2.3. Сущность стратегического управления

Общая концепция стратегического управления основана на прин­ципах новой управленческой парадигмы, которая составляет основу совершенствования управления любой организацией.

При осуществлении в нашей стране рыночных преобразований возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволит организации поддерживать свою кон­курентоспособность в обозримой перспективе.

Действия организаций и их руководителей уже не могут сво­диться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления измене­ниями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяю­щимся внешним условиям. Точно так же и сама организация долж­на адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

В системе управления организацией различают два взаимодо­полняющих вида управленческой деятельности:

• стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации;

• оперативное управление, реализующее существующий текущий потенциал организации в прибыль.

Цели данных видов управления различны. В отличие от страте­гического оперативное управление занимается использованием су­ществующей стратегической позиции организации с целью дости­жения ее целей.

Стратегическое управление нацелено на изменения и является моделью управления, не имеющей жестких структур.

Оперативное управление устойчиво к изменениям и нацелено на текущую эффективность.

Если руководитель, осуществляющий стратегическое управле­ние, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления по освоению новых направлений, то руководитель, осу­ществляющий оперативное управление, выступает против измене­ний, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле текущей деятельности.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормаль­ного функционирования предполагают создание и поддержание оп­ределенной организационной структуры и культуры, подбора и вос­питания кадров.

Оба эти вида важны для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подхо­дах. Согласованное управление позволяет:

— осуществлять процесс планирования стратегии;

— понять роль и методологию стратегической сегментации рын­ка и предлагаемых организационных структур управления;

— разобраться в новом методическом инструментарии, исполь­зуемом при анализе стратегических альтернатив, выборе и реализа­ции стратегии;

— наметить и спроектировать систему управления, позволяю­щую достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических из­менений.

Практика показывает, что те организации, которые осуществля­ют комплексное стратегическое планирование и управление, рабо­тают более успешно и получают прибыль значительно выше сред­ней по отрасли.

Соответственно современным инструментом управления разви­тием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стри етического управления.

Стратегическое управление представляет собой процесс, опреде­ляющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает:

— постановку целей;

— анализ внешней и внутренней среды, сильных и слабых сто­рон организации;

— определение необходимых ресурсов;

— выработку стратегии;

— поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач;

— контроль за реализацией стратегии;

— оценку стратегии.

Процесс стратегического управления в концентрированном виде представлен на рис. 2.7.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на создание такой стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходи­мость и провести стратегические изменения в организации; создать

Рис. 2.7. Процесс стратегического управления

организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Понятие стратегии организации

С.юво «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою».

В течение последних 20 лет понятие «стратегия организации» широко вошло в теорию и практику менеджмента как интегриро­ванная модель действий, направленных на достижение целей пред­приятия.

По форме она может представлять собой документ; по сути и со­держанию — это набор правил, которыми руководствуется организа­ция при принятии управленческих решений.

Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стра­тегия является инструментом достижения цели предприятия, пред­писывающим и определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели.

На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранны­ми сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления не­обходима соответствующая программа.

Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам.

Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и за­канчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

Определений понятия «стратегия» множество. Приведем лишь некоторые из них.

Стратегия рассматривается как:

— общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации;

— генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к постав­ленной цели;

— определитель целей и основных путей их достижения так, что организация получает единое направление действий, и проч.

Таким образом, стратегия определяет границы возможных дей­ствий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последова­тельность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести орга­низацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состоя­ние путем достижения целей ее развития с максимальной эффек­тивностью.

На рис. 2.8 представлены характеристики понятия «стратегия» и дано определение, которым мы также будем пользоваться в данной книге.

Рис. 2.8. Основные характеристики понятия «стратегия» в целеполагании организации

Но такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для ее функциональных служб (например, маркетинговой, управления персоналом и др.), выступают в виде целевых установок¹.

Методика разработки функциональных стратегий представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Методика разработки функциональных стратегий

Фактически можно сказать, что, сколько существует организа­ций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это ни­как не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

Виды стратегий

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, орга­низационная культура, продукция, компетентность высшего ме­неджмента и уровень его притязаний.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

• какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению кон­курентов на рынке и другим характеристикам, как ведут себя поставщики и др.);

• в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (какой спрос на товар, какая динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

• в каком направлении должно идти развитие организации (ка­кие виды деятельности развивать, какие цели определены на

перспективу, какие необходимы ресурсы, каковы источники ресурсов и др.);

• как сделать реальным новое состояние организации (как осу­ществить намеченные цели, какие изменения в организа­ции необходимо провести, какие методы при этом исполь­зовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реа­лизации потенциала организации, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Наиболее по­пулярные адаптационные виды стратегий в 90-е гг. представлены в Приложении 4.

Все стратегии, реализуемые в организации, должны быть согла­сованы между собой и с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным стату­сом предприятия.

В настоящее время существует множество классификаций стра­тегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Рас­смотрим основные из них.

1. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке^[26] выделяют:

• лидерство с минимизацией издержек производства;

• специализацию в производстве продукции;

• фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

2. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии ис­пользуются следующие виды стратегий (рис. 2.10):

• корпоративные стратегии (являющиеся общими для органи­зации);

• стратегии по направлениям деятельности организации (стра­тегии сферы бизнеса);

• функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегии производства, стратегия управления персоналом и других подразделений, т. е. страте­гии функциональных подсистем управления предприятием;

• стратегии линейных отделений, подразделений и других орга­низационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Рис. 2.10. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости от уровня принятия решений

Стратегии усиления позиции на рынке

Стратегии концентриро­ванного роста

Стратегия горизонтальной интеграции

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия вперед идущей верти­кальной интеграции

Стратегия концентрической диверсификации

Сокращение деятель­ности в неперспектив­ной сфере, сопровож­дающееся переводом освобождающихся ре­сурсов в потенциально прибыльную сферу

Слияние, поглоще- -1ние предприятий, 1 выпускающих ана­логичные товары

Интеграция в 1 направлении і сферы снабжения ресурсами

Интеграция в направлении распредепитель- ной сферы

Относительная, т.е. основанная на некоторой общ­ности имеющих­ся и новых рынков, продуктов, технологий

Сочетание эле- ментов диверси- ^ фикации:

концентрической и конгломератной

Безотносительная, основанная не на общности существу­ющих иновых рынков, продукгоа, техно­логий, а на интерасах прибыльности

I Быстрый выход из сферы деятельности, /^и грозящей банкрот- \г-|авом, путем прода- ^ жи занятого в ней имущества

Максимальное полу­чение доходов в крат- косрочной перспективе

Закрытие (продажа) одного из подразде- ленй или бизнеса

Рис. 2.11. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)

• стратегия целенаправленного сокрашения:

— стратегия ликвидации;

— стратегия «сбора урожая»;

— стратегия сокращения;

— стратегия сокращения расходов.

4. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конку­рентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие страте­гии (модели поведения) организации:

• лидер;

• второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

• «последователь» (follower) — стратегия всех остальных «игро­ков», включая действующих в нише;

• «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на ры­нок впервые, либо за счет формирования своих новых пре­имуществ, либо в результате слияния, поглощения.

Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) является, необходимым условием их выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не обязательно для успешной конкуренции, чтобы организация все время была лидером в обновлении продукции.

Известны две стратегии выхода организации на рынок с новым ви­дом товара (услуги):

• выход на рынок раньше других или же в числе первых. Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, которые должны обладать высоким научно-техническим потенциалом, иметь отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживать дух новаторства в организации к твор­ческой и созидательной работе. При такой стратегии органи­зации вынуждены вкладывать большие средства как в науч­ные, так и в маркетинговые исследования и разработки;

• выход на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке. Эта стратегия для организаций-после- дователей. Для них очень важным является наличие мощного производственно-технического, финансового и сбытового по­тенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется большой риск другого рода — можно опоздать с выходом на рынок. Данная страте­гия в качестве основного требования, без которого невозмож­но успешное функционирование организации, выдвигает на­личие потенциала быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству является ключевым условием успе­ха для инноваторов, то таким условием для последователей является способность изменяться.

5. По степени активности поведения организации во внешней среде

ее стратегия может быть наступательной или оборонительной.

Наступательная стратегия направлена на расширение имею­щейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы.

Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, конкурентной позиции предприятия.

Названные стратегии наряду с другими (группируемыми по иным признакам) занимают определенное место в системе стратегий, ис­пользуемых на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них:

• начало нового бизнеса;

• концентрация на единственном бизнесе;

• интеграция.

6. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла.

Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она при этом находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится.

Проходя отдельные фазы жизненного цикла, товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организацией, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.

В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбира­ются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, стро­ятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление, скорее всего, будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансо­вые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать мак­симально возможное поступление денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации (рис. 2.12).

Первый уровень — это уровень стратегии поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет

Общая стратегия поведения организации на рынке

Ї

Товарная (продуктовая) стратегия

V

Маркетинговые стратегии

Рис. 2.12. Уровни влияния жизненного цикла товара на сратегические решения

организации

на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию или же на расширение рынков либо же, наоборот, выберет стратегию сокращения. Хотя продукт оказывает существенное влияние на выбор стратегии организации, необходи­мо помнить, что помимо организации продукта имеется еще не­сколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

Второй уровень стратегических решений связан собственно с са­мим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержа­нии продукта и т. п.

Например, по отношению к товару, находящемуся в фазе зрело­сти, могут быть применены следующие стратегии:

• продвижение марки товара (услуги). Шаги реализации данной

стратегии:

— интенсивная реклама марки;

— разработка более привлекательной упаковки;

— расширение сопутствующих услуг;

— концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не привлечение новых);

• увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги). Шаги

реализации данной стратегии:

— внедрение множества различных деталей различного дизай­на оформления, разных расцветок;

— оиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки;

— многовариантность вспомогательных комплектующих дета-

лей;

• повышение престижности товара (услуги). Шаги реализации данной стратегии:

— улучшение качества товара (услуги);

— использование престижных марок и упаковок;

— повышение и удержание цены на высоком уровне;

— предпочтение малого объема продаж на рынках, на кото­рых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках;

• повышение доступности товара (услуги). Шаги реализации данной стратегии:

— расширение сети продаж;

— использование различных систем торговли;

— использование непрестижных марок, позволяющих прода­вать товар по низкой цене;

— расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

Третьим уровнем стратегических решений, связанных с прохож­дением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, являются мар­кетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как долж­на работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

В целом нужно иметь в виду, что большинство стратегий не должно и не может быть определено только по одному из призна­ков. Обычно они выбираются с учетом многих факторов и являются комбинированными.

В любом случае при выборе и реализации стратегии организации речь идет о важнейшей составляющей управления — планировании.