<<
>>

Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»

Что должно случиться, лучше всех знает тот, кто сам намерен действовать.

Г. Манн

Дмитрий Морозов'

Был конец марта 2003 г. Дмитрий Морозов, генеральный директор биотехнологической компании ЗАО «Биокад», только что закончил те­лефонный разговор.

Дмитрий был совладельцем и управляющим парт­нером созданного им бизнеса в области высоких технологий. «Био- кад» — одна из немногочисленных биотехнологических компаний в России по производству новых иммунобиологических препаратов была создана Дмитрием с целью не только получения прибыли, но и превращения ее в устойчивый и перспективный бизнес. Дмитрий счи­тал, что главное в этом направлении он уже сделал. При этом он имел в виду не только завод стоимостью 6 млн долл., построенный в Подмос­ковье. «В мире никого не интересует, какой у вас завод и какие у вас «железки» — интересует, какой у вас научный центр, какие разработ­ки», — был уверен он. Вот уже три года Дмитрий строил первую пост­советскую биотехнологическую корпорацию, включающую подмос­ковный исследовательский Центр по разработке генно-инженерных препаратов с филиалом в Новосибирске.

Из телефонного разговора Дмитрий узнал, что создание заплани­рованных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции, в оче­редной раз откладывается на неопределенный срок. За этим, как он понимал, последуют задержки в выходе запланированных продуктов на рынок. Это не могло не расстроить Дмитрия. В течение последних

1 Данная конкретная ситуация подготовлена доцентом, канд. экон. наук Наумо­вым А.И. и канд. экон. наук Петровской ИА (Высшая школа бизнеса МГУ). Конкрет­ная ситуация предназначена для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или неэффективного управления бизнесом.

месяцев у него складывалось мнение, что Матвей Юрьев, директор ис­следовательского Центра, нанятый им в ноябре 2001 г., не справляется со своей работой, и теперь Дмитрий окончательно убедился в этом.

Кроме опасения потерять свою нишу на рынке, Дмитрия также волновало то, что собранный с таким трудом научный коллектив мо­жет потерять веру в возможности — как свои, так и компании — выйти на практическую реализацию результатов исследований. Дмитрий по­нимал, что действовать надо быстро. Его не смущало, что многие ме­неджеры Центра за последнее время изменили свое отношение к Мат­вею в положительную сторону. «В творческих компаниях, где руково­дитель оценивается не по финансовым или другим рыночным показа­телям, это неизбежное зло», — считал основатель «Биокада».

Биотехнология как бизнес

«Отрадно, что на первое место вышла микробиология, — отметил в интервью «Ведомостям» Александр Некипелов, директор Института международных экономических и политических исследований РАН. — Значит, у нас есть потенциал в высокотехнологических отрас­лях». С начала 2001 г. рост производства в микробиологической про­мышленности составил 68,7%; на втором месте оказалась полигра­фия — 19,3%; на третьем — стекольная и фарфорофаянсовая промыш­ленность — 14,5%.

Рост биотехнологической отрасли определяется активными вло­жениями как частных инвесторов, так и государства, выделившего в 2002 г. предприятиям отрасли 90 млн руб.

Однако картина развития российского биотехнологического рын­ка пока далека от оптимизма. Нехватка финансов усугубляется еще и тем, что почти нет моделей и механизмов полноценного привлечения в биотехнологию внебюджетных финансовых средств от частных компа­ний, коммерческих банков, промышленных групп, заинтересованных в эффективном вложении капитала. После распада СССР в России ос­талось около 60% предприятий микробиологической промышленно­сти. Большинство из них испытывает большие экономические трудно­сти, некоторые перешли на производство продукции, не имеющей от­ношения к биотехнологии. Высокая наукоемкость и сложность, боль­шие сроки окупаемости проектов (до 3—7 лет) делают инвестиции в биотехнологическую отрасль промышленности непривлекательными. Потенциальные российские инвесторы, если и просчитали возможные перспективы рынка, пока либо вообще воздерживаются от каких-то вложений, либо вкладывают небольшие средства в модернизацию уже существующих отдельных производств.

Прогрессивная, отлаженная на Западе формула «наука разрабатывает, государство и бизнес финан­сируют» в России пока не действует. Иными словами, нет единой точ­ки зрения, каким образом можно и нужно коммерциализировать ры­нок биотехнологий.

Следует отметить, что ведущие фармацевтические компании мира ежегодно тратят на научные исследования миллиарды долларов, а 90% отечественных производителей не тратят на науку ни копейки. Им это не нужно: они штампуют дженерики — аналоги иностранных препара­тов. Остальные прогрессивные 10% время от времени заказывают уче­ным узконаправленные исследования. В общем, медицинская наука существует сама по себе, производство — само по себе. Возможности российской науки осознают только иностранцы, которые правдами и неправдами за копейки скупают идеи, а потом зарабатывают миллион­ные прибыли. Так, например, емкость российского внутреннего рын­ка иммунопрепаратов на сегодняшний день составляет почти 1 млрд долл. Около 80% продающихся у нас лекарств данной группы — им­портные препараты, предназначенные для профилактики и лечения хронических и острых вирусных заболеваний. Эти же препараты пред­полагает выпускать «Биокад». И они будут минимум на 30% дешевле импортных аналогов.

Компания «Биокад»

Компания «Биокад» выросла из инвестиционного проекта банка «Центрокредит» (на 01.04.03 банк занимал 52-е место среди россий­ских банков по размеру собственного капитала), начатого в сентябре 1999 г. Рост рынка медикаментов пробудил у банка интерес к отечест­венной фармакологической отрасли. Дмитрий, будучи тогда вице-пре­зидентом банка, создал пул инвесторов, чтобы строить с нуля биотех­нологическую компанию, которая должна была стать первым новым предприятием по производству генноинженерных препаратов в Рос­сии с 1991 г.

Опыт работы в банке помог Дмитрию привлечь частные инвести­ции в проект, для управления которыми в мае 2000 г. была создана ком­пания ЗАО «Биокад». С этого момента Дмитрий Морозов возглавил компанию как генеральный директор.

Задачей компании было начать строительство и к весне 2002 г. ввести в эксплуатацию подмосковный завод по производству новых иммунобиологических препаратов: на­пример, белков цитокинового ряда, наиболее распространенный из которых на российском рынке — интерферон, и бактериофагов — пре­паратов, разработанных в противовес антибиотикам. После долгих по­исков место для строительства было выбрано в престижном и экологи­чески чистом районе Подмосковья.

По словам Дмитрия, производственные мощности нового завода позволяют выпускать 70 млн пакетиков-саше, 77 млн суппозиториев и 140 млн капсул в год.

Другой задачей являлось довести через несколько лет годовой обо­рот компании «Биокад» до 30—35 млн долл. Объем производства на за­воде, строительство которого завершилось в апреле 2003 г., начал расти на 30% в месяц.

Дмитрий уверен, что новые разработки в перспективе позволят за­нять до 40% рынка иммунных препаратов России.

Планы компании «Биокад» требуют, помимо прочего, серьезных вложений в собственный исследовательский Центр — по оценкам компании, инвестиции в него должны составить до 15 млн долл. с оку­паемостью за восемь лет — и перевода компании из упаковочного биз­неса в компанию с полным циклом.

Представителям иностранных фармацевтических компаний по­пытки небольшой российской фирмы выйти на биотехнологический рынок кажутся не слишком серьезными. «К сожалению, у российских компаний зачастую не хватает денег, чтобы произвести все необходи­мые испытания», — отметил Олег Петров, менеджер по продукту ком­пании F. Hoffmann-La Roche. По его словам, разработка генноинже- нерного препарата типа интерферона с нуля обходится в 1—2 млрд долл., и именно это подталкивает крупнейшие международные компа­нии к слияниям.

Однако Дмитрий считает, что иностранцы ошибаются. «Существу­ет столько почти завершенных российских наработок в этой сфере, что нам еще лет на 10 вперед хватит, — говорит бывший банкир. — Мы на­мерены побороться с иностранными компаниями, предоставив более дешевые препараты международного уровня качества».

По словам специалиста маркетинговой компании «Фармэксперт» Николая Демидова, таких попыток на фармацевтическом рынке еще не делал ни один частный инвестор. «Это интересный проект. Иссле­довательский Центр «Биокада» дает ответ на давно интересовавший всех вопрос, нужны ли кому-нибудь у нас в стране отечественные науч­ные разработки».

По оценке того же Демидова, объем российского рынка генноин- женерных противовирусных препаратов — около 80 млн долл. в год. Рынок этот практически полностью занят иностранными компания­ми. «Биокад», который уже запустил свое производство, рассчитывает через три-четыре года окупить вложения в проект.

Кроме подмосковного завода и исследовательского Центра третьей составной частью компании является дистрибьюторская фирма. С нее, собственно говоря, и начинался бизнес «Биокада». Первая задача за­ключалась в том, чтобы определить линию продуктов, которые позво­лят как можно быстрее зарабатывать деньги. «Биокад» начал с бифи- думбактерина — одного из самых простых биотехнологических препа­ратов. Сегодня множество заводов выпускают этот биодженерик. Но обычно препарат продают в стеклянных флакончиках с металлически­ми крышками, которые приходится вскрывать при помощи ножа. «Биокад» стал выпускать лекарство в более удобной форме — порошки в пакетиках. Главное, считал Дмитрий, правильно позиционировать продукт. «Мы не удовлетворяем потребность людей в бифидумбакте- рине. Мы удовлетворяем потребность в комфортной жизни. Если у вас бурчит в животе или проблемы со стулом — этот порошок вам помога­ет», — объяснил он.

Сейчас дистрибьюторская фирма продает и бифидумбактерин соб­ственного производства. Компания выпускает его в трех видах, плани­руется еще два — с витаминами и вкусовыми добавками. Дмитрий даже придумал сюжет для рекламного ролика: в кадре железнодорожный ва­гон, груженный коробками с биойогуртами, и заменяющий все это па­кетик с полезными штаммами. На очереди следующий вид продук­ции — свечи на основе различных препаратов. Кроме того, сейчас ком­пания работает над разработкой препаратов на основе рекомбинант- ных белков.

Дистрибьюторская фирма — стопроцентная «дочка» компании «Биокад» — фактически является департаментом компании. Она су­ществует на бюджете, а все остальное направляется на развитие науки и производства в компании. «Руководство дистрибьюторской фирмы понимает, — сказал Дмитрий, — что если заработанные ими деньги пойдут на исследования, то они принесут деньги всем нам».

Генеральный директор «Биокада»

Дмитрию Морозову 38 лет. Он окончил РЭА им. Г.В. Плеханова по специальности «Финансы и кредит», а затем в 1998 г. получил диплом М ВА (менеджмент) в известной тогда школе бизнеса «Мирбис». Дмит­рий работал в коммерческих банках и до назначения в мае 2000 г. гене­ральным директором ЗАО «Биокад» занимал пост заместителя предсе­дателя правления АКБ «Центрокредит».

Инициированный им в банке проект по созданию биотехнологи­ческой компании — неожиданный результат подзабытой уже ельцин­ской программы, по которой молодых российских менеджеров отправ­ляли на стажировку в страны Большой семерки. Дмитрий, ставший од­ним из ее участников, в 1998 г. прошел обучение по совместной про­грамме Школы бизнеса Университета Кейо и Школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова «Стратегия предприятий, маркетинг и управле­ние персоналом», а по ее завершении съездил в Японию. Оттуда он вернулся с твердым убеждением, что с точки зрения привлекательно­сти для вложения капитала наиболее интересны коммуникационные технологии, индустрия развлечений и биотехнологии. Но в первых двух секторах сильна конкуренция, и вложения требуются серьезные. А в сфере биотехнологий, считает Дмитрий, инвестиции сделала еще советская власть: «В компьютерных технологиях мы сильно отстали от Запада, а по биотехнологиям практически до середины 1990-х шли ноздря в ноздрю».

Вернувшись летом 2003 г. из США, где Дмитрий участвовал в кон­ференции по проблемам биотехнологии, он окончательно понял, что у российских компаний еще есть возможности конкурировать в науко­емком сегменте. Важно правильно позиционировать себя.

Занимаясь бизнесом, Дмитрий пришел к твердому убеждению, что жалобы на административные барьеры — это только отговорки. По его мнению, нехватка денег, бюрократические преграды, высокие нало­ги — лишь оправдание для неупорных и нетерпеливых людей. «Боль­шинство из тех, кто начинает свое дело, рассчитывают на быстрый ре­зультат, они не настроены на 4—5-летний период рутинной и система­тической работы, связанной со становлением бизнеса, — отметил Дмитрий. — Им просто не удается сохранить предпринимательский азарт».

В течение рабочего дня Дмитрий следующим образом распределя­ет свое рабочее время: работа с документами — 5%; телефонные звон­ки — 10%; посещение подчиненных на рабочих местах — 35%; запла­нированные совещания — 20%; незапланированные совещания — 30%.

Однажды Дмитрий признался, что он не сумел задействовать по­тенциал сотрудника планово-экономического отдела. «Экономист он был толковый, но делал ровно столько, сколько я ему поручал», — рас­сказывал Дмитрий. — Если поручений с утра не поступало, он весь день мог просидеть без дела, а ровно в 18:00 заканчивал работу. Чтобы добиться от него более полной отдачи, мне пришлось бы тратить слиш­ком много времени. Таких сотрудников надо каждый день «зажигать» или давать им сильно разжеванные задания».

Центр инженерной иммунологаи

Все работы по созданию новых препаратов ведутся в исследова­тельском Центре «Биокада» — бывшем НИИ в одном из поселков Под­московья. Сейчас работа большинства из 110 сотрудников компании связана с наукой. Вначале, когда строился завод и совершенствовалась дистрибьюторе кая сеть, Дмитрий хотел организовать лишь небольшую лабораторию. Он и раньше бывал в этом НИИ, входившем в РАО «Биопрепарат» — крупнейшее с советских времен предприятие по про­изводству иммунобиологических препаратов, — но что-то ему там не понравилось. Однажды в мае 2000 г. разговоре с одним из руководите­лей «Биопрепарата» Дмитрий узнал, что институт, который в послед­ние годы зарабатывал деньги в основном сдачей в аренду своих площа­дей, начали банкротить энергетики и газовики.

«Когда я стал изучать ситуацию с биотехнологиями в России, — рассказывает Дмитрий, — оказалось, что не все ученые еще уехали, что у нас были разработки мирового уровня. Разговоры о том, что их мно­го, явно преувеличены, но они есть. Ведь Россия в свое время вложила не один миллиард долларов в биотехнологический сектор. Для меня это просто возможность войти в рынок: на ровном месте это сделать трудно. Однако сливки снять не так-то просто и быстро. Все эти разра­ботки находятся в плохом, недоделанном состоянии. Да, есть разра­ботки, но мало продуктов, которые прошли все доклинические и кли­нические испытания, имеют техническую документацию на массовое производство. Не доведем мы эти идеи до рынка, так они и останутся пылиться на полках».

Вспоминает Александров Денис Львович, заместитель директора Центра по научной работе, доктор медицинских наук: «Институт де­градировал по сравнению с такими же институтами. Дело в том, что его директор из-за своих амбиций не хотел замечать, что происходит во­круг. Я не видел альтернативы развитию науки без выхода на практику. Когда я встретил Дмитрия Валентиновича, то мне даже пришлось его уговаривать выкупить часть института и создать для «Биокада» иссле­довательский центр. Я поверил в Центр и до сих пор верю».

«Мне было необходимо мощное исследовательское подразделе­ние, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, — рассказывал Дмитрий. — Меня уже несколько раз обманывали, и я пришел к выводу, что нужно самому организовать такое подразде­ление».

Дмитрий договорился с кредиторами и руководством института, что научную часть, а также корпус, где она располагается (около 3 тыс. кв. м), выделят в отдельное ООО «Центр инженерной иммунологии». В декабре 2001 г. сделка была завершена, и «Биокад» стал владельцем научной базы, куда была передана практически вся «работающая» часть института: корпус с оборудованными лабораториями, в которых вот уже 20 лет велись биотехнологические исследования. Сам же ин­ститут получил средства, чтобы расплатиться с долгами.

«Конечно, это был рискованный шаг, — считает Дмитрий, — при­обрести собственный исследовательский центр, когда компания еще ничего не зарабатывала».

«На деле с Центром мне повезло. Маленькая лаборатория — это был бы тупиковый путь, так как добавленная стоимость в нашей про­дукции — это знания людей, — рассуждал он. — Если бы я попытался создать такой центр с нуля, я бы растянул процесс еще лет на пять; за­купить оборудование, нанять коллектив, пока они сработаются...»

Прежде чем приобрести Центр, был сделан Б^ОТ-анализ, и только тогда было принято окончательное решение. «Сейчас реально никто не жалеет. Была целая куча проблем. Центр изменил наш статус. Нако­нец мы замкнули желаемую цепочку», — с удовольствием отмечал Дмитрий.

Морозов считает, что ему удалось создать единую команду ученых, заинтересованных в конечном результате. И это важнейший фактор мотивации. Однако он применяет не только новаторские методы ме­неджмента в науке. Новый хозяин Центра возродил советскую систему доплат за научное звание (средняя зарплата сотрудников Центра — 300 долл.). В ближайшем будущем планирует ввести доплату за знание иностранных языков.

Самым большим своим достижением Морозов считает создание механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерче­ский успех продукта, создаваемого ими. Следующую задачу Дмитрий видит в организации работы исследователей так, чтобы это было эф­фективно для бизнеса компании. Науке в новых рыночных условиях нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат — на коммер­циализацию научных идей, на их воплощение в востребованный, кон­курентоспособный продукт.

«В Центре я планировал организовать такую систему работы, при которой любая подходящая нам по профилю идея будет превращаться в готовый продукт, — говорит Дмитрий. — Если эксперты Центра счи­тают, что своими силами нам разработку до производства не довести, то мы будем искать и приглашать другие исследовательские институ­ты. Мы уже активно сотрудничаем с МНИИ эпидемиологии и микро­биологии им. Габричевского».

Во всех странах планирование исследовательских работ — серьез­ная проблема. Средний срок создания нового биотехнологического препарата — около трех лет, а проведения его исследований еще пять. К тому же в разработке обычно находится сразу несколько препаратов, и на разных стадиях ими занимаются различные отделы и лаборатории. Молодая компания не могла себе позволить опаздывать с выпуском новых препаратов. Чтобы отслеживать эти процессы, необходимо было создать эффективную систему планирования исследовательских работ.

Чтобы следить за процессом исследований, Морозов внедрил сис­тему планирования при помощи сетевых графиков (прил. 1), традици­онно применяемую в отраслях промышленности, для которых харак­терны долгосрочные проекты, — например, в кораблестроении и ма­шиностроении. Внедряя систему (на это ушло четыре месяца), при­шлось преодолевать сопротивление ученых, зато теперь процесс создания препарата максимально прозрачен. Все промежуточные ре­зультаты обсуждаются на еженедельных совещаниях. «Теперь я могу сказать, какой продукт на какой стадии разработки находится», —до­волен предприниматель.

«У »Биокада" есть будущее, — считает Матвей Юрьев. — Держать Центр только для разработок не совсем эффективно. Его надо загру­жать и поисковыми работами».

Подбор персонала

«На момент приобретения Центра уровень недоверия ко мне был очень высок, — считает Дмитрий. — Институт находился в состоянии банкротства, а тут пришел бизнесмен и заявляет научным работникам, что они сейчас займутся для него разработками».

Придя в институт, Дмитрий обратился ко всем с просьбой поду­мать о переходе в Центр. Сначала все захотели, а потом многие переду­мали. Первыми отказались руководители подразделений — не повери­ли. «Я сказал, — вспоминает Дмитрий, — что с теми, кто придет ко мне, мы вместе будем распоряжаться всем и все будем решать сами». Отвы­кшие работать не восприняли этот призыв. Пришли те, кто любил ра­ботать. Одной из тех, кого заинтересовало предложение перейти в Центр, была Ольга Петровна Туманская, начальник лаборатории. Юрьев охарактеризовал ее так: «Умеет решать непростые задачи на уровне искусства». После некоторых раздумий она все-таки перешла в Центр, а за ней потянулись и другие. Процесс пошел.

В настоящее время в Центре работает более 30 человек, из них 5 докторов наук и 15 кандидатов, в том числе лауреат Ленинской пре­мии В.И. Марченко.

Морозов считает, что ему повезло с учеными. чЭто были сложив­шиеся группы, в которых специалисты — генетики, микробиологи, биохимики — хорошо понимали друг друга и работали в одной коман­де. Нужно было только изменить управление, мотивацию и четко по­ставить цели и определить задачи.

«К ученым нужно подходить как к партнерам по бизнесу, — гово­рит бывший банкир. — Они хотят точно знать положение компании на рынке и направление ее деятельности. Им нельзя просто ставить зада­чу, а нужно показывать, какой продукт с коммерческой точки зрения является наиболее привлекательным. Создав его и удачно продвинув на рынок, мы получим финансовые средства, которые позволят разви­ваться дальше. Когда ученые видят системный подход, свою роль в об­щем деле, то спокойно делают свою часть работы и их не нужно пого­нять».

Менеджеры «Биокада» считают, что на ученых наиболее эффек­тивно воздействует нематериальная мотивация (при условии, что базо­вые материальные потребности ученого удовлетворены). Доверие к'ру- ководителю, уверенность в стабильности, профессиональный рост и чувство собственной востребованности через успех созданного про­дукта гораздо сильнее связывают творческого человека с компанией, в которой он работает, чем только материальное вознаграждение.

Денис Львович Александров рассказал, что когда он через некото­рое время после начала работы в Центре привез в одну из клиник пар­тию интерферона, то был поражен, с каким нетерпением врачи ждали препарат. «Надо было видеть их глаза. Они так его ждали. Я был уже полезен тем, что привез препарат. Я почувствовал свою пользу», — вспоминает Александров.

«Увидеть плоды собственной работы в аптеке или в больнице для ученого очень важно, — считает Морозов. — Но не менее важно и то, как будут разделены результаты этой работы. Ведь ученых в советское время постоянно обманывали и с авторскими правами, и с вознаграж­дениями. Мне же выгоднее делиться с ними, чем обирать. Патент на новые разработки оформляется на «Биокад», но неимущественные права оформляются на разработчиков. У нас четко прописана схема расчетов по этим правам. Лицензионные платежи, которые мы долж­ны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут нашим разработчикам. Получив данные об объеме продаж — а мы не будем их скрывать от них, — они легко на калькуляторе подсчитают свой доход».

Двое сотрудников «Биокада» уже ездили на международную кон­ференцию в Турин. Часть расходов на участие покрывал научный грант, часть затрат брала на себя компания. Стимулируя профессио­нальный рост ученых, компания добивается роста и своего авторитета.

Первое время многим психологически было очень тяжело, некото­рые все-таки ушли. Но благодаря последовательным убеждениям уче­ные начали понимать, что направление работы теперь во многом ука­зывает рынок, что по-другому прикладная наука сегодня жить не мо­жет. «Для меня нет важнее сейчас задачи, — говорит Дмитрий, — как привлечь в Центр перспективных выпускников и студентов, омоло­дить коллектив Центра. Мы уже начали искать способных ребят на старших курсах биофака МГУ и Института биотехнологии. Нам надо успеть убедить их пойти к нам работать до того, как они начнут искать себе место за рубежом. Нескольких выпускников, которые были на стадии отъезда, мы уже убедили остаться у нас. Мы обеспечили ребя­там достаточную зарплату, жилье, лучшее лабораторное оборудование, возможность ездить по миру и общаться с коллегами».

Директор Центра инженерной иммунологии

Одно время до приобретения Центра Дмитрий рассматривал в ка­честве возможного кандидата на должность директора Дениса Львови­ча Александрова, работавшего в НИИ с 1986 г., защитившего там док­торскую диссертацию и ставшего через год после прихода в НИИ на­чальником лаборатории. Однако Александров отказался, сославшись на возраст.

На деле Дмитрий нуждался в человеке, кто бы смог эффективно ру­ководить исследованиями Центра. По рекомендации одного профес­сора из мединститута он пригласил в ноябре 2001 г. на работу бывшего выпускника этого вуза Матвея Юрьева. Юрьеву тогда было 37 лет. Он окончил 2-й Московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова (ныне — Российский государственный медицинский университет), защитил кандидатскую диссертацию и уже успел пора­ботать в кардиоцентре РАМН и компании «Ланит», предоставлявшей ведущим российским предприятиям информационно-технологиче­ские услуги. После знакомства с Юрьевым Дмитрий понял, что канди­дат профессионально понимает предмет и имеет шанс стать управ­ленцем.

Первоначально речь шла о занятии Юрьевым должности замести­теля генерального директора «Биокад» по научной работе. «Меня это устраивало. Я пришел в «Биокад» как ученый, но директором я быть не хотел. Нести административно-хозяйственную нагрузку не входило в мои планы, — отмечал Матвей. — Я работал руководителем проекта в «Ланите», и из этой работы я вынес некоторый опыт управления твор­ческим коллективом. Я также был знаком с основами бизнеса и управ­ления».

После ряда встреч Юрьев понял, что он может разговаривать с Мо­розовым на одном языке. «У нас сложился неплохой тандем. Отказать­ся от предложения стать директором Центра было невозможно, — вспоминает Матвей. — Я понимал, что надо было изменить менедж­мент, чтобы решить проблемы создаваемого Центра. Александров, на которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных качествах был не в состоянии сделать это. Он уже как бы сросся с эти­ми проблемами, жил в них».

Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приоб­ретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру. Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился. Однако в отношении других заданий, особенно касающих­ся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их заверше­ния неоднократно откладывались.

«На меня возложили много административно-хозяйственной ра­боты: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д. и т.п., — говорит Матвей. — С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, бу­дет ли этот сотрудник вообще работать в Центре. Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать. В условиях, когда тебя затягивает текучка и реше­ние многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).

«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий. — Мы посто­янно собирались и обсуждали возникающие проблемы. Письменных отчетов я от него не требовал. Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».

Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты. Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов. Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам. Им приходилось ре­шать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока- да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенно­му сроку.

Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитиро­вать. Их интересовали оплата и перспективы Центра».

Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и постро­ить структуру, обеспечивающую создание запланированных продук­тов, первым из которых должен был стать интерферон. Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетоло­гом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского про­фессора.

«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структу­ру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей. — Возрас­тной проблемы я не чувствовал. Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь. Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Био- кад». Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с за­водом.

Я пытался создать команду. Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы. Я не специалист во всех областях био­технологии. Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формали­зовать исследовательскую работу и внедрить планы работы. Проводил совещания. Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем. Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче. Спрашивая их, сколько вре­мени у них занимает та или иная процедура, тот или иной экспери­мент, я знал примерно правильный ответ. Я выстраивал отношения с ними в зависимости от ситуации.

Планы работы не были для них чем-то новым. В советское время все работали по планам. Но здесь с ними произошел некоторый шок, и я боялся переборщить. Годовой план составить удалось, а вот отчет­ность формализовать не получилось».

«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался адми­нистративно победить их. Но победили они его, — заметил Дмит­рий. — То, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было только обратить в свою веру. Они признают только авторитеты в своей области».

«Да, ему было непросто. Нужно было ездить и на завод, и в Центр. Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмит­рий. — Но он не жаловался. Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет. Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто об­щаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области».

«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и где происходит. Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговорить с людьми. Я просил его помнить об этом».

«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффектив­но. Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши начался на месяц позже. У нас с Морозовым не было четкого разделе­ния полномочий. Никакого документа на этот счет тоже не было».

Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам. «Вообще-то решение о его замене со­зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий. — Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить. Я же все оттягивал этот момент».

Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначе­ние директором Центра было для меня больше горизонтальным рос­том. Это была просто другая должность. Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом. Однако роль ад­министратора мне не понравилась. Организационный период слиш­ком затянулся. Я не ощущал своей профессиональной надобности. Повлияла и удаленность места работы от дома.

В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преферен­ции. Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит,не скоро. К уходу я скло­нялся постепенно».

Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там прохо­дило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся. Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета. Ученые отчитывались о результатах своей работы. Вел заседание Д.Л. Александров. Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.

Подчиненные о руководстве исследовательским Центром

Александров Д.Л. (61 год, в 1973 г. окончил 2-й Московский меди­цинский институт им Н.И. Пирогова, канд. мед. науке 1977 г., д-р мед. наук с 1994 г.):

«Да, Юрьев был моложе и свободнее меня. Профессионально мы его так и не почувствовали. Он проявил себя как менеджер, но как не­состоявшийся менеджер. У него были попытки и желание показать себя как современный менеджер. Но не получилось.

Проблема планирования исследований — интересная проблема. Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема. Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он отнесся к этому чисто формально. Он преподнес это изначально в та­кой форме, что воспринято это было в штыки.

Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обо­стрял ситуацию. Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за ша­гом. У Дмитрия это шло с объяснениями. Он сам как бы учился. Сове­товал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом. У Юрь­ева это выглядело несколько иначе. Чувствовалось, что это не его и что он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннего желания.

С Дмитрием мы спорили. Мы, исследователи, оперируем фактами. Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит. Дмитрий пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на на­ших принципах. Он понимал нас.

Правда, и у Юрьева, когда он внедрял систему планирования ис­следований, напряженность ситуации, спадала с каждым последую­щим совещанием. Росло понимание и с нашей стороны. Чем дольше он оставался руководителем, тем больше мы ему доверяли. Хотя осо­бых достижений при нем не было».

Юрьев чаще вызывал людей к себе, а Морозов больше ходит по ра­бочим местам. Юрьев не пытался быть впереди нас, когда посещал нас на рабочих местах. Видимо, он отставал в профессионализме. Он не умел обобщать вещи, делать общий вывод из ситуации. Хотя было вид­но, что он постепенно становится руководителем. Он пытался объеди­нить людей для решения вопроса. Со временем сотрудничество между нами развивалось, нарастало понимание друг друга.

Матвей не имел управленческого опыта. В финансах он разбирал­ся, но не разбирался хорошо. Жаль, что он ушел. Ему надо было дать в какой-то другой форме понять, что от него хотят. Он не был профес­сиональным руководителем, а он должен был быть первым среди нас, профессионалом на своем участке. Он был наемный менеджер».

Туманская О.П. (52 года, в 1974 г. окончила Российский государст­венный медицинский университет, с 1984 г. канд. мед. наук):

«Матвей Максимович был нашим первым директором. Сначала было трудно. Коллектив был не сработанный. Хотя моя лаборатория пришла в Центр почти целиком. Все пришедшие знали друг друга, но вместе не работали. Я бы никогда не согласилась быть директором. Ди­ректор должен быть жестким человеком, я не такая. Чтобы организо­вать рабочую группу, нужно быть жестким, иначе придется делать ра­боту за своих подчиненных.

Юрьева представил нам Дмитрий Валентинович на собрании руко­водителей подразделений Центра. Матвей Максимович выглядел ху­дощавым и стройным молодым человеком, в костюме и при галстуке. В нашей среде это необычно. Свитер и джинсы — вот это наше. Что он достаточно жесткий, было видно по типу его общения. В Центре созда­вались новые подразделения. Руководителей не хватало. Однажды он мне сказал, что я должна в дополнение к своей лаборатории возглавить еще и другой отдел. Он был так настойчив в этом своем решении, что переубедить его удалось только с помощью Д.Л. Александрова — его заместителя.

Юрьев ходил по рабочим местам, интересовался, чем мы заняты, но ничего нового не предлагал. Хотя проблемы, которыми мы занима­лись, он четко представлял. Вообще-то мы долго раскачивались, но он не мог нам помочь. Таким образом, мы оставались хозяевами в своей лаборатории. Он мог оценить наши возможности и что у нас есть в за­деле. В биохимии мы были более профессиональны. Он же был биолог по образованию.

Надо понять, что над ним был еще руководитель. Сам он не мог все решать, как это делает Морозов. Матвей в основном работал через ру­ководителей подразделений. Он собирал нас как директор Центра на регулярные совещания.

Матвей Максимович не нашел сразу правильного стиля общения с нами. Он пытался что-то внушить нам, но у него не получалось. Потом мы стали понимать его лучше. Мы тогда еще не все верили в свою дол­говечность, а он пытался показать, что это надолго. На него нельзя было обижаться.

Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту. Мы сопротивлялись. Однако в этом случае он не был достаточно жест­ким и настойчивым. У Морозова это получилось лучше. Вообще это дело не простое. Запланировал что-то на 10 дней, а через 2 дня все надо менять. Матвей пытался заставить нас это делать, а мы пытались дока­зать, что это невозможно. Но он продолжал свои попытки».

Сергей Николаев (31 год, в 1994 г. окончил биофак МГУ):

«Я познакомился с Матвеем Максимовичем, когда он подыскивал людей по тематике в Центр. Меня ему рекомендовали. Вообще-то мы встретились с ним случайно на одной свадьбе. В Центр я пришел с био­фака МГУ. В Москве работу найти не трудно, но платят мало. В МГУ мне приходилось подрабатывать, а это в смысле роста мало что давало. Здесь единственная проблема — это далеко, утомительно сюда ездить. Но мне дали здесь жилье.

Мне Кажется, Матвей Максимович быстро вписался в коллектив, и люди стали переходить в Центр из Института. Он умел договариваться с людьми, правда, каким-то своим способом.

Когда он принимал меня на работу в ноябре 2001 г., мы с ним долго беседовали. Сначала он сказал, что я ему не подхожу. Казалось, что он искал другой человеческий типаж. На работу я вышел в феврале 2002 г. До этого я посмотрел, что здесь и как. В Институте были генные инже­неры, но никто там толком не работал, просто сидели и играли на компьютере.

Мне работать с ним было легко. Как руководитель он вел себя гра­мотно по отношению ко мне как к молодому руководителю. В целом он меня поддерживал, понимал, что кто же из молодежи сюда поедет. Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине. В профессии иду своим путем. Сейчас стали платить больше. Я ушел из МГУ еще и пото­му, что у меня отец и дед — известные биологи.

Я сейчас заведую лабораторией генной инженерии, и у меня в под­чинении 5 человек. Меня недавно ругали на совещании за то, что я не управляю одним из своих сотрудников. Но когда мне его давали, никто не спросил, хочу ли я его. Да, он очень трудный работник, и никто не хотел с ним работать.

Юрьев из сферы, которая мне близка. Его человеческие качества располагали к доверию. Он был достаточно открытый человек. С дру­гой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточ­но, и он ушел. Мне самому этого не хватает. Себя очень сложно переде­лать.

Его недостаток — он не быстро все решал. Проявив жесткость вна­чале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Ре­шая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когда при­езжал Морозов, а после отъезда опять сникал.

Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре. Морозов приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попа­ло — отсюда в Институт. Юрьев пытался предотвратить это и мирно договориться с институтским начальством. В результате постоянно шли споры по мелочам. Документы не подписывались. Кто-то что-то прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим. Царил большой беспорядок. Морозов приказал просто закрыть двери в кор­пус, и все прекратилось.

Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался. Он пытался сделать как лучше. Он все-таки был научным работником, но не менеджером. Я знал, что он москвич, же­нат. Когда он уходил, у него родился второй ребенок, а до этого у него болела жена. Мне кажется, этого недооценивали. Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим.

Профессионально он понимал людей и люди его понимали. Слож­ной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка. А сложность была в том, что все могли прикрыться. Каждый был себе на уме и как бы царьком в своем деле.

Он был младше, чем другие. В науке вообще и в биологии в частно­сти молодым не хватает жесткости. В последнее время он заметно стал мягче. Видимо, он решил увольняться. Но с меня он всегда жестко тре­бовал исполнения.

Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но ни­когда не угрожал. Переговоры с институтским начальством он вел сам, а если в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор. Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека. Проводя сове­щания, он учился быть руководителем. Бумаг к совещаникгне готови­лось. Когда он вел совещание вместе с Морозовым, то решалось все быстро. Было видно, что он очень переживал, когда Морозов его ругал перед всеми. Его возраст останавливал и меня останавливает.

Находясь здесь, в Центре, Юрьев целыми днями только говорил и обсуждал разные дела с сотрудниками. Он пытался всех понять; хотел, чтобы всем было хорошо. В какой-то момент, мне кажется, он упустил скорость.

Всех сильно удивило его решение уволиться. От него этого не ожи­дали. Собрав всех последний раз, он просто давил на каждого, пытался по всему провести свое мнение. Речь тогда шла о распределении ответ­ственности за закупки химикатов и препаратов. Обычно он этого не делал. Он был, видимо, на грани срыва. Если бы он делал так всегда, то это, наверное, было бы лучше».

* * *

Управлением научным Центром основатель «Биокада» после увольнения Юрьева занимается лично. Он легко оперирует специаль­ными терминами, но рассуждает прежде всего как бизнесмен: «Меня не интересует предмет «биология», меня интересует предмет «менедж­мент». Я своим ученым говорю: «Ваши идеи не стоят ни гроша, пока они не превращены в систему, в бизнес». Однако он понимает, что веч­но это продолжаться не может. «Мы должны вновь найти и взять кого- то из молодых и подготовить его к должности руководителя Центра», — считает Дмитрий.

1. Ведомости, 14 июля 2003 / Я экспериментирую над своей компанией

2. Ведомости, 26 марта 2003 / Бактерии, приносящие миллиард

3. Ведомости, 29 января 2002 / Своя наука будет у российской фармкомпа-

нии

4. Ведомости, 20 июня 2001 / Дрожжи от Госкомстата

5. Ведомости, 10 апреля 2003 / Вкратце / «Биокад» заработал

6. Время МН, 7 февраля 2002 / Чтоб не стать банановой республикой

7. Время МН, 23 февраля 2001 / Банкиры наконец-то финансируют фар­макологию

8. Коммерсантъ, 24 мая 2002 г. / Интервью с Дмитрием Морозовым

9. Коммерсантъ, 26 ноября 2001 г./Сибирскую язву упакуют в капсулы

10. The Wall Street Journal, April 12-14 2002 / Russian Tycoon Takes An Unusual Leap Into Biotechnology

11. The Moscow Times, February 26, 2002 / Capitalizing on Soviet Expertise

12. Career Forum, 19 мая 2003 / Бизнес XXI века в борьбе за знания

Приложения к сводной конкретной ситуации

Приложение 1

Принципы и ценности компании «Биокад»

Для выполнения нашей миссии мы подтверждаем наши принципы и цен­ности: качество, лидерство, инновационность, результативность, групповая работа, внимание к потребителю, уважение к людям.

Качество: мы требуем от себя и от других высочайших профессиональных и этических стандартов, и наши процессы и продукты должны быть исключи­тельного качества. Мы используем высокие этические и социальные стандар­ты в делах нашего бизнеса, в нашем подходе к медицинской науке и в наших усилиях по защите окружающей среды.

Лидерство: мы верим, что лидеры дают власть тем, кто вокруг них, через передачу знаний и достойное вознафаждение выдающихся индивидуальных результатов; мы считаем лидерами тех, кто делает шаг вперед в достижении сложных задач, в умении видеть то, что должно случиться, и в эффективном мотивировании других.

Инновационность: мы уверены, что инновационность — это ключ к улуч­шению здоровья и поддержанию роста компании «Биокад» и ее прибыльности.

Результативность: мы стремимся к постоянным улучшениям в выполне­нии нашей работы, правильному измерению результатов и обеспечении согла­сия и уважения к людям в любой ситуации.

Групповая работа: мы знаем, чтобы быть успешной компанией, мы долж­ны работать вместе, часто переходя организационные и геофафические грани­цы для того, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности наших потреби­телей.

Внимание к потребителю: мы имеем сильные обязательства в отношении удовлетворения потребителей, и мы постоянно концентрируемся в своей ра­боте на их потребностях.

Уважение к людям: мы признаем, что люди являются основой успеха ком­пании. Мы ценим их профессионализм как источник силы, и мы гордимся на­шей компанией, лечащей людей с уважением и достоинством.

Приложение 2

Люди — наша главная ценность (кадровая программа компании «Биокад»)

Мы верим, что успех нашей компании зависит от комбинации талантов и результатов работы преданных работников. Поэтому мы хотим:

• создать атмосферу уважения к людям во всей нашей работе, сознавая, что все члены организации понимают важность уважения прав и достоинства каждого;

• создать условия, позволяющие нашим сотрудникам развивать свои та­ланты и оптимально использовать свои способности и потенциал, делиться информацией и вести открытый диалог;

• обеспечить признание и вознаграждение всех сотрудников, основанное на достигнутых результатах и вкладе в успех компании;

• создать равные возможности для каждого сотрудника;

• обеспечить для каждого в нашей компании возможность работать в оп­тимально здоровых и безопасных условиях.

Мы берем на себя обязательства по отбору, развитию и продвижению ра­ботников и менеджеров, обладающих:

• инициативностью, отсутствием стереотипов действий и мышления и гибкостью, необходимой для развития и расширения их опыта;

• профессионализмом в сочетании с лидерством, что мотивирует людей к высшим результатам;

• открытостью, пониманием нужд компании и мужеством оспаривать традиционные точки зрения;

• способностью воплотить в жизнь корпоративные принципы в своих ре­шениях и действиях;

• командным духом и сознанием корпоративных ценностей, что позволит не только удовлетворить потребность человека в честном, доверительном об­щении, но и создать сплоченную, гармоничную команду единомышленников.

Вопросы к конкретной ситуации «Дмитрий Морозов»

1. Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву установить эффективное взаимодействие со своим руководителем и своими подчиненны­ми в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предло­жить для устранения названных вами проблем?

2.Какие личностные характеристики/качества Дмитрия Морозова и Мат­вея Юрьева соответствовали/или не соответствовали их ролевому поведению? Имеет ли место в Ситуации ролевой конфликт? Ехли да, то у кого?

3.Какая из теорий мотивации наилучшим образом объясняет поведение Матвея Юрьева?

4. Как бы вы охарактеризовали методы мотивации и стимулирования, применяемые Дмитрием Морозовым к сотрудникам Исследовательского цен­тра? В чем заключается особенность стимулирования научных работников применительно к данной ситуации?

5. Как бы вы сформулировали стратегию компании «Биокад» и в чем была сложность ее реализации?

6. Какая из существующих моделей проектирования работы лучше всего соответствовала бы задачам, стоящим перед Исследовательским центром?

7. К какому типу организаций и их структур вы отнесли бы компанию «Биокад»?

8. Если в ситуации имеют место конфликты, то опишите и охарактеризуй­те их, а также укажите, как они разрешались, с помощью какого стиля? Что бы вы могли предложить для их разрешения?

9. Используя модель ситуационного лидерства Филлера, определите ли­дерские стили Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева и их динамику. Как вы ду­маете, Исследовательским центром должен руководить менеджер или ученый? Охарактеризуйте Дмитрия Морозова как лидера в компании «Биокад».

10. Какую культуру и как формировал Дмитрий Морозов в своей ком­пании?

Метод конкретной ситуации в обучении управлению

. В конце концов от всех приобретенных знаний в памяти у нас останется только то, что мы применили на практике.

И. Эккерман

1. Что такое конкретная ситуация?

Обучение управлению, в силу специфики последнего как преиму­щественно практической деятельности, в значительной мере отлича­ется от существующих процессов передачи знаний в традиционных об­ластях естественных и гуманитарных наук. Это отличие касается глав­ного — целей обучения. Основополагающая идея рассматриваемого ме­тода применительно к обучению управлению строится на вере в то, что управление — это больше поведение, навыки и умения, чем просто знание. Лучший способ развития этих качеств достигается тренировкой через моделирование действий (подобно спортсмену или артисту). При по­стижении управленческого мастерства1 роль указанных факторов рез­ко возрастает, что вызвало в свое время создание и развитие другой концептуальной основы применительно к методам обучения управ­лению.

Сегодня признается, что такой концептуальной основой стало практикующее научение (experiential learning), исходящее из предполо­жения, что навыки, умения и адекватное поведение в целом наиболее эффективно формируются в ходе приобретения опыта с последующим его осмыслением, теоретизацией и проверкой на практике. Более чем понятным является то, что обучение управлению в рамках «спирали» практикующего научения лучше всего проводить, непосредственно вовлекая обучающегося в практическую деятельность на рабочем мес­те в должности менеджера. Однако трудно себе представить, что в дей­ствительности найдутся объекты деловой активности, фирмы или

1 Примечательно, что вторые ступени высшего образования в управлении не при­нято называть магистерскими, т.е. предполагающими приобретение знаний. Типовой является степень «мастер делового администрирования», т.е. мастер своего дела.

21-2030

компании, которые пожелают взять на себя роль учебно-тренировоч­ных лабораторий или «питомников» по воспитанию дипломирован­ных управленцев.

Мудрость жизни не дала таковому случиться в действительности, но сами задачи остались. Известно, что спрос на людей, обладающих способностями к управлению, если не растет, то совершенно точно не снижается. Традиционным местом подготовки таких людей как были в начале века, так и остались по сей день школы бизнеса и подобные им заведения. Однако удовлетворить имевшийся спрос на «людей дела» удалось только по мере все большего введения и развития метода кон­кретных ситуаций (case-method, МКС) — метода обучения, позволив­шего во многом реализовать концепцию практикующего научения в условиях занятий в классе.

Нельзя говорить о МКС, не говоря о самой конкретной ситуации (case, КС). И в действительности определение понятия МКС обычно начинается с определения, что такое конкретная ситуация? В самом общем виде КС представляет собой описание действительных собы­тий, имевших место в процессе ведения бизнеса, в словах, цифрах и образах. Это как бы «срез» этого процесса, фиксация его динамики в определенных временных границах, ставящая обучающегося перед выбором путей решения проблем и курса последующих действий. При этом ожидается, что после изучения ситуации слушатель придет к сво­ему индивидуальному заключению, а после обсуждения КС в группе и в классе внесет в нее необходимые изменения. По своей природе КС тем лучше, чем в более реальную ситуацию попадает изучающий ее слушатель. КС как метод обучения строится на воссоздании реальной деловой ситуации путем метафор и моделирования. При этом каждая КС является результатом действительно происшедших событий и та­ким образом служит как бы метафорой для определенного набора про­блем. Ситуации, с которыми сталкиваются в жизни руководители, мо­гут отличаться от метафор, передающих их смысл. Однако соединен­ные определенным образом вместе метафоры как раз и составляют ту КС, которая может отражать наиболее общее в управлении.

В отличие от традиционного обучения в рамках практикующего научения имеет место ряд важных сдвигов в подходе к данному про­цессу. Так, если при традиционном обучении главная ответственность за результаты возлагается на преподавателя, то научение переносит эту ответственность на студента как личность. Если традиционное обуче­ние является главным образом познавательным процессом, то науче­ние в основном ориентируется на конкретные действия и поведенче­ские процессы. Традиционный анализ фактов и абстрактных концеп­ций переходит в приобретение навыков и умений и в конечном счете — в новое поведение. Минимальная личная вовлеченность студента в рамках традиционного обучения заменяется физической и психологи­ческой вовлеченностью со взятием на себя ответственности за ход и ре­зультаты занятий. В целом практикующее научение — это научение, требующее взятия на себя обязательств по активному использованию всех имеющихся возможностей в научении и по применению их ре­зультатов в своем каждодневном мышлении и поведении.

Ниже предпринята попытка описать, как строится процесс науче­ния с применением метода конкретных ситуаций, когда речь вдет об обсуждении реально происходивших событий. При этом рассматрива­ются вопросы:

♦ где и как возник и получил свое развитие МКС;

♦ что дает МКС при обучении управлению;

♦ какие требования предъявляет метод к КС;

♦ что такое КС;

♦ какие КС бывают;

♦ как КС встраивается в учебный процесс.

Как МКС помогает научить управлять? Говорят, что не бывает не­удач или неправильных решений, а бывает только опыт.

Опыт как основу научения в управлении определяют не столько продолжительность нахождения в «статическом» состоянии (стаж, вы­слуга лет и т.п.), сколько «динамические» характеристики. В общем управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обоб­щенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и по­следующем ее решении. В реальной деловой активности факты и циф­ры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними про­блемой. Поэтому главным в применении МКС была и остается выра­ботка у будущих руководителей способностей использовать интуицию в противовес тому, чтобы просто полагаться на факты в решении про­блем и принятии решений.

Для желающего научиться управлять опыт ценен «вдвойне»: свой опыт и чужой опыт. МКС в этом случае помогает, с одной стороны, описать (чужой) опыт, а с другой стороны, проиграть и выработать (свой) опыт. «Наращивание» управленческого опыта с помощью дан­ного метода в условиях учебного процесса позволяет это делать безбо­лезненно как для обучающегося, так и для бизнеса. Причем больший опыт позволяет использовать МКС еще более эффективно. Конкрет­ные ситуации и их обсуждение в классе дают возможность ознакомле­ния с многочисленными подходами к решению проблемы с позиций разного знания дела, опыта, наблюдений и проб в отношении рассмат­риваемой проблемы. То, что каждый слушатель приносит с собой в класс для определения и формулирования ситуационной проблемы, для ее анализа и выработки решения, не менее, а может быть, более важно, чем содержание КС как таковой. Ценными являются также уроки, извлекаемые слушателями из обмена своим опытом и своим от­ношением к делу. Это появляется тогда, когда имеют место общность проблем, взаимозависимость, различия в расположениях и потребно­стях, а также когда решение в одной части организации влияет на со­стояние дел в другой ее части.'

Самое страшное в управлении — это не плохое решение, а отсутст­вие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения (не пу­тать с «правильным принятием решений»), необходимо принимать много решений. МКС предоставляет такую возможность обучающему­ся. С одной стороны, решение является соответствующим ответом че­ловеческого сознания, интеллекта и поведения на ситуацию, требую­щую действия, с другой стороны, необходимо помнить, что нет реше­ния без действия. Еще решение является как бы «информацией, при­нятой к действию». Все это учит пользователя МКС переходу от созерцательности и умозрительности к выработке навыков и умений, необходимых в практической деятельности по управлению, а проще говоря, учит его действовать.

Критерием правильности принимаемых в управлении решений (до стадии их реализации) является их обоснованность и доказательность. Именно в этом направлении нередко идет «борьба» на заседаниях ру­ководящего состава. Наличие в конкретной ситуации главной содер­жательной составляющей метода — конфликтности — побуждает слу­шателей кдискуссии и вызываетутех, кто наделе готовит себя к управ­ленческой работе, необходимость отстаивать свои позиции. Таким об­разом, метод помогает слушателям развивать свои аналитические способности, навыки и умения в процессе «количественного» и «каче­ственного» обоснования своих решений и рекомендаций. Обсуждая КС сначала в группе, а потом в классе, слушатели вынуждены защи­щать свои выводы и аргументы перед своими коллегами и перед инст­руктором.

Обучаясь управлению с помощью МКС, слушатели очень эффек­тивно могут улучшить свое понимание процессов, происходящих в управлении, и повысить свою компетентность через изучение, по­строение предположений и их обсуждение в рамках реальных событий. При этом развиваются навыки логического мышления, поиска соот­ветствующей информации, анализа и оценки фактов и разработки аль­тернатив, необходимых для решения проблем и принятия решений. В результате слушатели обучаются методам решения проблем и приня­тия решений и приучаются (научение) серьезно и строго думать в при­чинно-следственной манере, т.е. правильно принимать решения. В ходе обсуждения КС и дискуссии со своими коллегами также вырабатыва­ются навыки и умения эффективной межличностной и групповой ком­муникации. Это происходит в процессе решения проблем и получения при этом поддержки в группе. Вовлеченность во все этапы работы над КС в рамках рассматриваемого метода ведет к развитию одного из ре­шающих качеств менеджера — умению брать на себя ответственность за принимаемое решение. Дело в том, что любое решение может при­обрести силу, т.е. начать действовать не тогда, когда во внимание при­нимается только то, что кому-то хочется, а тогда, когда этот или эти «кто-то» берут на себя обязательства €ыть другими в новой, рожденной решением ситуации.

При использовании МКС изучается как бы «эпизод» из жизни де­ловой организации. КС позволяет «собрать» знания многих управлен­ческих дисциплин и разделов менеджмента воедино, предоставляя возможность как в целом, так и выборочно интенсивно обсуждать ши­рокий круг проблем. Таким образом, слушатели приходят к понима­нию того, что проблемы, с которыми на практике сталкивается менед­жер, не являются уникальными для одной организации, и развивают в себе более профессиональный подход к управлению.

Важным в использовании МКС является также то, что слушатели учатся тому, как задавать правильные вопросы. Это великое искусство. Чтобы получить удовлетворяющие вас ответы, нужно уметь задавать вопросы (в том числе и самому себе). Специалисты считают, что у ру­ководителей это составляет 90% их успеха. Отвечать на вопросы, как известно, намного легче, чем их задавать.

И наконец, самое главное, чему учит МКС, — это то, что не бывает «единственно верного ответа» на ситуацию. МКС не совместим с по­иском такого ответа. Он избавляет от искушения задать в конце разбо­ра КС вопрос: «Какой должен быть ответ на ситуацию?» МКС помога­ет выработать несколько возможных ответов сразу, что делает деловую жизнь намного богаче и интереснее.

Чарльз Грегг в своей работе «Мудрость нельзя передать словами» пишет: «Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую про­блему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и най­ти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден — даже преподавателями».

Самая главная характеристика КС — это ее связь с жизнью или от­сутствие какой-либо гипотетичности («если бы да кабы») как постоян­ной спутницы созерцательности. Реалистичность, правдивость собы­тий делает КС действенным инструментом научения управлению. Чем дальше КС от действительности, тем меньше к ней доверия у изучаю­щего. Выдумки и подделки заметны сразу. Студенты легко обнаружи­вают эти несоответствия, первым признаком этого является то, что во­круг «накрученного» в ходе обсуждения КС слишком много вопросов, не относящихся непосредственно к предмету дисуссии и часто начи­нающихся со слов «если бы...». Как это ни странно, но реалии оказыва­ются гармоничнее придуманного, в естественном хаосе больше поряд­ка, чем в искусственно созданном идеале. Пример тому — окружающая нас природа.

Обсуждая с преподавателями бизнес-дисциплин практику исполь­зования МКС, часто приходится обнаруживать, что имеет место ти­пичная ошибка, когда КС путают с традиционной задачей. Такое за­блуждение нетрудно распознать. КС через свое содержание предлагает вамрешение проблемы, и, как уже говорилось выше, при этом существу­ет множество альтернатив, отвергающих наличие «единственно верно­го ответа». Очень специфическое решение для задачи — это, по сути дела, почти «единственно верный ответ». При таком положении следу­ет бояться, что исчезнет важный учебный момент, лежащий в основе МКС. Поправить это можно, если пишущий КС будет строить свое из­ложение с позиции принимающего решение. Нетрудно заметить, что в рамках этики МКС каждая КС сопровождается сноской, констати­рующей, что КС не является по своей сути примером или иллюстраци­ей верного или неверного управления, а служит для обсуждения ее со­держания в классе. В случае с задачей решение запрограммировано и ответ преподавателю известен. Это существенно отличает КС от любо­го другого материала, используемого в традиционном обучении.

Однако КС по «конструкции» не должна являть собой хорошо сформулированную проблему. Обучение поиску и формулированию проблемы является принципиальным в применении МКС. Легко за­метить, что в ходе занятий часто путают симптомы проявления про­блемы (снижение прибыли, текучесть кадров, конфликт и т.п.) с самой проблемой. Симптомы обычно лежат на поверхности и заметны сразу, а проблема как различие между тем, что есть, и тем, что должно быть, «спрятана», как правило, в КС за «грудой» фактов и событий.

Не случайно Р. Эванс отметил, что «мир полон решений, ищущих проблемы». В принципе, совершенно новых решений в природе не бы­вает; это всегда или комбинация, или новое применение, или модифи­кация старых, известных человечеству решений. Решения, если так

можно сказать, даны нам априори, а вот до проблем приходится дока­пываться каждый раз, как только текущее решение принято. Еще Гете сказал, что «решением всякой проблемы служит новая проблема». Как показывает практика, успеха быстрее достигает не тот, кто первый принимает решение, а тот, кто первый обнаружит проблему. Ведь только с определением проблемы становится возможным начать осу­ществлять процесс ее решения.

Конкретная ситуация также не должна представлять из себя доку­мент технической экспертизы в какой бы то ни было области, изоби­лующий великим множеством цифр, данных и других технических де­талей. Но главного — человека и его действий — вы либо не найдете со­всем, либо они просто «задвинуты» техникой. Дело в том, что когда в КС много технических подробностей, то это вызывает у студентов вполне естественную склонность заниматься именно ими. Это легче и более знакомо из множества других традиционных курсов и дисцип­лин. И главное, они делают это потому, что опять появляется возмож­ность получить «единственно верный ответ», манипулируя бесчислен­ными комбинациями цифр, данных и деталей. Опыт преподавания МКС свидетельствует, что студенты практически каждый раз старают­ся склониться к этому. Обучая действию (управлению), необходимо насыщать КС событиями, персонажами, чувствами, эмоциями, дина­микой и многим другим, что делает ее частью реальной жизни, прине­сенной в класс. Близким к тому, как должна выглядеть КС, является замечательное высказывание П.Я. Чаадаева: «После того как много рассказано, остается еще разгадывать. Тогда множественность собы­тий, хаос фактов исчезает, подчинясь рассуждению; на месте рассказа появляется аргумент, силлогизм и, в конце концов, нравственный за­кон времени».

Суммируя сказанное выше, можно отметить, что в контексте рас­сматриваемого метода подготовленная КС представляет изучающему следующие возможности:

1. Видеть проблемы глазами руководителей. Это очень эффектив­ный путь «обучаться — делая».

2. Глубже понять и использовать управленческие концепции. Еще лучше это можно сделать через серию или цикл КС.

3. Сопоставить и сравнить разные подходы и выработать в них не­кую типологию. Имеются в виду не только различия внутри одного типа бизнеса, но и между различными бизнесами.

4. Осмыслить и сбалансировать проблемы и факты, используя имеющийся опыт, видения и суждения. Сверить себя с другими, обме­няться с ними опытом.

5. Применить в действии, в реальности свои аналитические спо­собности.

6. Развить свою мотивированность к участию и коммуникацион­ные навыки и умения. Научиться защищать свою позицию, приводить уместные аргументы, убеждать других — всему тому, что нельзя раз­вить через лекции и подобные им формы занятий.

7. Продвигать знание современных и реальных управленческих проблем и практики не только в своем, но и в других бизнесах.

На одном преимуществе и возможности КС хотелось бы остано­виться особо. Все еще с придыханием произносится термин застойно­го времени «опытный хозяйственник». Нет сомнения, что под этим по­нимается вполне определенный тип руководителя, вышедшего из про­шлого. Обычно одной из его ключевых характеристик считается уме­ние «затыкать дыры на тонущем корабле» — «дыры», которые он и ему подобные сами же делают. Таким образом, была создана на долгие годы талантливейшая имитация управления, но не само управление. По этому поводу великий Эйнштейн заметил, что «нельзя решать про­блемы на уровне того их понимания, на котором они были созданы». Тот руководитель, который умеет найти проблему и решить ее, — хоро­ший руководитель, но еще лучше тот, который, предусмотрев возмож­ность появления проблемы, предотвратит это. Именно развитию ука­занного умения способствует КС как учебное средство.

Прежде всего КС учит быть объективным. Часто первое восприятие проблемы бывает очень субъективным. Анализируя факты и события ситуации, уясняя и обсуждая их с другими, вы невольно двигаетесь в направлении большей объективности в их понимании. Таким образом уточняется реальность жизни. Быть максимально объективным — это важная способность руководителя, его великое умение.

Говорят, что из прошлого нельзя получить картину будущего. Воз­можно, это и так в случае, когда имеет место простая передача опыта. Однако если это организованные знания по предыдущему опыту, то получается совсем другой результат. Дело в том, что через КС в рамках метода передается не просто опыт, а опыт, подкрепленный теорией, т.е. достоверный и обобщенный опыт.

Конкретная ситуация также помогает сформировать новое видение самой ситуации. Это достигается, когда пользователь соединяет фак­ты, данные и события определенным, известным только ему образом, получая в итоге новое представление о происходящем — представле­ние, которого у него ранее не было. Достичь этого непросто. Успех та­кого свойства КС зависит от того, насколько качественно в ней орга­низован поданный материал.

Конкретная ситуация учит выявлять и принимать во внимание при решении проблемы и принятии решения Наличие и влияние имеющих место в ситуации обстоятельств. Для этого проблема подается не изо­лированно, а в достаточно сложном окружении фактов, данных и со­бытий. Изучающий, в свою очередь, должен научиться выявить и представить на обсуждение проблемы.

Систематическая работа с КС способствует выработке умения быть предусмотрительным. Работая над проблемой, обучающийся вы­нужден учиться выявлению трудностей и препятствий на пути к ее ре­шению. Так, важным является предугадывание возможных шагов кон­курентов при принятии того или иного решения.

И наконец, МКС в целом помогает стать восприимчивым к другому мнению и совету. При принятии решения в организации человек дол­жен советоваться. Кроме всего прочего, важно уметь использовать хо­роший совет. Необходимо уметь слушать и слышать других, включать в решение полезные предположения. Все это как бы окружает работу с КС и делает ее важным инструментом в практикующем научении.

2. Анализ и обсуждение конкретных ситуаций

Участие студентов и других категорий обучающихся управлению бизнесом является ключевым компонентом реализации метода кон­кретной ситуации. Качество анализа конкретной ситуации и уровень вовлеченности студента в ее обсуждение в классе играют ключевую роль в успешном применении этого метода. Очевидно, что как бы ни был искусен преподаватель, он вынужден делить свой успех с аудито­рией. Поэтому важно, чтобы обучающиеся были адекватно подготов­лены к проведению занятий с использованием КС. Приводимый ниже материал призван помочь обучающимся лучше делать анализ КС и го­товиться к ее обсуждению в классе.

В рамках метода конкретной ситуации работа студента с КС вклю­чает:

♦ индивидуальный анализ КС;

♦ разбор КС в малой группе;

♦ обсуждение КС в классе с преподавателем.

Далее по порядку будет рассмотрена каждая из этих составляющих метода конкретной ситуации.

Развитие системы анализа и обсуждения КС

На практике не существует единственно верной системы анализа и обсуждения КС, поэтому необходимо в этих целях иметь собственную

систему. Опыт преподавания показывает, что у каждого студента есть свой взгляд на метод конкретных ситуаций. У каждого свои заботы, приоритеты и ценности. Многие студенты проходят через этот метод «с наименьшими потерями». Поэтому думать, что студент, прошедший через большее количество КС, получит больше навыков и умений, было бы не совсем верно. Здесь нет автоматизма, много различных факторов влияют на успешную выработку у студентов требуемых на­выков и умений. В их числе наличие у студента собственной системы работы с КС. Главное, что студенту в жизни эта система пригодится больше, чем высокая оценка в зачетной книжке. Студент-неудачник — это тот, у которого нет такой системы. Считается, что для выработки системы работы с КС необходимо пройти хотя бы через 50 КС.

Основой подобной системы являются два момента. Первый — сту­дент должен всегда приходить на занятие хорошо подготовленным. Вто­рой — студент должен всегда слушать и реагировать на то, что сказано преподавателем и другими студентами в ходе разбора КС как в малых группах, так и в классе. Усилия в этих направлениях существенно по­вышают общую эффективность занятия. При этом необходимо пом­нить, что умение хорошо говорить еще не делает студента автоматиче­ски эффективным участником дискуссии. Нередко студенты не слу­шают, так как заняты обдумыванием того, что хотят сказать. Вклад сту­дента в успех занятия включает ответственность за доведение своих идей до других и принятие критики своих идей другими. Хорошо рабо­тает следующее правило: лучше переучаствовать, чем совсем не участ­вовать в обсуждении КС. Значение последнего связано с тем, что про­фессия управленца требует наличия способности увлечь других ценно­стью своих идей, основанных на анализе ситуации. Те студенты, кото­рые с этим не согласны, просто отвергают метод конкретной ситуации. Они, таким образом, не используют преимущества имевшейся у них возможности самосовершенствования через получение опыта и зна­ний от других.

Как читать КС

Чтение КС целесообразно проводить в несколько этапов. Первый раз следует прочесть всю КС очень быстро. При этом скорость чтения должна определяться возможностью пересказать прочитанное своими словами.

В ходе первого чтения студент должен определить, с какой КС он имеет дело (рис. 1), и понять общую тему и содержание КС. Важно ра­зобраться в структуре и логике КС, что впоследствии помогает возвра­щаться по тексту за разъяснением и ссылками. Если студенту удается

• Привлечь известную концепцию • Привлечь известную концепцию
Хорошо структуриро­ванные КС... • Выбрать методы анализа • Определить пути приме­нения ее на практике
• Подобрать необходимые данные для решения • Сопоставить выводы с имеющимися фактами
• Привлечь известную практику • Быть способным выйти за рамки традиционного
Неструктури­рованные КС. • Сформулировать общие положения • Найти новые методы анализа
• Проверить выводы на фактах • Привлечь интуицию
КС КС

об известном о неизвестном

Рис. 1. Направления прочтения КС

понять, зачем была задана именно эта КС, то ему легче выявить вопро­сы, которые могут быть поставлены преподавателем в классе. Первое чтение должно подготовить студента к работе в малой группе, где он может поделиться с другими своим пониманием фактов и событий.

Второе чтение КС должно быть более внимательным, а его ско­рость определяться возможностью осуществить рефлексию в отноше­нии прочитанного. Для больших КС это может составить от двух до че­тырех часов. Анализ КС начинается именно на этом этапе чтения. Для этого студент должен разобраться во всех важных фактах и отделить их от оценки. Анализ включает выявление фактов и определение частей проблемы, а также того, как они соотносятся друг с другом (связи и от­ношения между ними). В процессе эффективного анализа может вы­явиться нечто новое, т.е. то, что не было замечено до этого. Анализ фактов и событий должен помочь студенту найти подтверждение сво­им решениям. Это требует от студента оригинальности и творчества. Оценка фактов и событий, к которой чаще всего вместо анализа прибе­гают студенты, состоит из формулирования и выбора критериев и вы­хода на этой основе на ряд заключений, т.е. реальная оценка может быть сделана только после тщательного анализа.

Предполагается, что студент в ходе второго чтения должен «доко­паться» до проблемы. Это нелегкая задача. Студент должен знать, что

проблема состоит в несоответствии между намерением и результатом. Проблемы не могут иметь чисто материальную основу (предприятие, машины, деньги, цены и проч.). Они всегда связаны с человеком, его поведением. Это чаще всего касается руководителя организации, если он выступает «героем» КС. Второе чтение помогает студенту обеспе­чить обоснованность предполагаемого решения, т.е. того, что будет оцениваться преподавателем. Для этого ему необходимо выстроить це­почку доказательств из фактов и последовательности событий. Он так­же должен внимательно просмотреть схемы и таблицы, чтобы увидеть то, что не объяснил текст.

Завершающим является третье чтение КС. Делать это лучше вече­ром, перед занятием следующего дня. Полезно прочитать начало КС, а затем начать читать с конца, как бы «раскручивая» все вперед, пере­проверяя и уточняя факты и события после их обсуждения в малой группе.

Анализ КС студентом

Данный этап работы с КС заключается в проведении серьезного смыслового анализа КС и нахождении эффективной формы представ­ления этого анализа в классе. Помимо этого анализ предусматривает:

♦ выбор методов анализа;

♦ определение основных направлений анализа;

♦ определение уровня и типа анализа, выносимого на обсуждение в классе.

Эффективный анализ КС — это обеспечение студентом своей по­зиции соответствующими фактами. При этом творческое использова­ние простых методов количественного анализа для обеспечения каче­ства своей позиции является наиболее ценным навыком, который сту­дент может приобрести благодаря методу конкретной ситуации. При определении направлений анализа важно не хвататься за каждую циф­ру, каждый незначительный факт, а выявлять факты вокруг проблем, решений и рекомендаций. При недостатке информации делать это лучше творчески, а не на основе гипотетических предположений. Ус­пешнее это делают люди с опытом работы.

В зависимости от того, на что обращает внимание студент с точки зрения содержания (организация или техника дела) и методов (логика или интуиция) анализа, можно выделить четыре подхода к анализу КС: с позиции решения, системный, поведенческий и ситуационный (рис. 2).

Существует также пять типов анализа КС. Всесторонний анализ предполагает глубокое изучение ключевых проблем, подкрепленное

Поведенческий подход Ситуационный подход
организацию • фокус на поведение лю­ • поведение организации
дела дей в организации в зависимости от среды
• выявление процессов • выявление методов
и связей между ними анализа альтернатив
• решение — вокруг типа • решение — вокруг
взаимодействия в опре­ количества
деленной культурной
Упор в содер­ среде
жании анализа на..
Подход с позиции Системный подход
«решения»
• организация как норма- • организация как откры­
тивная модель с цифра- тая система
ми и числами • выявление элементов
• выявление методов ана- системы и характера их
лиза альтернатив взаимодействия
• решение — вокруг коли­ • решение — вокруг типа
описательное чества системы и характеристик
се элементов
формальный Упор в методах

анализа на...

Рис. 2. Подходы к анализу КС

количественными и качественными данными. Такой анализ позволяет студенту чувствовать себя уверенно в ходе обсуждения КС. Специализи­рованный анализ делается с упором на какой-то отдельный вопрос с по­следующим «уходом вглубь» с расчетом, что никто другой этого не сде­лает. Обычно студент выбирает для этого вопрос, который ему хорошо известен из теории или практики. Инициативный анализ — это анализ вокруг того, что студент видит как начало дискуссии; он является раз­новидностью специализированного анализа. Однако этот сигнал на­правлен не на «глубокое копание», а на выработку альтернатив. Анализ «на выживание» носит поверхностный или очень общий характер и ве­дется по указанным в КС вопросам или ясным проблемам. Он не дела­ет студента «героем» обсуждения КС, но дает возможность не получить плохую оценку. Интегрированный анализ имеет много форм. В основ­ном он состоит из включения в анализ дополнительных данных (отрас­левых отчетов, технической документации, отчетов компаний, лично­го опыта и т.п.). Цель такого анализа — использование сторонней ин­формации для обогащения анализа КС в целом.

Представление анализа КС в классе

Часто студенты имеют много идей в голове, но не способны пред­ставить их формально в ходе дискуссии. Это имеет место даже в малой группе. Нет ничего плохого в том, что студенты будут заимствовать ме­тоды, используемые опытными преподавателями. Прежде всего следу­ет подумать, как использовать доску. Это может, например, быть пре­подавательский вариант «плана доски» (т.е. четко структурированное изложение материала). Можно подготовить слайды или трансперен- сис, Power Point презентацию или видеоклипы. Умение наглядно изо­бразить решение проблемы обычно свидетельствует о ее глубоком и четком понимании. Студенты могут также использовать «вещдоки», т.е. приносить в класс продукты компании или ее конкурентов, статьи о компании или ее продуктах и т.п.

Несколько слов об особенностях использования слайдов/транспе- ренсис, Power Point презентации или видеоклипов. Вначале надо опре­делиться с тем, что вы собираетесь «положить» на слайд. Важно ис­пользовать максимально крупный шрифт и отличный от используемо­го преподавателем цвет. Чем меньше на слайде слов, тем лучше (15—20 слов на слайд). Вообще простота и гибкость — залог успеха в содержании и оформлении анализа.

Подготовка к обсуждению КС в классе

Студент должен помнить, что обсуждать в классе надо будет не саму КС, а то, о чем в ней говорится. Не надо цепляться за написанное. Для студента также важно понять сам процесс обсуждения КС, в чем он заключается, в чем его отличие от семинара, экзамена, спора и т.п. Затем необходимо определиться со своей ролью в классе или, по край­ней мере, осознать, что такие роли реально существуют и уйти от этого нельзя. Все это пригодится тому, кто хочет быть в ходе обсуждения по- хорошему агрессивным, точнее говоря, активно стремиться к участию и наступлению в дискуссии.

Обсуждение КС в классе

Для хорошей подготовки к обсуждению в классе необходимо ре­шить следующие проблемы:

♦ как включиться в процесс обсуждения;

♦ какие формы взаимодействия использовать;

♦ какую роль (или роли) выбрать;

♦ как быть инициативным.

Следует помнить, что в большинстве случаев обсуждение КС в аудитории «вращается» вокруг проблемы, альтернативы ирекоменда- ции. Помнить об этом полезно для того, чтобы вырваться из капкана пересказа студентом текста КС. Само обсуждение КС может менять направленность и начинаться с любой из трех позиций. Чтобы не «за­блудиться», студенту не стоит путать проблему с симптомами ее про­явления. В принципе это не страшно и всегда случается, но лучше бы­стрее выйти из этого состояния. При выдвижении альтернатив необ­ходимо помнить о том, что они должны быть измеряемы. Это устра­няет фантазии и гипотетику. Если мы не можем измерять, то не можем управлять. Выдвигаемые рекомендации желательно довести до плана действий, т.е. ответить на вопросы «где?», «когда?», «с кем?» и «как детально?» Это сделать нелегко, особенно если нет практиче­ского опыта.

Формы взаимодействия в процессе обсуждения КС

Форма взаимодействия участников процесса обсуждения КС в классе является в конечном счете результатом выбора студентом сво­ей стратегии поведения и той роли (ролей), к которой (которым) он подготовился в ходе анализа КС. Характер взаимодействия участников дискуссии определяет ситуационную эффективность самого занятия. Выделяют следующие формы такого взаимодействия.

Взаимодействие «преподаватель — студент» чаще всего связано с проведением преподавателем сквозной проверки готовности обучаю­щихся к обсуждению КС. Проводится она обычно очень жестко, и сту­денту в этом случае лучше давать преподавателю точные ответы и быть предельно формальным. Возможна и другая стратегия со стороны пре­подавателя: он может «нападать» на студента, говоря, может быть, даже абсурдные вещи. Студенты при этом вынуждены вести «дьявольскую защиту». Им в такой ситуации помогут скорее теория, опыт и здравый смысл, а не анализ фактов. И наконец, преподаватель в рамках такого взаимодействия может задавать гипотетические вопросы, требующие от студентов заявления своей позиции или своих рекомендаций. Здесь им больше поможет логика.

Другая форма взаимодействия, «студент — студент», требует от преподавателя высочайшего искусства в управлении процессом обсу­ждения КС. Важно, чтобы такое взаимодействие не превратилось в спор. Поэтому должно действовать правило: «вопрос — ответ» и больше ничего. Данная форма взаимодействия сама по себе очень цен­на, так как развивает групповой анализ и вырабатывает требуемые об­разцы поведения. Это отчасти обеспечивается тем, что в ходе дискус­сии студенты вынуждены «сталкиваться» друг с другом, бороться за ли­дерство, вступать в коалицию или искать союзников и т.п. Рассматри­ваемый тип взаимодействия может также строиться на проигрывании студентами ролей. Лучше, если эти роли задает преподаватель. От сту­дента главным образом требуется умение задавать вопросы своим кол­легам. Известно, что задавать вопросы сложнее, чем отвечать на них. Чем моложе аудитория, тем лучше она принимает этот метод.

Форма взаимодействия «преподаватель — весь класс» обычно ассо­циируется с ситуацией, когда в дискуссии образуется пауза. Препода­ватель задает вопрос, обращенный ко всем, и ждет ответа. Чаще всего это связано с его желанием подсказать, подправить дискуссию, а мо­жет быть, и самому ответить на вопрос. Применяется эта форма также для проверки готовности аудитории к дискуссии.

Роли студента в обсуждении КС

Выбранная студентом в ходе подготовки к дискуссии стратегия во многом проявляется на деле в роли (ролях), исполняемой (исполняе­мых) им на занятии. Тот, кто проделал всесторонний или специализи­рованный анализ КС, больше будет готов выполнять роль «эксперта», уводя каждый раз дискуссию в глубину вопроса. Роль «провидца» также требует проведения серьезного анализа КС, позволяющего студенту ждать до тех пор, пока дискуссия не зайдет в тупик, и тогда вывести ее из затруднительного положения. •

«Знатоки» при анализе КС обычно концентрируются на поведе­нии определенного героя или его позиции в ситуации. Эти студенты по разным причинам могут хорошо знать или быть знакомыми с выбран­ными ими типом организации или типом личности. Такой подход очень удобен не только для входа в дискуссию, но и для включения в нее каждый раз, когда студент считает это необходимым.

Если студент провел поверхностный анализ КС с расчетом на «вы­живание», то ему придется играть роль «фактолога», защищаясь в сво­их ответах фактами. Данная роль позволяет студенту входить в дискус­сию в любое время, но ненадолго. Его обычно приходится «вытяги­вать» другим студентам.

Роль «отраслевика» подходит, как правило, тем, кто хорошо знает отрасль или производственный процесс, имеющие отношение к со­держанию КС. Роль «бывалого» больше свойственна тем, кто имеет опыт работы в описанной в КС организации.

«Любопытные» — это те студенты, которые стремятся больше зада­вать вопросы, чем отвечать на них. Они обычно задают ключевые во­просы (что само по себе уже очень трудно), направляющие других сту­дентов в их анализе КС. Данная роль может быть полезной, если во­просы помогают студентам расширить и улучшить анализ.

Те студенты, которые стремятся подвести итог дискуссии, выпол­няют роль, которую можно назвать «упаковщик». Они как бы интегри­руют в своих выступлениях высказанные ранее разные позиции и объ­единяют их вокруг важнейших проблем КС. Это совсем не повторение того, что уже было сказано. Такие студенты обычно внимательно сле­дят за ходом дискуссии. Они таким образом готовят себя к ответу на во­прос, который преподаватель задает в конце обсуждения.

Полезно помнить, что студент не считается неудачником, если он честно ошибается. Студент становится неудачником, когда он ничего не делает.

Как наступать в дискуссии

Все, что может произойти со студентом в ходе обсуждения КС, за­висит только от него. Что он вложит в дело, то он и получит. Например, от студента зависит количество и качество приобретаемого им в ходе обсуждения КС опыта — навыков и умений. Залогом удачи может слу­жить подготовка студентом конспекта своего анализа КС. Известно, что существует положительная корреляция между эффективным уча­стием в дискуссии и хорошим письменным анализом. Это проверено на практике работы в классе.

Организации «наступления» в дискуссии помогает такое поведе­ние студента, когда он преодолевает страх и нервозность. Самая плохая ситуация для студента, когда он отмалчивается занятие за занятием и со страхом ждет, когда преподаватель задаст ему вопрос. Это всегда очень неудобное положение.

Успеху «наступления» способствует использование любой возмож­ности и умение рисковать. Бесконфликтное и безрисковое вхождение в дискуссию является не лучшей ситуацией. Однако сверхактивность не означает, что студент всегда прав. Научение во многом исходит от ошибок. Это нормально, если студент делает ошибки. Если преподава­тель выявил ошибку в ответе студента, то последнему не пристало «биться до смерти» для ее защиты. Со стороны это выглядит глупо, так как студент вынужден привлекать несостоятельные факты, данные и т.п. Очень плохо, если у студента это войдет в привычку и он перене­сет это в управленческую деятельность.

Письменный анализ КС

Безусловно, подготовка формального письменного анализа намного труднее, чем просто подготовка к обсуждению в классе. Письменный анализ может быть индивидуальным или групповым. Однако в любом случае он требует решения следующих проблем:

♦ планирования времени и задач;

♦ проведения самого анализа;

♦ написания отчета по анализу по требуемой форме;

♦ оформления отчета для представления преподавателю.

У многих студентов возникают трудности при переводе своих идей анализа КС на бумагу (проблемы письменной коммуникации). При этом главная сложность заключается в том, чтобы адекватно отразить на бумаге идеи, существующие пока только в голове. Поэтому ниже­приводимые рекомендации могут быть полезны как студентам, так и преподавателям. Последним это важно с точки зрения оценки пись­менного анализа.

Планирование работы по подготовке письменного анализа. Ти­пичная ошибка студентов заключается в том, что они тратят мало вре­мени на написание отчета и слишком много времени на все остальное, связанное с анализом КС. Беда в том, что в наших вузах вообще не учат такому жизненно важному качеству, как управление временем, озна­чающее сегодня не что иное, как управление собой.

В табл. 1 приведен план работы по подготовке письменного анали­за КС.

Таблица 1. Подготовка письменного анализа

Этапы I Затрачиваеое время, %

Первое чтение КС и ее индивидуальный анализ 20

Первая встреча в малой группе (6—8 человек) для анализа фактов и событий 11

Второе чтение и первое написание отчета (черновик) Вторая (уточняющая) встреча малой группы

Написание полного отчета по письменному анализу Подготовка конспекта с ключевыми моментами. Написа­ние первого варианта

20 II

27

Проверка и исправление ошибок. Внесение правок и

окончательное печатание текста 11

Для сложной, «гарвардского» типа КС объемом около 30 страниц обычно требуется отчет в 6—8 страниц (2000 слов), не считая таблиц и рисунков. Подготовка такого отчета может занять по вышеприведен­ному плану до 20 ч. Для более коротких КС время не сокращается про­порционально уменьшению количества страниц. Так, для «одностра- ничной» КС работа по ее качественному анализу занимает не менее 4 ч.

Попытки студентов «сэкономить» время оборачиваются удовлетвори­тельной (в лучшем случае) оценкой.

Подготовка письменного анализа. При подготовке отчета не следует превращаться в писателя и усложнять то, что изложено в КС. Не нужно также оригинальничать и концентрировать много интересных идей. В целом студенту не надо давать слишком сложный сценарий своего восприятия КС, а тем более фантазировать. Простота изложения — это основная черта подготовки хорошего письменного анализа.

Другая важная черта — это четкость изложения. Необходимо со­средоточиваться на двух-трех моментах (полезно помнить, сколько минут может потратить преподаватель на чтение отчета студента), но осветить их следует достаточно полно.

Как это ни выглядит парадоксально, но часто студенты начинают писать отчет по анализу параллельно с чтением КС, т.е. «по ходу дела». Очень важно, прежде чем писать, прочесть КС, как это было рекомен­довано выше, ознакомиться с ней самому, а не со слов друзей.

В ходе написания отчета студент должен ответить себе на два во­проса:

♦ знаю ли я соответствующую теорию и методы анализа;

♦ готов ли я к встрече с новым и нетрадиционным?

Также важно подкрепить качество отчета количественными пока­зателями. Экономический, финансовый, количественный и организа­ционный виды анализа фактов дают сильную и доказательную под­держку выдвигаемым студентом предложениям. При этом ключевым аспектом анализа КС является готовность и способность студента оце­нить будущий эффект своих рекомендаций.

Последовательность написания отчета. Чтобы принять предла­гаемый ниже план действий, студент должен понять, что ему придет­ся потратить время на подготовку качественного отчета по анализу КС.

Сначала необходимо проанализировать ситуацию в ходе ее чтения и осмысления. Для этого нужно поработать с текстом, делая пометки и выписки. Полезно при этом составить свои «логические» схемы. Затем над всем этим следует подумать с точки зрения того, как изложить ре­зультаты анализа. Только после этого можно садиться писать отчет. Хорошо если в начале удастся изложить основную идею того, что хо­чется отразить в отчете. Далее следует объяснить свой интерес. Такая логика облегчит преподавателю чтение отчета, а главное — уяснение того, что хотел сказать студент. Завершив написание отчета, студент должен проверить и перепроверить написанное (особенно факты и дан­ные). Лучше попросить кого-нибудь прочитать отчет до окончательно­го его печатания.

Общая структура отчета может выглядеть следующим образом:

♦ контекст событий и факты;

♦ формулирование проблемы;

♦ непосредственный анализ;

♦ решения и их реализация;

♦ рисунки, схемы и таблицы.

Правила написания отчета. Не следует увлекаться введением. Час­то студенты делают его длинным и на этом как бы «выдыхаются» и те­ряют время. Отчет не должен быть простым пересказом текста КС. Это скорее хорошо структурированное сочинение, чем изложение. Не ре­комендуется использовать безличные или неопределенно-личные предложения типа: «Решено было повысить цены» или «Цены повыси­лись». В бизнесе все решают конкретные люди. Полезно также соблю­дать целостность абзацев и отмечать ключевые идеи в них. Не стоит злоупотреблять длинными предложениями; в них обязательно вкрады­вается какая-нибудь ошибка и теряется мысль.

Особо хочется остановиться на оформлении отчета. То, как оформлен отчет — показатель самоуважения студента. Значит, так же он будет себя проявлять в процессе управленческой работы. Известно, что не уважающий себя человек не способен производить ценности.

Отчет обычно начинается с титульного листа, где указывается, кто и что делал. Далее идет структурированный текст с нумерацией стра­ниц. Студентам следует обращать внимание на правильность терминов (язык науки), знаков и символов. Последнее особенно касается графи­ков, схем и таблиц. Для печатания отчета лучше использовать бумагу формата А4 и предельно простой шрифт. Написание отчета от руки должно быть исключением. В этом случае преподаватель не несет от­ветственности за то, что не сможет понять почерк студента.

Отчет сдается преподавателю до начала обсуждения КС в классе. По количеству сданных отчетов преподаватель может судить о степени готовности аудитории к занятию.

Эффективность внеаудиторной работы

Эффективность внеаудиторной работы, так же как и аудиторных занятий, в значительной степени зависит от того, как она организова­на. Как показывает опыт проведения этой формы обучения, очень важно, чтобы параметры этой работы были ясными и четкими, т.е. что­бы студенту было ясно, когда и в каком виде должен быть представлен отчет о выполненной работе. Также ясными для студента должны быть требования к результату. Если задание связано с определенными дей­ствиями, операциями или процедурами, то студент должен научиться

осуществлять их правильно. Если же задание связано с тем, что студент должен решить какую-то проблему, то ему должна быть предоставлена максимальная свобода в выборе средств определения параметров зада­чи. При этом упор должен быть сделан на созидательность.

Эффективность внеаудиторной работы во многом зависит и от яс­ности критериев оценки. Во-первых, оценка должна четко отражать связь затрат с результатом. Во-вторых, она должна носить сравнитель­ный характер, тем самым отражая конкурентность учебного процесса.

Одним из важнейших условий эффективной внеаудиторной учеб­ной деятельности является организация ее на основе работы в малых группах. В современной методике бизнес-образования работе в малых группах отводится особое, если не сказать ведущее место. Значимость этого метода во многом определяется тем,, что он включает комплекс приемов, позволяющих мотивировать студентов к активной работе, развивать у них такие качества, как сознательность, способность ком- муницировать, находить компромиссное решение, умение ориентиро­ваться в изменяющейся ситуации, соотносить свои интересы и воз­можности с интересами и требованиями других членов группы, а также с задачами группы в целом.

Организация работы студентов в малой группе во время внеауди­торного обучения существенно отличается от организации аналогич­ной работы во время занятий в классе. Наиболее принципиальным от­личием является то, что внеаудиторная работа в малых группах пред­полагает максимально высокую и даже полную самостоятельность сту­дентов в принятии решения по поводу того, как им работать, где проводить свою работу и, наконец, когда собираться для совместной работы и в какие сроки завершить выполнение отдельных работ или отдельных этапов.

Внеаудиторная групповая работа более чем какая-либо другая фор­ма обучения развивает у студентов чувство ответственности, привер­женности группе и взятым на себя обязательствам. Этому существенно способствует оценка работы группы в целом, что побуждает ее к актив­ной реакции на то, какой вклад вносят ее отдельные члены в получение конечного результата совместной деятельности.

Результативность групповой работы как метода обучения во мно­гом определяется наличием нескольких организационных элементов» Во-первых, студенты самостоятельно определяют состав группы, хотя и целесообразно определить границы числа членов группы: не более восьми и не менее пяти. Во-вторых, группа самостоятельно определяет объект и конкретный предмет своей работы. Преподаватель задает только самое общее требование в отношении предмета исследования. В-третьих, преподавателем фиксируется стадия отчетности (срок

представления списка группы, срок представления аннотации группо­вой работы и т.п.). Текущую работу группа организует полностью са­мостоятельно. Такой подход позволяет выработать у студентов ориен­тацию на результат, что является важнейшей задачей бизнес-образо­вания. В-четвертых, внеаудиторная работа малой группы должна быть нацелена на проведение презентации своего «продукта» по окончании работы. Эта стадия очень важна, так как она позволяет группам сравни­вать результаты своей работы, т.е. реально оценивать состояние конку­рентной борьбы. В-пятых, оценка преподавателем результатов работы малой группы должна учитывать, как она выполнила установленные требования к проведению работы (в первую очередь это касается со­блюдения сроков промежуточной отчетности), как провела презента­цию своей работы в сравнении с другими группами, как справилась со своей работой (отчет о работе группы: поставленная задача, методоло­гия работы, полученные результаты). Оценка выставляется малой группе в целом. Однако сами студенты — члены малой группы могут дать преподавателю сведения об относительной доле участия каждого члена группы в совместной работе, исходя из которой преподаватель может выставить различные оценки членам одной и той же малой группы. Оценка членами группы работы (вклада) своих коллег являет­ся очень деликатным делом. Поэтому преподавателю следует очень ак­куратно подходить к этому вопросу. В частности, многих проблем можно избежать, если студенты оценивают работу своих коллег по ма­лой группе анонимно.

Подводя итог сказанному, следует еще раз отметить, что внеауди­торной работе студентов в рамках бизнес-образования необходимо уделять гораздо больше внимания, чем это обычно принято у нас. Именно здесь скрыт резерв существенного продвижения вперед в раз­витии бизнес-образования в России.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»:

  1. 3.8 Экономика Китая
  2. Глава 13. Транснациональные монополии и финансово-промышленные группы в системе мирохозяйственных связей
  3. Словарь
  4. ГЛОССАРИЙ
  5. 1.2.3. Рейтинговая оценка деятельности коммерческих банков
  6. СЛОВАРЬ ПОНЯТИЙ И ТЕРМИНО
  7. Фондовая биржа
  8. 4.4.2. Организация регулирования
  9. ГЛОССАРИЙ
  10. 3.1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  11. ~Ю~
  12. 1.2. Международные стандарты финансовой отчетности
  13. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
  14. 7.3. Технология финансового планирования