7.3. Стратегия и миссия организации

Для обоснования перспективы развития проводится всесторонний экономи­ческий анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организа­ции. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются: совершенствование организационной структуры; закрепление сфер деятельности за менеджерами;

разработка и внедрение новых технологий и организационных систем; совершенствование общих и конкретных функций управления; совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внеш­ней средой и др.

Целью стратегического плана является разработка такой программы дейст­вий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организа­ции во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней сре­дой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивать объемы продаж и проникать на новые рынки. В плане отражаются инди­видуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими сис­темами, работниками, государством — все то, что создает имидж организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновре­менно должен быть приспособленным к внесению корректив, связанных с постоян­но изменяющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориента­ции стратегического плана - одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период, снижать риск ошибок, заблаговре­менного накапливать необходимую информацию и служит основой для принятия решений менеджерами.

Составлением стратегических планов начали активно заниматься в последнее десятилетие. Основные предложения по стратегическому планированию принима­ются на ежегодных совещаниях высшего руководства организации. Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью ра­боты организации. Крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более вы­сокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

Стратегическое планирование тесно связано с миссией организации.

Под миссией принимают элемент стратегии, отражающий существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-соперников.

На первый взгляд кажется, что миссия предпринимательства заключается в получении прибыли. Но прибыль является внутренней целью предприятия, ко­нечным результатом деятельности. Миссия же заключается в создании условий для долговременной прибыльности: чтобы получать прибыль, необходимо удов­летворять общественные потребности, создавать нужную продукцию, нужные вещи, максимально соответствующие тому, что нужно потребителю, находяще­муся во внешней среде. Именно во внешней среде организации реализуют свою миссию. Она является выражением удовлетворения запросов потребителей (кли­ентов). Так, например, Генри Форд, основатель автомобильной компании, видел свою миссию в «предоставлении людям дешевого транспорта», компания «Рев- лон», производящая косметику, сбывает ее под лозунгом: «Мы продаем на­дежду». Банки, предоставляя кредиты, видят свою миссию в содействии экономи­ческому развитию и повышении благосостояния общества.

Эффективность миссии будет выше там, где эти отношения внутри пред­приятия в большей мере соответствуют интересам каждого работника.

После выработки миссии необходимо обеспечить организацию заказами, документами, ценными бумагами. Эта важная часть работы в практике менедж­мента получила название портфельной стратегии. Она, как и миссия, разрабаты­вается менеджерами высшего звена управления, но участие в ее разработке при­нимают менеджеры всех уровней.

Базой для разработки портфельной стратегии являются данные о внутрен­нем состоянии организации и связях с внешней средой. Поток такой информации идет от низовых звеньев к высшему звену управления.

Разработанные на этом уровне документы портфельной стратегии в свою очередь поступают в низовые звенья управления, где они конкретизируются и уточняются в функциональных подразделениях и согласуются с теми, кто должен воплощать стратегию в жизнь. Стратегическое планирование в рамках портфель-

ной стратегии ведется в двух направлениях: развитие организации (предприятия) и главные цели ее деятельности.

Планирование развития организации включает комплекс вопросов, связан­ных с ростом организации: освоение новых мощностей, новых видов продукции, завоевание рынков сбыта, обеспечение капиталом, всеми видами ресурсов и т. д. В зависимости от обстановки организация может отдать предпочтение внутрен­нему или внешнему развитию.

На основе миссии организации разрабатываются главные цели ее деятель­ности. Цели должны соответствовать ряду требований. К ним относятся: конку­рентоспособность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, взаимо- поддерживаемость, приоритетность.

Конкурентоспособность цели позволяет выразить ее в определенных едини­цах измерения и выделить из общего ряда задач, а измеримость является отправ­ным моментом начала ее достижения. Так, задача «увеличить объем производства за год на 20%» является конкретной и измеримой целью. Цель удобна и для по­становки задачи исполнителям, и для контроля со стороны менеджеров.

Важно не только то, чего организация должна достичь, но и когда она должна этого достичь. Поэтому устанавливаются временные горизонты планиро­вания. Принято различать долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года) планы.

Для того чтобы повысить эффективность организации, цель должна быть достижимой. Постановка недостижимой цели ведет к двум нежелательным по­следствиям: затраты ресурсов и отсутствие у работников стремления к успеху. Достижение поставленной цели люди связывают со своими надеждами на луч­шую личную перспективу, удовлетворение потребностей и благополучие. В ре­зультате потери личной заинтересованности в труде снижается эффективность всего производства.

Взаимоподдерживаемость целей заключается в том, что действия и реше­ния, принимаемые для достижения одной цели, не только не должны мешать, а при возможности должны способствовать достижению других целей. Поэтому очень важны правильная формулировка цели, обеспечение ее ресурсами, а работ­ников - материальными стимулами их выполнения.

Приоритетность цели означает необходимость уделять внимание в первую очередь факторам, влияющим на ее достижение.

В стратегический план включаются такие цели, которые создают базу для эффективного функционирования организации на перспективу: прибыльность, рынки сбыта, производительность, производство продукции, финансовые ресур­сы, производственные мощности, нововведения, организация (как функция), че­ловеческий фактор.

Так, например, прибыльность может быть определена как увеличение дохо­да на вложенный капитал, размер выплат дивидендов на акцию, отношение при­были к объему продаж. Цели должны ставиться конкретно и иметь преимущест­венно цифровое выражение.

Различными способами могут выражаться и рыночные цели: «доля рынка», «объем продаж» (в денежном или натуральном выражении).

Цели человеческого фактора охватывают вопросы подготовки кадров, укре­пления дисциплины, обеспечения продвижения по службе и др.

Для корпоративной миссии и поставленных целей требуются условия их достижения, а факторы, которые могут оказать на них положительное или отри­цательное влияние, находятся во внешней среде и внутри предприятия. Поэтому следующим этапом в стратегическом планировании являются оценка и анализ внешних и внутренних переменных.

Во внешней среде анализу подвергаются экономические, рыночные, техно­логические, конкурентные и политические факторы. Состояние экономики во внешней среде при стратегическом планировании должно всегда учитываться, так как оно может оказывать положительное или отрицательное влияние на плани­руемые показатели. Постоянно оцениваются и учитываются темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс иностран­ных валют. На разные организации каждый из этих факторов может оказывать положительное или отрицательное влияние.

Областью постоянного внимания со стороны организации является рынок с его непрерывно изменяющейся обстановкой. Предметом анализа выступают многие факторы, определяющие успех или оказывающие отрицательное воздействие на эф­фективность организации. Изменяющиеся жизненные условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, уровень жизни населения, уровень конкуренции в от­расли - все эти и другие факторы учитываются при стратегическом планировании.

Группа технологических факторов связана с воздействием на производство научно-технического прогресса, в результате которого изменяются технологии производства, средства связи и способы обработки информации. Учет этих фак­торов позволяет руководству организации избежать неожиданностей, связанных с внедрением научно-технических достижений. Стратегия организации должна раз­рабатываться с учетом конкуренции. В перспективном плане анализируются та­кие элементы состояния конкурентов, как их будущие цели, текущая стратегия, маркетинговая деятельность, сильные и слабые стороны.

Эффективный стратегический план должен учитывать также отношения ме­жду государством и предпринимательством. Это политические факторы. Они про­являются через регулирующую деятельность государства посредством издания за­конов, кодексов, постановлений, а также нормативных актов местных органов вла­сти. К ним относятся антимонопольные законы, способы кредитования, правила по найму и использованию рабочей силы, охрана окружающей среды и др.

В связи с развитием международных экономических связей руководители организаций должны постоянно наблюдать эту область экономической деятель­ности и оценивать складывающуюся обстановку. Отрицательное воздействие мо­гут оказывать вывоз сырьевых ресурсов, проникновение на внутренний рынок иностранной дешевой высококачественной продукции, инвестиций в приоритет­ные отрасли, изменения валютного курса. Стратегия государства по отношению к иностранным конкурентам может быть направлена на упрочение внутреннего рынка, защиту своего производителя или, наоборот, привлечение иностранных капиталов. Руководство организации должно постоянно следить за законами и нормативными актами и учитывать их при составлении стратегического плана.

Нельзя не принимать во внимание и факторы социального поведения, кото­рые представляют собою изменяющиеся ожидания людей, отношения в обществе и его нравы. Руководители должны вовремя учитывать их положительное или от­рицательное влияние на результаты деятельности, уметь приспособить организа-

цию к изменившейся окружающей среде.

Внутренние проблемы определяются путем управленческого обследования. Анализ проводится по пяти направлениям: операции, финансы, маркетинг, чело­веческие ресурсы, культура и образ (имидж) организации.

Анализ операций — это анализ производства, различных сторон про­изводственного процесса, его обеспечения, выпуска продукции. Анализу подвер­гаются производственные мощности, технология, сырье, производственные структуры, качество продукции и др.

Анализ финансов позволяет установить платежеспособность организации, скорость оборота средств, использование капитала и кредитов, образование фон­дов денежных средств. Знание финансового состояния дает возможность органи­зации повысить эффективность процесса стратегического планирования.

В результате анализа маркетинговой деятельности определяется объем ра­бот по нахождению покупателя и организации сбыта продукции. Изучаются доля рынка, конкурентоспособность фирмы, ассортимент, внедрение новой продукции, послепродажное обслуживание, реклама, эффективность продаж и прибыль.

Причиной многих противоречий в организации могут быть люди - челове­ческие ресурсы. Их характеризуют ряд показателей, такие, как тип сотрудников, их компетентность, уровень подготовки, способы стимулирования, повышение квалификации, участие в управлении. При анализе этих показателей выявляются недостатки, которые можно устранить при планировании на перспективу. Нали­чие в организации квалифицированных кадров рабочих и менеджеров дает воз­можность правильно выбрать стратегию.

Большое значение имеет складывающаяся в организации атмосфера, кото­рую принято называть культурой производства. На ее основе вырабатываются конкретные типы поведения людей и имидж организации, который и создается при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения.

Взвесив внутренние и внешние слабые и сильные стороны, руководство приступает к выбору стратегической альтернативы.

Существует четыре основных вида альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Наиболее распространенной в организациях является альтернатива ограни­ченного роста. Для нее характерно установление целей на основе достигнутого уровня, без больших перемен. Это наименее рискованный путь развития.

На втором месте по частоте выборе находится стратегия роста. Она харак­терна для отраслей с быстро изменяющейся технологией в неустойчивых услови­ях. Внутренний рост осуществляется в результате расширения ассортимента, внешний — путем приобретения или объединения предприятий, фирм, а также слияния акционерных обществ.

Наиболее редкой альтернативой является сокращение. В этих случаях уста­навливаются цели ниже ранее достигнутых. Сокращение возможно в трех вариан­тах: ликвидация, продажа лишнего имущества и переориентация.

Крупные фирмы многоотраслевого характера придерживаются сочетания всех альтернатив. Общим принципом является выбор такой альтернативы, кото­рая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

На основании стратегического плана руководители (как правило, среднего звена) разрабатывают краткосрочные планы, называемые тактикой. Результаты

тактики видны по мере выполнения конкретных действий.

Следующим этапом является выработка политики организации -общего ру­ководства для действий и принятия решений. Главной задачей политики является выбор действий для достижения цели. Она вырабатывается руководителями выс­шего звена и охватывает наиболее важные области деятельности организации: структуру, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования, со­циальные вопросы. Так, например, организация может проводить политику ста­бильности цен при колеблющейся себестоимости, или политику нововведений, или политику специального обучения служащих и др.

Несмотря на многообразие аспектов проведения политики различными ор­ганизациями, она вырабатывается на основе общих исходных принципов:

политика должна строиться на хорошо известных законах и правдивых фактах;

политика отдельных подразделений должна дополнять друг друга, а не противоречить друг другу;

политика должна быть определенной;

политика должна быть изложена в письменной форме, доступной для ис­полнителя;

политика должна одновременно быть гибкой и стабильной;

политика должна осознаваться всем коллективом как разумное ру­ководство.

Если для осуществления управленческих действий одного направления по­литики оказывается недостаточно, руководство описывает последовательность действий, которые следует принимать в конкретной ситуации. Такое описание но­сит название процедуры (например, процедура приема на работу, процедура отче­та за командировку). Когда для достижения цели требуется высокая степень под­чинения, используются правила — точное определение того, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Правила отличаются конкретностью и ограни­ченностью действий.