ТЕМА 13. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, СТРЕСАМИ І ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

Конфлікт (від лат. сопАісіш) - відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників на основі протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) або суджень (думок, поглядів, оцінок і т. п.), а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Основні структурні елементи конфлікту:

1. Сторони (учасники, суб'єкти) конфлікту - це учасники конфліктного взаємодії, що перебувають у стані конфлікту або ж явно чи неявно підтримують конфліктуючих. Вони можуть бути представлені як окремим індивідом, так і групою або соціальною структурою.

2. Умови протікання конфлікту. Характер будь-якої незлагоди значною мірою визначається зовнішнім середовищем. Виділяють такі найважливіші умови протікання конфлікту: є-

• просторові (сфера виникнення та прояву конфлікту, умови й причини його виникнення, конкретні форми прояву і результати конфлікту, засоби та дії, використовувані сторонами в конфлікті);

• часові (тривалість, частота й повторюваність конфлікту, тривалість участі в конфлікті кожної зі сторін, часові характеристики кожного з етапів розвитку конфлікту);

• соціально-психологічні (особливості психологічного клімату в групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації й особливості психологічного стану учасників конфлікту, а також діапазон і рівень залучення в протиріччя інтересів різних соціальних груп - сімейних, професійних, статевих, етнічних, національних).

3. Предмет конфлікту - це те, через що виникає конфлікт.

4. Образ конфліктної ситуації - це відображення предмету конфлікту у свідомості суб'єктів конфліктної взаємодії.

Образи конфліктної ситуації включають наступні елементи:

- уявлення учасників конфлікту про себе (про свої потреби, можливості, цілі, цінності тощо);

- уявлення учасників конфлікту про протилежну сторону (про її потреби, цілі, цінності, можливості інших учасників конфлікту тощо);

- уявлення учасників конфлікту про середовище й умови протікання конфлікту.

5. Мотиви конфлікту - це внутрішні спонукальні сили, що підштовхують суб'єктів соціальної взаємодії до конфлікту (в основі мотивів лежать джерела конфлікту, які виникають там, де є неузгодженості в знаннях, уміннях, здатностях, особистісних якостях, функціях управління, емоційних, психічних і інших станах, технологічних, економічних та інших процесах, цілях, засобах, методах діяльності, мотивах, потребах, ціннісних орієнтаціях, поглядах, переконаннях, розумінні, інтерпретації інформації, очікуваннях, позиціях, оцінках і самооцінках).

6. Можливі дії учасників конфлікту. В основу класифікації дій під час конфлікту покладені:

- характер дій (наступальний, оборонний і нейтральний);

- ступінь активності здійснення дій (активні - пасивні, ініціюючі - що відповідають);

- спрямованість дій учасників конфлікту (передбачається спрямованість на учасника, на третіх осіб, на самого себе).

7. Результат конфліктної ситуації - це те, чого домагаються в ході конфлікту протилежні сторони [5].

Виділяють такі базові підстави класифікації та типології конфліктів: За змістом та кількістю конфліктуючих сторін конфлікти бувають:

• внутрішньоособистісні - пов'язані із зіткненням протилежно спрямованих мотивів особистості;

• міжособистісні - суб'єктами конфлікту виступають дві особи;

• конфлікт між особою і групою - суб'єкти конфлікту: з одного боку, особа, а з іншого - група (мікрогрупа). В реальних організаціях зазвичай спричинюються порушенням групових норм, персональних обов'язків, низьким рівнем культури взаємин

- міжгруповий - суб'єктами конфлікту виступають соціальні групи (мікрогрупи).

- конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою) є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків у сфері комунікацій тощо.

За наслідками конфлікти бувають:

- функціональні або конструктивні - сприяють підвищенню ефективності діяльності організації;

- дисфункціональні або деструктивні - зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а в підсумку - зниження ефективності діяльності організації;

- безрезультатні - не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За сферою прояву конфлікту: управлінські, сімейні, педагогічні, політичні, економічні, творчі;

За ступенем тривалості й напруженості конфлікту: гострі й хронічні; скороминучі, тривалі, ті, що розвиваються повільно;

За ступенем гостроти протиріч: невдоволення, розбіжність, протидія, розбрат, ворожнеча, війна і т. ін.

За предметом конфлікту: реалістичні (предметні) і нереалістичні (безпредметні).

Розрізняють такі стилі поведінки в конфліктній ситуації:

1. Стиль конкуренції (суперництва) - передбачає активне розв'язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою.

2. Стиль уникання (ухилення) - це пасивний стиль поведінки, що характеризується прагненням відсторонитися від конфлікту, "втекти від проблеми" (відповідальності). Він прийнятний за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення.

3. Стиль залагодження конфлікту (пристосування) - це також пасивний стиль поведінки, що полягає в жертвуванні особистими інтересами на користь інтересів іншої сторони. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення пріоритетності міжособистісних відносин опонентів.

4. Стиль співпраці (співробітництва) - характеризується тим, що опоненти є активними зацікавленими учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, турботи та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спільне обговорення.

5. Стиль компромісу - передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Як правило, компроміс є більш результативним для сторони, яка володіє більшою владою.

Найефективні структурні методи подолання конфлікту:

- роз'яснення вимог до роботи;

- використання координаційних та інтеграційний механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

- визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

- використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

Управління конфліктами як складний процес включає такі види діяльності:

- діагностика та прогнозування конфліктів, оцінювання їхньої функціональної спрямованості;

- запобігання, профілактика або стимулювання конфлікту;

- регулювання та оперативне розв'язання конфлікту. Прогнозування конфлікту

- це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на виявлення причин даного конфлікту в його потенціальному розвитку.

Запобігання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту.

Стимулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокацію, виклик конфлікту.

Регулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на ослаблення та обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік вирішення.

Розв'язання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, пов'язаний із вичерпанням конфлікту.

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона намагається пристосовувати середовище до себе.

У спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростіша з них - модель К. Левіна, в якій виділені лише три таких етапи:

1. ' 'Розморожування" - це процес визнання необхідності організаційних змін.

2. ' 'Здійснення змін" - це самі зміни або процес їх здійснення.

3. ' 'Заморожування" - це процедури підсилення, підтримки змін настільки, що вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна, процес організаційних змін включає в себе такі кроки:

1 Визнання необхідності змін.

2. Визначення цілей організаційних змін.

3. Діагностика, тобто вивчення причин організаційних змін,

4. Планування змін і вибір техніки змін.

5. Здійснення змін - проведення організаційних змін.

6. Оцінювання змін

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін:

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, у якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни:

- внутрішньофірмовий підрозділ;

- зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін за двома аспектами:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод "землетрусу", пов'язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період;

б) метод поступових змін, пов'язаний з поступовими змінами з тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють методи: зверху донизу, знизу доверху, бінарний, клину, багатьох точок.

Основними причинами опору організаційним змінам є невизначеність, власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп працівників, різне сприйняття, відчуття втрати.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Працівники, які беруть участь у плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни, що зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін;

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

Питання для самоконтролю

1. Дайте пояснення чотирьом типам конфліктів.

2. Які типові причини конфлікту?

3. Обговоріть раціональні і дисфункціональні наслідки конфлікту.

4. Які методи вирішення конфліктів вам відомі?

5. Засоби успішного здійснення змін в організації.

6. В чому заключається необхідність змін і управління змінами?

Література:

1. Балашов А. И. Управление человеческими ресурсами : для бакалавров и специалистов: учеб. пособие / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2012. - 318 с.

2. Игнатов В. Г. Теория управления : учеб. пособие / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Москва; Ростов-на-Дону : МарТ, 2012. - 463 с.

3.Скотт Дж. Конфликты: пути их решения. - К.: Внешторгиздат, 1991. - 191с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423с.

5. Шатровський О. Г. УМКД. Крос-культурний менеджмент: Опорні матеріали до занять: Для студентів спеціальності 8.050.206 - Менеджмент ЗЕД.

- Х.: ХНУ імені В. Н. Каразіна, 2010. - 32 с.

6. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: как делать карьеру. Как строить оргпнизацию: Научно-практическое пособие. - К.: Україна, 1994.- 399С.