достижение оптимального сочетания целевой функции группы и каждого ее члена. Другими словами, это оптимальное сочетание люд­ских воль и индивидуальных ресурсов, осуществляемое в условиях из­меняющихся обстоятельств деятельности для реализации цели, стоя­щей перед группой. Достижение согласованного оптимума осущест­вляется за счет издержек внутреннего потенциала каждого члена груп­пы. Согласованность и скорость перехода коллективного субъекта деятельности от одной точки согласованного оптимума к другой вы­ступают показателями его организованности.

Действия руководителя могут быть направлены на изменение или поддержание уровня активности, изменение ее направленности или, на­оборот, на пресечение попыток осуществить подобные изменения, опти­мизацию распределения нагрузки между членами группы, профилакти­ку неоптимальных состояний и их отрицательного влияния на качество деятельности.^[186] При недостаточной степени сформированности этих про­цессов на групповом уровне повышаются требования к руководителю, управляющей подсистеме в целом. Подобная групповая «дисфункция» достаточно часто провоцирует руководителей к злоупотреблению ав­торитарными методами руководства. Это положение подтверждено в эмпирических исследованиях А. Г. Шестакова.^[187] Им было показано, что в слаборазвитых группах личность руководителя, его статус и де­ловые качества выступают едва ли не одним из решающих условий успешности деятельности, в то время как в высокоразвитых группах основной успех достигается за счет способности группы к самооргани­зации и самоуправлению, базирующихся на целевом и мотивационном единстве участников группы. Из этого вытекает, что совпадение или несовпадение в группе формальной и неформальной подструктур не является столь уж необходимым условием и существенным фактором групповой успешности.^[188]

Ключевым моментом в достижении «согласованного оптимума» на групповом уровне является так называемое «групповое волевое уси­лие». Исследования В. К. Калина^[189] показали, что хорошие индивидуаль­ные волевые качества отдельных членов представляют собой потенци­альные возможности группы и реализуются только в том случае, когда члены группы обладают навыками взаимной рефлексии,^[190] а потенциаль­ные возможности руководителя и его навык решений совместных задач является залогом успешности совместной деятельности. Кроме того, при управлении такими качествами коллективного субъекта деятельно­сти, как самостоятельность, целеустремленность, организованность, вы­ражающими его волевой потенциал, руководителю приходится иметь в виду два аспекта: предметное содержание деятельности и режим ак­тивности группы.^[191] Одним из факторов, лежащих в основе процессов формирования группового волевого усилия, является «внутригрупповая ответственность», переживание членом группы происходящих в ней про­цессов и готовность принять на себя ответственность не только за свои функциональные обязанности и складывающиеся отношения с окружа­ющими, но и за жизнедеятельность других членов группы и группы в це- лом.^[192] Е. Д. Дорофеевым выявлены три аспекта переживаемой субъекта­ми ответственности в рамках совместной деятельности: эмоциональный (иметь чувство ответственности, переживать, стыдиться, винить себя); когнитивный (разделять, одобрять, быть согласным); поведенчески во­левой (отстаивать, помогать, поддерживать). Ответственность пережи­вается членами группы за целевые, процессуальные и результативные аспекты деятельности, а также за сохранение или изменение группо­вых норм и отношений и их реальное содержание.

Оптимизация управленческого взаимодействия возможна лишь в том случае, если руководитель ориентирован на учет этой характеристики группы и отдельных ее членов.^[193] Деятельность руководителя по реализа­ции основных функций управления в структуре управленческого взаи­модействия несет на себе отпечаток как его опыта, ценностных ориен­тации, так и групповых процессов. Особое место среди них занимают процессы саморегуляции субъекта совместной деятельности, что обу­словлено сложными соотношениями между управленческим воздействи­ем, направленным на оптимизацию деятельности вверенного коллектива, и внутригрупповых процессов.^[194] Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двоякий характер: предметно-направленное вза­имодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятель­ности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие, по мнению Т. С. Каба- ченко, относится к последнему его виду. Оно может носить как внеш­не ориентированный, так и внутренне ориентированный характер. Вну­тренне ориентированное управленческое взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности на приведение соб­ственных оценок в соответствие с некоторым «уровнем приемлемо­сти».^[195] Навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут определяться и через характеристику его состоятельности в по­становке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, сти­мулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом, т. е. умении руководи­теля делать конкретные шаги на «микроуровне», те конкретные шаги, «из которых и складывается процесс взаимодействия».^[196] В литературе по управлению отдельные элементы этого уровня, в силу их особой зна­чимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относя­щимися к более высокому уровню. Речь в первую очередь идет о моти­вации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления наряду с планированием, орга­низацией и контролем.^[197] По мнению исследователя А. А. Русалиновой, «взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализаци­ей любой функции управления, особенно регулирования, предполага­ет элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимо­действие, так и в трудовой процесс в целом».^[198] Однако следует иметь в виду, что использование мотивационных принципов и средств не­обходимо встраивать в управленческую деятельность грамотно и свое­временно, не выделяя особо как доминирующую, чтобы избежать по­рождения непроизвольных эффектов, способных воспрепятствовать выполнению коллективных задач.^[199]

Примером неграмотного мотивирования может служить гипотети­ческий случай, когда руководитель, предоставляя подчиненному сложную и ответственную работу, которая потребует от него полной отдачи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к делу, заостряя внимание как на особой значимости для исполнителя кон­кретного задания, так и, допустим, на не вполне удачном ранее имев­шем место опыте исполнителя в подобного рода делах, а также на высо­кой вероятности неблагоприятного развития событий и возможности применения к нему негативных санкций при провале им дела.^[200] В со­знании руководителя это выступает своеобразным призывом к осмо­трительности и фактором, способствующим созданию адекватной мо­тивации. Однако в этом случае наряду с высокой мотивацией он может породить у исполнителя такой уровень тревожности (т. е. неоптималь­ное для деятельности эмоциональное состояние), который приведет к снижению эффективности деятельности в целом. В сознании же ру­ководителя останется только факт создания мотивации, но не факт воздействия на самооценку и состояние исполнителя.^[201]

О руководителях, которые либо умеют системно мыслить в отно­шении психологических предпосылок деятельности людей, либо ин­туитивно не переходят границ целесообразности при мотивации ис­полнителей и за счет этого добиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия. По­добного рода особенности воздействия являются следствием пред­ставленности в ориентировочной основе деятельности руководителя по реализации функции регулирования основных принципов воз­действия, таких как принципы минимизации воздействия, комп­лексности воздействия, системности воздействия и его внутренней непротиворечивости.^[202] Любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содер­жание. В связи с этим Т. С. Кабаченко выделяет классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно обозначается ею как «класс источни­ков активности», представляется такими психологическими образо­ваниями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеж­дения, идеалы, его мировоззрение. «Эти образования лежат в основе содержания мотивации конкретных действий человека».^[203] При данном подходе рассматриваются типы коммуникативных задач, которые ре­ализуются на «микроуровне управленческого взаимодействия» при воздействии на эту группу факторов. К их числу Т. С. Кабаченко от­носит: 1) побуждение процессов смыслообразования и целеполагания; 2) формирование новых источников активности; 3) изменение побу­дительной функции существующих мотивов. «Без побуждения про­цессов смыслообразования и целеполагания невозможно обеспече­ние условий, способствующих поддержанию адекватной мотивации и инициации активности».^[204] Это достигается за счет того, что руководи­тели фиксируют внимание своих подчиненных на значимости для них тех или иных обстоятельств, значимости личных целей в контексте це­лей организации. Кроме того, «руководители, мотивируя свой персо­нал или коллег, должны оценить наличие у них адекватных задачам воздействия предпосылок деятельности (соответствующих потребно­стей, интересов, склонностей и т. п.), апеллируя к которым можно вы­звать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности. При их наличии следующим шагом будет оценка их положения в об­щей иерархии факторов, обусловливающих мотивацию конкретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осуществление воздей­ствия, направленного на повышение их места в иерархии, в целях ак­тивизации побудительной функции соответствующего мотива».^[205] Мо­тивация персонала предполагает в различных случаях по отношению к конкретным субъектам совершенно различные шаги и различные ва­рианты управленческого взаимодействия. «С психологической точки зрения» мотивирование как термин теории управления «может быть обозначено как создание системы оптимальных психологических пред­посылок для деятельности персонала, где выпадение, несвоевременная реализация или неадекватная представленность того или иного факто­ра снижает эффективность этой системы и соответственно управлен­ческого взаимодействия в целом».^[206] Такой подход хорошо согласуется с положением теории мотивации по Е. П. Ильину^[207] о том, что мотива­ция — это «динамический процесс формирования мотива (основания поступка)».

Совместная деятельность характерна как для групп исполнителей, первичных коллективов, так и для управленческих коллективов. Как показали разработки в области социальной психологии, «совместная деятельность оказывается для группы мощным формирующим факто­ром». Так, А. В. Петровским разработана «теория деятельностно- го опосредования межличностных отношений в группе, в соответствии с которой все социально-психологические феномены в группе детерми­нируются содержанием деятельности». Впоследствии эта концепция получила развитие в многочисленных работах отечественных иссле- дователей.^[208] Исследования А. И. Донцова, А. Л. Журавлева, А. С. Чер­нышева доказали существование и обратных влияний социально-пси­хологических свойств и состояния коллектива на характеристики совместной деятельности, и возможности на этом фоне ее трансформа­ции. Совместная деятельность в этом контексте представляет собой не только фактор, определяющий психологию группы, но и собствен­но психологию группы и коллектива.^[209] Это положение было подтверж­дено многочисленными эмпирическими исследованиями.^[210] Кроме того, особенности совместной деятельности определяют как сами параме­тры взаимных оценок партнеров по взаимодействию, их содержание, общую структуру целостной совокупности критериев, определяю­щих степень приемлемости партнеров в рамках этой деятельности, так и степень дифференцированности субъективных шкал, используемых при оценивании. Особенности совместной деятельности влияют так­же и на самооценку взаимодействующих субъектов, на ее содержание и степень устойчивости этой совместной деятельности.^[211] Необходи­мость единства целей отмечал еще К. Маркс, который писал, что со­вместная деятельность, работа людей, реализующих одну цель, «уве­личивает производительность отдельных лиц» и, кроме того, создает новую, дополнительную «массовую силу».^[212] В отсутствие же такого подхода, по его мнению, «.результат комбинированного труда или во­все не может быть достигнут единичными усилиями, или может быть осуществлен лишь в течение гораздо более продолжительного време­ни, или же лишь в карликовом масштабе».^[213] «Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих сил в одну общую, при большин­стве производительных работ уже самый общественный контакт вызы­вает... соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц.».^[214] К. Марс не только открыл новую дополнитель­ную силу — «массовую силу», «которая возникает при кооперирова­нии труда», но и «выяснил ее психологические источники» — «взаи­мовозбуждение при социальном контакте производителей». Все это подтверждается не только опытом совместной деятельности людей, но и специальными экспериментами.^[215] Известный исследователь психо­логии коллектива А. Г. Ковалев также писал об этом: «.одним из глав­ных признаков коллектива является единство действий. Действие сплачивает людей, обеспечивает реализацию целей, оно вместе с тем воспитывает активность, формирует и закаляет волю. Действие тог­да эффективно во всех отношениях, когда оно осуществляется в фор­ме сотрудничества членов коллектива. Только при этом условии фор­мируется коллективизм как черта личности. человека».^[216] И при этом аргументирует значимость проявления требовательности: «А. С. Ма­каренко показал, что требования мобилизуют людей, объединяют и сплачивают коллектив, обеспечивают рост и развитие как всего кол­лектива, так и каждой личности».^[217] А. С. Макаренко писал, что «при воздействии на личность ее нужно знать и в соответствии со знанием дела определить метод. воздействия на нее».^[218] «Единство обществен­но полезной цели для всех членов организации является первым, хотя и не исчерпывающим. признаком коллектива. Общность цели спла­чивает людей, направляет их волю. Цели коллектива вытекают из об­щественных потребностей и интересов. С самого начала образования коллектива определяются его цели».^[219] «Единая воля слагается из воли руководителя. воль лиц, составляющих коллектив».^[220] И хотя коллек­тивная воля — это не простая слагаемая воля отдельных лиц, «лич­ные воли, сливаясь в единую волю, не теряют своей значимости, так как каждая из них вносит свой вклад в общее дело».^[221] «Как только те­ряется единство цели и воли вследствие противоречия личных и об­щественных мотивов конфликтных отношений, так начинается де­градация и распад коллектива».^[222] «Коллектив — это группа людей, сотрудничающих друг с другом. Без сотрудничества и взаимопомо­щи нет и не может быть коллектива, не может быть общности».^[223] А по­скольку «важнейший принцип коллектива — наличие органов управле­ния и руководства», то единство цели и мотива, которое формируется в результате кропотливой работы, организация и личностные спо­собности руководителя в целом и определяют единство воли самого коллектива. «Единая воля не знает преград» — об этом говорит опыт истории. Это единство коллективной воли проявляется как в решениях, так и в исполнении этих решений при осуществлении совместной дея­тельности. При единстве воли решения принимаются быстро (и мы уже приводили в пример деятельность по сооружению защитного саркофа­га в Чернобыле). Исполнение отличается большой организованностью и настойчивостью. В случаях возникновения трудностей и опасно­стей коллектив не теряет мужества и единства. И тогда общие дости­жения радуют каждого, потому что именно в них он видит и свою до­лю участия. При единстве воли каждый чувствует себя защищенным «изнутри», не испытывает страха перед трудностями и не боится их. «Только при единстве воли возможна реализация самых смелых за­мыслов, дерзаний».^[224] Следует отметить и то, что «коллектив — динамич­ная и развивающаяся» среда деятельности. Его развитие зависит как от внешних, объективных, так и от внутренних, субъективных, усло­вий. И именно субъективные условия — качества взаимодействующих субъектов — «определяют зрелость взаимодействий в ней».^[225]

Итак, при сходстве социальных установок, характеров коллектив скорее формируется, сплачивается и при этом достигается большая эффективность в работе, чем при разнородном составе. Действия ру­ководителя в группе могут быть направлены как на поддержание, так и на изменение уровня активности, ее направленности с целью опти­мизации деятельности группы. При проявлении вовне негативных яв­лений его действия могут быть направлены на пресечение попыток осуществления деструктивных изменений, «оптимизацию распреде­ления нагрузок между членами группы» и превенцию «неоптималь­ных состояний» и их отрицательного влияния на качество совместной деятельности. Современные исследователи продолжают подтверждать эти положения. «Эффективными оказываются коллективные субъек­ты, где основу процессов формирования "группового волевого усилия" составляет внутригрупповая ответственность», и «не только за свои функциональные обязанности и складывающиеся отношения с окру­жающими, но и за жизнедеятельность других членов группы и группы в целом».^[226] Однако на темп развития коллектива влияет именно руко­водитель, его личностные особенности и его морально-психологическая подготовленность.^[227]

Таким образом:

• психологическую структуру любой деятельности можно рассма­тривать в морфологическом (структурном), аксиологическом (мотивационном, ценностном), праксиологическом (ресурсосо- держащем) и онтологическом (сущностном) аспектах;

• формирующим коллектив фактором является совместная дея­тельность, которая представляет собой не только фактор, «опре­деляющий психологию группы, но и собственно психологию груп­пы»;

• для упорядочения совместной деятельности необходимо выпол­нение условия — управление ею. Представим схематично психоло­гическую структуру коллективной деятельности и место управле­ния в ней на рис. 1.10;

• основной формой (средством) управления, согласно психоло­гии управления, является эффективное управленческое взаи­модействие — взаимодействие руководителя и коллективного субъекта деятельности, имеющее своей целевой направленностью совместный результат;

• качество совместного результата определяется «качеством взаи­модействующих субъектов», «при этом достигается большая эф­фективность в работе», поскольку управленческое взаимодей­ствие представляет собой не просто функционирование системы «человек—человек», а процесс, направленный на эффективное решение совместных задач;

• социально-психологический уровень психологической совмести­мости «выражается в сходствах личностных свойств, необходи­мых для социального взаимодействия» и, стало быть, может быть рассмотрен в качестве критериального уровня при рассмотре­нии проблемы обеспечения эффективности деятельности КСД. Представим схематично место психологической совместимости в аспекте рассматриваемой проблемы на рис. 1.11;

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РУКОВОДИТЕЛЬ как УПРАВЛЯЮЩИЙ СУБЪЕКТ КСД

Рис. 1.10. Психологическая структура коллективной деятельности

Рис. 1.11. Схема смысловой интерпретации места ПС как управленческой способности

• психологическая совместимость может рассматриваться как:

а) компонент управленческих способностей, связующий деятель­ность и личность, их взаимодействие и взаиморазвитие в среде деятельности, изучение которого является само по себе для пе­дагогической деятельности дополнительной «информационной основой» обучающих методов и методик; б) обучающая инфор­мационная основа новому — психологическому — предмету «кон­троля» руководителя, при подготовке его к выбору стратегии управления, соответствующей уровню качественного развития психологической совместимости вновь сформированного эки­пажа;

• особенность опережающего контроля в том, что он базируется на предвидении. Использование опережающего контроля предпола­гает контроль за вводными переменными и прогноз развития си­туации;

• внешний выбор руководителем вида контроля может рассматри­ваться как «индикатор»: а) эффективности реализуемой руко­водителем управленческой стратегии деятельности (рис. 1.12);

б) уровня качества управленческих способностей руководите­ля, демонстрирующих его фактические личностные возможно­сти в коллективном субъекте деятельности — либо как «обучаю­щего», ведущего по отношению к коллективному субъекту (тем более такого уровня, как экипаж), либо как «обучаемого» — ведо­мого коллективным субъектом; в) степень подготовленности ру­ководителя к управлению коллективной деятельностью в подси­стеме «человек—человек».

вопросы для самоконтроля

1. Как вы поняли цели и значимость совместной деятельности в управ­лении?

2. В чем заключается роль и значимость психологической совмести­мости в коллективной деятельности?

3. Определите сущность понятия «управленческое взаимодействие» и его роль в управлении коллективной деятельностью?