ТЕМА 11. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Основные вопросы

1. Группы в организации и их типы.

2. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой.

3. Характеристика групп и их эффективность.

4. Групповые процессы.

5. Создание команд и управление ими. Преимущества и недостатки работы в командах.

Формирование и развитие личности, а также деятельность отдельного человека существенно зависят от социальной среды. Она представляет собой сложно организованное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные разнообразные, более или менее устойчивые общности, именуемыми группами.

Человек нуждается в общении себе подобными и получает удовлетворение от этого и активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях эти контакты кратковременны и не значительны. Однако если двое или более человек проводят достаточно много времени в непосредственной близости, они постепенно начинают психологически осознавать существование друг друга. На степень такого осознания и время, требующееся на него, влияют ситуация и характер взаимосвязи людей. Однако его результат практически всегда один и тот же. Понимание того, что о них думают и чего ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи и достичь общих целей. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, то есть возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников.

Группы классифицируют по различным основаниям (табл. 17). Рассмотрим более подробно основные виды групп. Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Таблица 17

Классификация групп

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействий.

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания (рис. 54). Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Достоинства Недостатки

	Улучшает скоординированность подразделений				Требует больших затрат времени и средств на принятие решения
	Стабилизирует внутренние отношения				Склонен к компромиссным решениям
	Содействует повышению квалификации и творчеству

Рис.54.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например, Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т.д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий (рис. 55).

Рис. 55. Целевая группа^[27]

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды (рис. 56).

Рис.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, религиозные конфессии, общественные организации, возрастные группы.

Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

Управленческие группы – группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах – коллективное принятие решений. И командные группы, комитеты должны эффективно работать как единый слаженный организм.

Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

Научно-исследовательские группы создаются для осуществления новых исследований, разработок, инноваций, это деятельность в области НИОКР.

Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы.

Слаборазвитые группы характеризуются недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы находятся на начальном этапе своего существования.

Целевые группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.

Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские), – объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки производственной деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

Постоянные группы – функционируют на постоянной основе и решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей. Они придают организации устойчивость.

Временные группы формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Исходя из определения неформальной группы как о спонтанно образовавшемся коллективе людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, то можно сказать, что у таких групп, как и у формальных цели являются одной из причиной существования. В крупной организации всегда существуют не одна формальная группа. Большинство из них объединены в своего рода сеть, поэтому считается, что неформальная организация это, по существу, сеть неформальных групп. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных групп.

У неформальных групп много общего с формальными группами, в которые они оказываются вписанными:

· они практически организованны так же, как и формальные группы, так как у них имеется иерархия, лидеры и задачи;

· в спонтанно возникших группах так же имеются неписанные правила, называемыми нормами, которые служат для членов группы эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и наказаний. Особенность заключается в том, что формальная группа создана по заранее продуманному плану, а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемое денежное вознаграждение за выполненную работу.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются: неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности; потребность во взаимопомощи; потребность во взаимозащите; тесное общение и симпатия; сходный образ мышления.

· Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

· Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать уже в сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

· Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения. В частности, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такой способ, как неформальные собрания для выработки стратегии противодействия «врагам».

· Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно то, что относится к их работе. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

· Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

· осуществление социального контроля;

· сопротивление переменам;

· появление неформального лидера;

· распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению и другим различным санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов. Последствием таких изменений является возможность для конкретных групп добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на объективную реальность, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем в действительности. Сопротивление будет возникать каждый раз, когда члены группы усмотрят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, интересам или положительным эмоциям. Руководство должно ослабить сопротивление переменам, используя разные методы, в том числе и партисипативное управление.

Неформальные лидеры. Неформальные организации, так же как и формальные, имеют своих лидеров. Для оказания воздействия на членов группы они применяют по отношению к ним те же методы, что и формальные лидеры. Этих двух лидеров отличает лишь то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Основными факторами, определяющими возможность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должностные полномочия, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, моральные качества (отзывчивость, порядочность и др.). Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Например, в некоторых неформальных группах пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других наоборот.

Неформальные организации взаимодействуют с формальными. Это взаимодействие можно представить в виде модели Хоманса (рис. 57). Модель демонстрирует, как из процесса взаимодействия людей, выполняющих определенные задания, возникает неформальная группа.

Эмоции

Взаимодействия Деятельность

Рис. 57. Модель Хоманса

Согласно Д. Хомансу любая группа функционирует в условиях специфической внешней среды, и ее выживаемость определяется тем, насколько она соответствует изменениям среды. Он также указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие факторы:

· физические – территория, география, климат;

· технологические – здание, оборудование, станки;

· культурные – ценности, цели, традиции.

Под воздействием этих и других внешних сил формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм группы. Эти элементы Д. Хоманс назвал внешней системой группы, а другие исследователи – формальной системой организации.

В организации люди выполняют поставленные перед ними задачи, в процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению эмоций – положительных и отрицательных в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Эмоции, благоприятные или неблагоприятные, могут приводить либо к повышению, либо понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею необходимо управлять, чтобы она могла достичь поставленных целей.

Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между формальной и неформальной группами, можно использовать следующие методы:

· признать существование неформальной организации, отказаться от ее уничтожения, осознать необходимость работы с ней;

· выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;

· проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную группу;

· для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;

· быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджера является формирование такого рода неформальных групп, существование которых укрепляло бы и обогащало функционирование формальных групп.

В своей работе менеджер должен учитывать формальные и неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела. При этом необходимо учитывать характеристики групп, которые влияют на эффективность их работы.

Характеристики группы включают ее размер, состав, статус и роли членов группы.

· Размер группы. Много теоретиков управления посвятили внимание определению идеального размера группы. Суммируя их, можно сказать, что такой группой будет группа в 5 - 12 человек. Объяснение этому заключается в том, что в группах меньшего размера меньше возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из различия мнений. Кроме того, члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения. В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

· Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей, с разными знаниями, способностями, навыками, образом мышления, чтобы работать с большей эффективностью. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных позиций. По мнению Г. Майнера, когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений.

· Статус членов группы – это положение, позиция человека в группе. Он может определяться рядом факторов: должностью, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информированностью, накопленным опытом, моральными качествами. Эти факторы могут способствовать как повышению, так и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. Чтобы принимать эффективные решения, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия, чтобы исключить доминирующее влияние членов группы с более высоким статусом.

• Роли членов группы. Роль – это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в определенной ситуации. Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые способствуют активизации деятельности группы. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, японские – целевые и поддерживающие.

Целевые роли:

· инициирование деятельности, то есть предложение новых решений, идей, поиск новых подходов к их решению;

· поиск информации, необходимой для решения поставленных задач, для разъяснения выдвинутых предложений;

· сбор мнений членов группы, выяснение их отношения к обсуждаемым вопросам. Уяснение их идей, ценностей;

· обобщение, то есть увязка различных идей, предложений на решение проблемы и обобщение их в окончательном решении;

· проработка – разъяснение решения, прогнозирование его судьбы, если оно будет принято;

· побуждение – стимулирование действий группы, когда интересы и мотивы ее участников угасают.

Поддерживающие роли:

· поощрение – это похвала за высказанные идеи, положительная оценка их вклада в решение проблемы, поддержание дружелюбной атмосферы;

· гармонизация, заключающаяся в сокращении эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов, уменьшении несогласия и достижении соглашений;

· обеспечение участия – создание атмосферы доверия, открытости, свободы общения, чтобы каждый член группы мог и хотел вносить свои идеи, предложения;

· преданность, поддержка – это умение слышать и соглашаться с другими идеями, идти вместе с группой;

· готовность к компромиссу – способность изменить собственное мнение, чтобы поддержать гармонию в команде.

Значение этих ролей наглядно представлено на рис. 58. Если большинство членов группы выполняет социальные роли, команда становится социально-ориентированной. Ее члены не конфликтуют друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них – сохранить команду сплоченной и счастливой, гармонизировать взаимоотношения. Участники таких команд могут получать высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности.

Другая крайность – команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней все подчинено одной цели – результату. Такая команда будет эффективной в краткосрочный период времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности, а значит, и мотивации ее членов снижается, так как игнорируются социальные и эмоциональные потребности ее участников.

Активное

Поведение, напра-

вленное на дости-

жение целей

Пассивное

Пассивное Активное

Поведение, направленное на социальное взаимодействие

Рис. 58. Роли членов группы

Некоторые члены команды играют двойную роль. Эти люди нацелены и на задачи, и на эмоциональные потребности других участников. Эти люди могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть еще одна роль – роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей. Такие члены команды не пользуются уважением ее участников. Менеджерам важно помнить, что эффективные команды должны быть хорошо сбалансированы, иметь людей, выполняющих обе направленности ролей: и на достижение целей, решение производственных проблем, и на создание социального единства.

Сплоченность команды (группы) – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя единомышленниками. В таких группах хороший моральный климат, дружеская атмосфера, совместное принятие решений. Эти группы являются более эффективными, если их цели совпадают с целями организации. Работа в группе друзей и единомышленников приносит большее удовлетворение. Группа с низким уровнем сплоченности не обладает межличностной притягательной силой для ее участников.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое мышление. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать акцент на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных с целью обсуждения актуальных проблем, предстоящих перемен, новых проектов и приоритетов в будущем.

Групповые нормы – это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы. Это стереотипы поведения, которые прививаются всем членам группы посредством одобрения или неодобрения со стороны ее членов. Только выполнение этих норм позволяет рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Групповые нормы могут быть как положительными, так и отрицательными. Положительные нормы поддерживают цели организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей.

Положительные групповые нормы:

· гордость за организацию;

· стремление к наивысшим результатам;

· прибыльность;

· ориентация на клиента;

· коллективный труд и взаимопомощь;

· непрерывное развитие персонала;

· профессиональная подготовка кадров;

· управление карьерой работников;

· поощрение нововведений;

· уважительное, доброе отношение друг к другу;

· интерес к мнению коллег;

· забота о людях со стороны руководства.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Групповые процессы это процессы, организующие деятельность группы. К ним относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, этапы развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность.

Рис. 59. Этапы развития группы

Выделяются следующие этапы развития группы:

Исследования показывают, что группа развивается не стихийно, а проходит через определенные стадии. Существует несколько моделей развития команд. На рис. 59 представлен процесс формирования групп, исследованный Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы. В командах, работающих в условиях дефицита времени, или существующих всего несколько дней, смена стадий происходит очень быстро. И на каждой лидера и участников команды поджидают свои уникальные проблемы. Формирование – это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленные цели, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения. Это стадия высокой неопределенности, и участники группы обычно принимают на себя любые полномочия, предложенные формальными или неформальными лидерами. На стадии формирования лидер команды должен дать участникам время познакомиться, и поощряет неформальное общение.

Стадия разногласий и противоречий выявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, что от них ожидает команда. Эта стадия отмечена конфликтами и разногласиями. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее достижения, создавать коалиции с общими интересами. Команда еще не достигла сплоченности и единства. И пока она не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне. В это время лидер команды должен побуждать ее членов к участию в управлении, обсуждению целей, задач, выдвижению новых идей. На данном этапе какие-то группы могут распадаться, другие приспосабливаться к противоречиям, подавляют их, либо открыто обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен провести группу от смятения до следующей стадии.

В компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день работники заявили начальнику отдела, что работать с «новичком» они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним. Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Так и получилось. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела.

Достижение нормального состояния. На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания. Команда укрепляется, возникает согласие относительно распределения ролей и власти в группе. Возникает чувство доверия и сплоченности, а также разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различиям. Лидер должен акцентировать внимание на единстве, согласии в команде и помогать ее членам в понимании ее норм и ценностей.

Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей. Члены команды координируют свои усилия, возникающие разногласия устраняют цивилизованными способами в интересах группы и ее целей. Лидер должен концентрировать внимание на достижении высоких результатов. Для этого необходимо выполнение обеих ролей, направленных и на достижение целей, и на социальное взаимодействие.

Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов. Участники команды могут переживать эмоциональный подъем, ощущение привязанности, депрессию, сожаление по поводу расформирования группы. Они могут быть удовлетворены достижением запланированных целей и огорчены предстоящим расставанием с друзьями и коллегами. Для смягчения негативных последствий лидер может заявить о прекращении деятельности команды на торжественном собрании, раздать награды, премии или памятные значки.

Ряд финских психологов и специалистов по управлению Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен предложили свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп. Согласно данной конструкции формальные и неформальные группы проходят примерно одни и те же стадии развития, и чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности.

Они выделили несколько стадий развития:

На первой стадии совершается формирование новой первичной группы. Здесь устанавливаются взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание критических ситуаций. Групповая деятельность пока не считается важной, и при выполнении работы используется коллективный метод, а именно каждый вносит свой индивидуальный вклад, решения принимаются на основе голосования. Только работа является основным объединяющим фактором, поэтому менеджеру рекомендуется для первичной группы подбирать простую, знакомую, достаточно интересную работу, чтобы увлечь всех членов группы.

На второй стадии происходит приобретение навыков. В этом случае определяются формы деятельности. Она начинается, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Сложным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство, так же происходит окончательное распределение ролей.

Третья стадия это упрочение. Группа выступает как единый коллектив. Роли определены, выработаны собственные приемы работы и ее характер. Находясь пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основной проблемой для каждого члена группы является компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам – с другой. Необходимость компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности, а именно молчание и отход от деятельности группы, высокомерие, критический настрой, подчеркивание собственного превосходства, приведение коллег в замешательство при помощи неожиданных ответов и реакций, жесткий формализм в отношениях, наблюдение за поведением других, пробуждение в других чувства вины и ложная скромность.

На четвертой стадии совершается разделение на клики. Это критическая стадия, которая сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации недовольства, которая подавлялась во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это проявляется в неприкрытом раздражении, понижении желания сотрудничать, во взаимной критике, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падения производительности и эффективности. Благоприятному прохождению этой стадии способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологических или формальных противоречий происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

Пятая стадия это внутренняя гармония. На этой стадии вырабатывается общее согласие на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций. Появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон, возрастает стабильность группы, окончательно складывается дружеская атмосфера. Основная проблема на данном этапе это самоуверенность группы, ее отрыв от проблем организации и ограничение притока новых членов, негибкость. Одним из решений данной проблемы является повышение содержательности работы, улучшение взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

Шестая стадия – дробление (разрушение группы). Этот процесс происходит в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство менеджера и разъяснение пользы группы для организации. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, называется командой. Команда это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды и для этого используют следующие способы формирования группового сознания:

· вера в цель:

· доверие членов команды друг другу;

· оптимальный стиль руководства;

· участите в управлении.

Выделяются преимущества команд:

· Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

· Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

· Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

· Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу или функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Помимо преимуществ, команды обладают некоторыми недостатками:

· Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы могут стать главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

· Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

· Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Итак, эффективная группа – это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы. Высокий моральный дух – это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач.