Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц

Значительная часть его современных методик основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных.

Каждый вариант стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обу­словлен влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы.

На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются для оценки влияния различных факторов на ее текущее и будущее положение.

Речь идет о состоянии рынков и перспектив их развития, характеристиках новой про­дукции и ее сфер применения, эффективности, конкурентоспособности отдельных подразделений, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, потребителях и проч.

Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования страте­гий с помощью матриц.

1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые воз­можности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и фор­мулировка возможных стратегий, отражаемых в ее квадрантах (табл. 23.1).

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопреде­ляет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает страте­гию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасно­стями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращен­ные угрозы создают дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влия­ния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Полу­ченные результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 23.2 и 23.3).

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открываю­щихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возник­новения соответствующей ситуации.

Таблица 23.3

Матрица позиционирования угроз

В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при появлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводят­ся необходимые действия.

8\ЮТ-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различ­ной степени значимости стратегий (табл. 23.4).

Важность фактора для отрасли или фирмы оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния - величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок и дает руководству ориентир к действиям.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5).

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые на­ходятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ре­сурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значи­тельном объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), кото­рым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка.

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свой­ственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они беспер­спективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Матрица БКГ йредназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовер­шенствованную матрицу БКГ (табл. 23.6). С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ про­дукции.

Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, тем­пов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию эконо­мических циклов, тенденций, изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производ­ственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состоя­ние технологии; имидж; качество руководства и персонала.

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интер­валах 1—5 или 0—1.

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.