1.1. Сущность стратегического управления

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутст­вие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсут­ствие стратегического управления проявляется прежде всего в следую­щих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не бу­дет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы впе­ред, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управле­ния. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции су­ществующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, что­бы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка програм­мы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресур­сов организации. При таком подходе все, что организация может опре­делить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина из­держек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для реше­ния любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Фор­мируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоя­нии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к на­бору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менедж­мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекоменда­ций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести органи­зацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчест­во служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновле­ние организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты време­ни и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуще­ствление стратегического планирования, что в корне отлично от разра­ботки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых ус­ловиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необ­ходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окру­жения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки созда­ются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардиналь­но меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, су­ществовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и со­ответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са­мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в пер­вую очередь создание организационной культуры, позволяющей реа­лизовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает актив­ное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает зна­чимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не смо­жет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсисте­мы стратегического выполнения.