Требования к размеру

Компания БиРоП; боролась с этим частично путем расщепления ав­тономных бизнесов пополам по мере их увеличения, а частично создавая небольшие автономные децентрализованные бизнесы в рамках крупных автономных децентрализованных подразделений. Еще один подход применила компания Johnson & Johnson, очень большой, многонациональный производитель гигиенических продуктов, начиная от впитывающей ваты и заканчивая противозачаточными таблетками. J&J много лет пыталась ограничить размер каждого предприятия 250 сотрудниками, чтобы при этом каждое подразделение существовало как отдельная компания со своим полноценным руководством и советом директоров, подотчетным не - посредственно небольшой, централизованной команде руководителей высшего звена из материнской компании. Хотя J&J, уровень продаж которой в мире превышает миллиард долларов, а число сотрудников достигло 40 000 человек, была вынуждена согласиться с тем, что в подразделениях будет работать намного больше 250 человек, она по-прежнему ограничивает размер каждого подразделения и предпочитает раздробить его, чтобы не позволить увеличиться еще больше.

Но расщепление автономных бизнесов по мере их увеличения не всегда возможно или, по крайней мере, не всегда осуществляется. Кроме того, после этого часто появляются так называемые "функциональные империи".

Подразделение Chevrolet компании General Motors, например, выросло настолько, что, будь оно независимой компанией, то превратилось бы в третьего или четвертого крупнейшего производителя в мире. Это децентрализованный, автономный производственный бизнес. Но внутри он функционально организован и крайне централизован. GM пытается бороться с появляющейся изоляцией крупных — очень крупных — функциональных единиц, часто перемещая функциональных менеджеров из Chevrolet в другие подразделения и привлекая функциональных менеджеров из других подразделений в Chevrolet. Но когда в начале 1970-х годов GM выделила финальную сборку, которая прежде находилась в ведении Chevrolet, в ав­тономное сборочное подразделение, организованное по принципу смоделированной децентрализации (подробнее об этом — ниже), одним из объяснений этого шага была необходимость восстановить нацеленность на результат в важной операции по сборке, которая постепенно все больше фокусировалась на усилиях. И очень многие руководители GM, особенно помоложе, очевидно, считают, что Chevrolet уже давно нужно было разделить на ряд отдельных подразделений, например, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков, другое — за производство автомобилей поменьше ("компактов" и "подкомпактов"), а первоначальное подразделение Chevrolet ограничилось пассажирскими автомобилями стандартного размера. (Эту тему мы подробно обсудим в главе 55.)

Ральф Кординер, который руководил реорганизацией компании GE в 1950-х годах, обычно говорил, что автономный бизнес в децентрализованной структуре должен быть настолько маленьким, чтобы "обычный человек мог его охватить руками". Едва ли это можно назвать четким количественным измерением. Но такое выражение предполагает, что, для того чтобы извлекать максимум пользы из федеральной децентрализации, автономный бизнес должен быть не больше среднего размера. Это означает, что небольшая группа людей на верхней ступени иерархической лестницы — четыре или пять — не заглядывая в схемы, отчеты или организационные инструкции, может легко сказать, кто главный в подразделении, где он сидит, чем занимается и как работает, откуда пришел в компанию и куда, скорее всего, уйдет (более подробно мы обсудим этот вопрос в главе 54) Если автономный бизнес намного разрастается, федеральная децентрализация все еще остается наилучшим вариантом. Но в таком случае она уже будет не оптимальным шагом, а меньшим из двух зол.