7.1. США, СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА И ЕВРОПА

Структура управления американской корпорацией предста­влена на рис. 7.1.

Крупные новшества в управлении американскими компа­ниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использо­вание бригадных методов организации труда.

Проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами в США всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая соци­альная направленность систем управления наемным персона­лом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределения прибавоч­ной стоимости (прибыли). Многие принципы организации кад­ровой работы в США сложились в специфических американ-

ских условиях и существенно отличаются от подходов, практи­куемых, например, в западноевропейских странах и Японии.

Американская система основана на рассмотрении деятель­ности по управлению как самостоятельной профессии и нали­чии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалифи­кации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров'. В американском управлении значительно выше прослойка "дже- нералистов", т. е. выполняющих общие обязанности руково-

¹ Согласно данным проводимых в США выборочных обследований, срок пребывания главного руководителя (председателя совета директоре», прези­дента) о его должности для основной массы средних корпораций составляет примерно 10 лет, а следующих по уровню высших руководителей (вице-пре­зидентов и др.) — около 6 лет; руководители средних уровней и специалисты меняют место работы примерно I раз в 5 лет. Нередко это отрицательно ска­зывается на выработке долгосрочных хозяйственных стратегий, и многие фир­мы принимают меры по закреплению руководящих кадров н споем штате на более длительные сроки.

аителей широкого профиля, которые должны быть компетент­ны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыноч­ной деятельности и т. н, Широко используются программно- целсвые, матричные структуры управления, требующие разви­тия особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей высшего и среднего уровней. Систе­мы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подхо­де к каждому руководителю и специалисту, чем в других стра­нах. Они развиваются как под влиянием объективных требо­ваний, так и на почве традиционной американской психоло­гии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и г. п.

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководите­лям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и со­циальной психологии, передовой практики управления.

Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактиче­ски получающих не только заработную плату, но и полновес­ную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продви­жение каждого из них осуществляются индивидуально, эта ра­бота возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минималь­но используя время руководителя, дать ему максимум полез­ных сведений и навыков.

Управляющие среднего уровня составляют наиболее много­численный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они ча­ще перемещаются с одних должностей на другие, из них фор­мируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в крупных организа­циях создаются комплексные системы кадровой работы, охва­тывающие:

планирование обеспечения фирмы руководящими кадрами, их "карьеры" и продвижения;

конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных ру­ководящих должностей;

формальную (основанную на четких критериях) опенку ре­зультатов труда работников, а также их профессиональных, де­ловых и личных качеств;

регулярную процедуру опенки всех управляющих среднего уровня при непосредственном участии в ней высших руково­дителей;

активное проведение переподготовки и повышения квали­фикации управляющих с учетом перспектив их продвижения.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из ко­торых впервые вступают в должность, предусматривающую ру­ководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работни­ков, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в долж­ность.

При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами.

Типичная программа "управления карьерой руководителя" включает:

определение потребности фирмы в кадрах высшей квали­фикации на 5 лет;

ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;

собеседование с работниками по поводу перспектив их про­движения, выявление их личных склонностей, консультирова­ние работников их начальниками по этим вопросам;

определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивиду­альных планов "развития управляющих" (включая примерное определение должности, которую может в перспективе занять данный руководитель или специалист, составление плана его переподготовки и повышения квалификации, стажировки во внешних организациях, временного занятия других должно­стей в той же фирме для расширения кругозора и накопления опыта работы и т. п.).

Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в долж­ности в организационной структуре фирмы с учетом ожидае­мых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и боль­шие основания для периодического повышения его заработ­ной платы.

Очень большое значение в американской практике прида­ется отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руково­дящие должности на всех уровнях руководства. При замеще­нии должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компа­ний держит процесс подбора руководителей высшего и час­тично среднего звена под контролем. С этой целыо в боль­шинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в ко­торые включаются члены совета директоров, обладающие наи­большим опытом и авторитетом.

Если возникает необходимость в поиске кандидата на ту или иную руководящую должность вне корпорации (пример­но 1/3 американских фирм прибегает к этому), то руководст­во фирмы часто обращается к помощи консультативных фирм. Последние отыскивают кандидатов на вакантные должности и выступают гарантами их соответствия выдвигаемым требова­ниям.

Важные функции в отборе кандидатов на руководящие должности в нижнем (реже в среднем) управленческом звене выполняют центры оценки, основная задача которых — выяв­лять работников, способных к управлению, и объективно оце­нивать их способности.

По итогам оценки составляется подробный отчет о выяв­ленных качествах кандидата на должность, его сильных и сла­бых сторонах, который затем хранится в личном деле. Реко­мендацию для участия в такой программе обычно лают на­чальники, непосредственно знающие рабочего или служащего, но ряд крупных компаний начинает допускать всех желающих пройти такого рода проверку.

Другое направление в практике формирования и использо­вания резерва кадров — значительное расширение практики конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных долж­ностей руководителей низшего и среднего уровней. До 90 % промышленных компаний публикуют для широкого круга ра­ботников информацию об имеющихся или ожидаемых вакант­ных должностях и о требованиях к ним. В ряде случаев фир­мы заблаговременно собирают с сотрудников заявки о том, ка­кую должность сотрудник хотел бы в будущем занять.

Одна из серьезных проблем, возникающих при назначении на должности в высшем и среднем уровнях руководства, — ча­сто наблюдаемое расхождение между требованиями к руководи­телю, вытекающими из данной конкретной должности, и тем фактическим образованием и предыдущим опытом, которыми обладает сотрудник, зачисленный в резерв на продвижение. Американцы считают, что назначение даже талантливого адми­нистратора на должность, не соответствующую его профилю, чревато пагубными последствиями для организации, а длитель­ное эмпирическое приобретение необходимых знаний и навы­ков — самый неэффективный путь "развития управляющего".

Ведущую роль в преодолении этого разрыва играют подготов­ка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кад­ров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации исполь­зуются главным образом внешние семинары и программы обра­зования в области управления.

Формируя резерв кадров, большинство крупных фирм предпочитает направлять на двухгодичную подготовку с отры­вом от производства сотрудников в возрасте 25 — 30 лет с вы­сшим образованием и стажем работы на фирме не менее трех лет, хотя для некоторых особенно престижных программ отби­раются более опытные сотрудники 35 — 40-летнего возраста. Отбор кандидатур осуществляется с учетом данных выдвигае­мых лиц, а также индивидуальных результатов оценки их тру­да за последние 2 — 3 года.

При формировании резерва кадров на продвижение в долж­ности:

во-первых, для каждого кандидата па продвижение состав­ляется (часто в рамках внутрифирменного плана работы с ре­зервом кадров) индивидуальный план повышения квалифика­ции в зависимости от выявляемого недостатка знаний в кон­кретных областях, с учетом чего выбирается учебный центр для переподготовки и строится учебный процесс;

во-вторых, в процессе учебы все больше внимания уделяет­ся в дополнение к освоению новых знаний развитию навыков собственно управленческой деятельности, т. с. принятия ре­шений, делового поведения, работы с людьми и т. п.

Однако американский опыт показал, что учебные програм­мы по "развитию управляющих" при всей их важности могут лишь создать или же укрепить основу для выполнения руко­водителем его функций в современных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ничем заменен, и поэтому необходимо специально организовывать приобрете­ние управляющими (менеджерами) разнообразных управлен­ческих навыков. Для этого повсеместно используется так на­зываемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое: между техническими, фи­нансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями компании в разных регионах США и за ру­бежом, а также между различными по отраслевому профилю отделениями или производствами на фирме. Ротация рассма­тривается как главный метод подготовки управляющих — "дженерапистов", имеющих широкий профиль, преодоления функциональной (чисто инженерной, экономической, сбыто­вой) ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания.

Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех-четырех различных служ­бах. Лишь 1/5 руководителей в американской промышленно­сти работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности (в Великобритании эта доля составляет 43%, а в Японии она еще ниже, чем в США). В результате этого опыт, накопленный в ходе практической работы, становится более важным фактором при назначении на руководящую долж­ность, чем характер базового образования, полученного в вузе или в программах повышения квалификации.

Планомерное перемещение перспективных молодых руко­водителей с одних должностей на другие начинается, как пра­вило, заблаговременно, когда они находятся на руководящих должностях в средних звеньях. Помимо планомерной смены должностей, предусматриваются соответствующее повышение их квалификации и переподготовка.

Следующий метод достижения соответствия кандидата на руководящую должность вытекающим из нее требованиям — длительный поэтапный ввод в должность. Опыт показывает, что для работников со стороны (особенно сравнительно моло­дых), выдвигаемых на руководящую должность среднего уров­ня, срок приспособления к специфике деятельности фирмы и ознакомления с особенностями ее производства может дости­гать 12—18 месяцев даже для специалистов высокой квали­фикации, получивших профессиональную степень магистра и имеющих стаж работы.

Годичный период ввода в должность рассматривается одно­временно и как испытательный срок по определению способ­ности кандидата со стороны занять должность, на которую он планируется. В этот период может быть эффективно осущест­влена также ротация работника — предоставление ему воз­можности поработать по нескольку месяцев на должностях, смежных с его будущим назначением.

Формирование резерва руководящих кадров тесно связано с общей системой оплаты и стимулирования работников и их продвижения в должности. Повышение в должности или су­щественное увеличение оплаты рассматриваются в американ­ской практике совместно — как главные формы поощрения работников аппарата управления.

Следуя заключениям социальных психологов, ряд фирм при составлении пятилетних планов кадровой работы делит руководящих работников и специалистов на три категории:

1) достигшие отличных результатов труда за год и обладаю­щие высоким потенциалом на продвижение (для этой катего­рии должно осуществляться поощрение не реже одного раза в полтора года);

2) обладающие отличным уровнем по одному из двух на­званных параметров и удовлетворительным уровнем по друго­му (поощрение — один раз в три года);

3) обладающие удовлетворительным уровнем по обоим на­званным параметрам (поощрение — один раз в пять лет).

В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код его "ценности для фирмы" по пятибалльной системе:

5 — уход был бы невосполнимой потерей для фирмы;

4 — работника очень трудно заменить;

3 — работника можно заменить;

2 — уход работника существенно не отразится на результа­тах деятельности фирмы;

1 — работник должен быть уволен.

Соответственно строится кадровая политика по отношению к руководителям и специалистам.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики по от­ношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий пре­мирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнение планового задания независимо от их личного вклада).

Оценка индивидуальных результатов деятельности исполь­зуется комплексно и служит для установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия за­нимаемой должности и целесообразности повышения или пе­ремещения, выявления недостатков в организации труда ра­ботника и в его использовании, а также для определения не­обходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста.

Как правило, для оценки формируется соответствующий коллегиальный орган (комитет), в состав которого входят представители высшего руководства фирмы или министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальни­ки оцениваемых работников, один из представителей той же профессионально-квалификационной группы, что и оценива­емые работники. На ряде фирм высшее руководство еще более непосредственно участвует в оценке руководителей среднего уровня. Так, в корпорации "Дженерал моторе" 6,5 тысячи ее руководящих работников получают оценку при непосредст­венном участии главы корпорации, шести старших вице-пре­зидентов ее и десяти групповых (курирующих несколько отде­лений) вице-президентов. Процедура оценки осуществляется дважды в год в течение 6-дневной сессии, длящейся без пере­рыва. Примечательно, что во многих системах уровень оценки руководителя связан с гарантированным поощрением или же наказанием.

Американская практика в ее наиболее современных и пере­довых с управленческой точки зрения проявлениях разрабаты­вает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом руководящих кадров. Они тесно увязывают­ся с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием.

Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподго­товки руководителей, их поэтапном вводе в должность, при­менении ротации и т. д., является выделение кадровым служ­бам значительных свободных средств, используемых целевым назначением. Роль и значение кадровых служб непрерывно воз­растают, а заработная плата вице-президентов по кадрам со­гласно собеседованиям лишь за последнее пятилетие возросла на 60 - 80%.

Внедрение современных форм и методов работы с руково­дящими кадрами должно опираться на общий высокий уро­вень организации труда и управления, предусматривающий наличие в организации разработанных должностных инструк­ций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и т. п. Большое вли­яние на организацию работы с кадрами руководителей и спе­циалистов в США накладывает также повсеместно культиви­руемая и развиваемая конкуренция не только между фирмами, но и внутри них — между подразделениями и отдельными ра­ботниками, а также наличие резервной армии труда.

Все это превращает в американских условиях новейшие формы и методы работы с руководящими кадрами в инстру­мент постоянной интенсификации их труда.

Заслуживает внимания практика оценки кадров и работы с резервом, установившаяся на ряде предприятий энергетическо­го профиля. Для совершенствования этой работы проводится ежегодный обзор и анализ кадровой работы, проводимой в ка­ждом структурном подразделении. Основными целями этой работы являются:

анализ эффективности деятельности организации и изме­нений планов; .

анализ и подготовка отзыва о деятельности, готовности к замещению более высоких должностей и проблемах развития управляющих (менеджеров) высшего уровня управления;

рассмотрение планов преемственности (определение кан­дидатур основных претендентов на ключевые управленческие должности);

выявление на ранней стадии талантливых работников с вы­соким потенциалом и обеспечение необходимого их развития и роста;

концентрация внимания на ключевых корпоративных иде­ях и лидерских инициативах;

оценка запаса талантов в областях, расширяющихся под влиянием производственных результатов.

Причем уделяется внимание каждому сотруднику и его росту.

Определен следующий порядок проведения этой работы, которая проходит с 1 января по I июня каждого года.

Она включает три этапа. На первом из них (январь — март) в каждом структурном подразделении собирают планы и доку­менты организаций, годовые обзоры достижений и развития подразделений и индивидуальные годовые обзоры достижений и развития работников компании. Эти материалы рассматри­ваются с учетом ежегодно разрабатываемых и утверждаемых планов, а также с учетом системы ценностей фирмы. На вто­ром этапе (март — апрель) обрабатываются данные в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (ап­рель — май) обобщенные данные передают на рассмотрение главе компании, который на их основании принимает реше­ния по направлениям:

организационные вопросы и решения; списки кандидатов на ключевые должности; деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей подразделений);

запасы талантов для осуществления важнейших функций и деятельности предприятий компании;

взаимодействие предприятий в вопросах перемещения пер­сонала;

рост потенциала будущих руководителей предприятий (ли­деров бизнеса);

изменение в составе должностных лиц; кандидаты на выдвижение на вышестоящие должности; прирост и потери корпуса руководителей главного и выс­шего звена управления;

кандидаты на должности руководителей главного и высше­го звена управления;

списки кандидатов на Кротонвильские курсы управления;

ожидаемые ключевые вакансии и планы их замещения;

лучшие кандидаты на раннее развитие карьеры;

активность по диверсификации и состояние производства.

Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются ан­кетные данные сотрудника (фамилия, имя, персональная ин­формация). Работник (сотрудник) описывает важнейшие вкла­ды в работу предприятия (организации) за последние 12 меся­цев. Его непосредственный руководитель делает (в письмен­ном виде) комментарии по данному разделу анкеты.

В следующем разделе ("Развитие лидерства") сотрудник да­ет по 5-балльной системе самооценку работы, навыков и по­тенциала по качествам и элементам поведения, которые счи­таются приоритетными для достижения успеха на фирме:

ВИДЕНИЕ ПРОБЛЕМ: ясно и всеобъемлюще обменивает­

ся новыми идеями, овладевает но­выми методами;

использует факты и разумные аргу­менты для побуждения остальных сотрудников к решению ключевых вопросов;

устанавливает приоритеты в своей работе в соответствии с нуждами клиента.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: способен настаивать на том, во что

верит, выражать мнение меньшин­ства, доводить до сведения непри­ятные новости, вскрывать пробле­мы, требующие внимания; признает ответственность за свои

охотно берется за трудные поруче­ния и выполняет их в соответствии с обязательствами

ЧЕСТНОСТЬ: соответствует высочайшим стандар­

там деловой этики, политике компа­нии и проводит ее в жизнь.

ВЫДАЮЩЕЕСЯ МАСТЕРСТВО: добивается результатов с высшим качеством, невзирая ни на какие препятствия; активно работает над устранением хронических недостат­ков, используя тренинг или другие средства;

активный сторонник постоянного усовершенствования, всегда ищет оптимальные пути решения проб-

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ разрешая проблемы, ищет разные

(ВОВЛЕЧЕНИЕ). идеи и перспективы, сотрудничает

и делится информацией; свободно делится знаниями, опы­том и информацией, невзирая на границы уровней управления и функций.

КОМАНДНАЯ (коллективная) уважает талант и вклады всех чле-

РАБОТА. нов коллектива, помогает создавать

атмосферу, в которой каждый чув­ствует себя способным к участию в совместной работе, способствует интеграции функций и организаций (предприятий), на­правленной на улучшение производ­ственной деятельности и ее разуль-

ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ищет в изменениях новые возмож-

К ИЗМЕНЕНИЯМ- ности, а не противостоит им;

предвидит изменения требований и активно готовится к ним; представляет новую информацию и перспективы, стимулируя новше­ства и перемены.

МОТИВАЦИЯ' последовательно побуждает себя

и других к расширению кругозора и повышению требований к себе; сохраняет позитивный подход неза­висимо от событий в окружении; демонстрирует стремление к свое­временному и качественному вы­полнению работы.

Непосредственный руководитель работника также оценивает проявленные им навыки по каждому из перечисленных элемен­тов поведения по трем критериям: а) "исключительно силь­ный"; б) "отвечает ожиданиям"; в) "требуется улучшение".

В третьем разделе годового обзора достижений и развития сотрудник приводит свои важнейшие сильные стороны и две- три области, в которых он желает совершенствоваться в даль­нейшем, а также описывает (если это применимо к нему) кратко- и долгосрочные карьерные интересы, включая кон­кретные новые назначения, место своего карьерного роста и сроки. По этим же вопросам непосредственный руководитель дает свои комментарии.

В разделе "План самоусовершенствования" сотрудник обя­зан описать свои успехи в достижении целей, предусмотрен­ных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во вре­мя его беседы с непосредственным руководителем рассматри­вается и согласовывается плап дальнейшего развития павыко» и персональной эффективности сотрудника па следующие 12 месяцев, который также отражается в этом разделе.

Годовые обзоры достижений и развития сотрудников под­писываются ими и их непосредственными руководителями и сдаются в кадровую службу. На их основе составляются го­довые обзоры достижений и развития структурных подразде­лений компании, которые в последующем используются в качестве исходной информации при подведении итогов ра­боты за истекший год и при составлении планов па следую­щий год.

В январе — феврале каждого года сотрудники компании за­полняют анкету "Годовой обзор и развитие". Непосредствен­ный руководитель сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и карьерные вопросы (планы карьерного роста).

Глава компании разрабатывает и доводит до сведения сот­рудников компании программу такой работы на текущий год, определяющую мероприятия, которым будет уделено особое внимание во время рассмотрения деятельности каждого пред­приятия. На основании этой программы руководители пред­приятий (организаций, отделов) разрабатывают организацион­ные документы и планы, присваивают коды готовности к вы­движению на вышестоящие должности каждому из сотрудни­ков и составляют списки очередности выдвижения претенден­тов на каждую должность в своих подразделениях. Эта инфор­мация последовательно рассматривается в каждой из вышесто­ящих инстанций данного предприятия и после обобщения и сопоставления с утвержденной программой составляет исход­ную информацию, предназначенную для рассмотрения руко­водством корпорации.

В марте — мае глава компании, другие члены высшего ис­полнительного совета и управляющий людскими ресурсами компании совместно с руководителем каждого предприятия и его штабом (заместителями) детально рассматривают и обсуж­дают поступившую информацию. Для решения ключевых про­блем рассматриваемой деятельности могут быть привлечены и другие сотрудники, имеющие отношение к ней. После завер­шения этого этапа работы президент компании периодически проводит видеоконференции с каждым руководителем пред­приятия, цель которых — контроль за решением вопросов, по­ставленных в ходе этой работы. Руководитель службы управ­ления персоналом (управляющий людскими ресурсами) обоб­щает результаты по всем предприятиям и составляет план ра­боты с кадрами в компании, включающий ключевые органи­зационные мероприятия, очередность выдвижения кандидатов на высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, "тренировочные планы" (планы стажиро­вок) управляющих и другие связанные с людскими ресурсами вопросы, затрагивающие компанию в целом.

Остановимся на опыте подготовки руководителей римичных отраслей бизнеса. В США существует более 1000 школ бизне­са, лучшие из которых созданы при университетах и крупных корпорациях. В 1991 г. около 700 таких школ выдали почти 75 тысяч дипломов "магистра деловой администрации" (МВА), высоко котирующихся в других странах. Государственная школа бизнеса, старейшая в Америке и самая престижная, яв­ляется родоначальницей метода конкурентных ситуаций. С момента основания (в 1908 г.) она готовила руководителей компаний по отраслевому признаку (нефть, газ, металлургия, торговля, транспорт и т. д.). Сейчас, откликаясь на потреб­ность практики, школа готовит выпускников к работе в каче­стве функциональных руководителей для любой отрасли биз­неса. Основная деятельность этой школы — обучение по про­грамме МВА. Цель программы — развить у выпускников ка­чества, требующиеся руководителю:

1) умение увидеть место своей организации в окружающем мире;

2) аналитические интеграционные навыки, т. е. способ­ность разобраться в запутанной ситуации, определить и сфор­мулировать проблему, разработать альтернативные варианты ее решения и реализовать избранный вариант;

3) технические и функциональные навыки, т. е. компетент­ность в области производства, маркетинга, финансов;

4) умение сочетать личную деловую этику с успешной дея­тельностью по управлению компанией;

5) навыки взаимодействия с людьми и умение уверенно ра­ботать в атмосфере конкуренции.

Особое место в структуре школы занимают программы обу­чения (повышения квалификации) уже работающих руководи­телей компании. Их несколько. На обучение по программе для высших руководителей принимаются лица, имеющие не менее 15 — 20 лет опыта управленческой работы на должностях ру­ководителей компаний или их заместителей. Существуют ме­ждународная программа для руководителей высшего уровня (ISMP), программа для подготовки функциональных руково­дителей крупных акционерных компаний к занятию должно­стей высших руководителей (со стажем не менее 10 лет) и про­грамма для президентов — владельцев компаний (ОМР). Про­грамма включает следующие курсы:

1) общее управление;

2) стратегическое управление;

3) управление финансовыми ресурсами компании;

4) бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельно­сти;

5) управление производством и качество;

6) международная экономика, взаимоотношения бизнеса и государства;

7) информация, организация и контроль;

8) руководство.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организу­ются ежегодно, в отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки, например в "Ла Блэнк айрон верке", — каждые полгода. Большинство компа­ний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих ру­ководителей проведения неформальных собеседований и обсу­ждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдоналдс" руководители и специ­алисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую долж­ность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с дру­гой должности — через 30 дней, а формальная — через полго­да работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, при­обретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быст­рую отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необхо­димую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отноше­нии рядовых исполнителей, управляющих низового звена та­кой ответ, считается, должен быть получен уже через несколь­ко месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответ­ственную работу или увольняют.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, груп­повые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, ска­жем, в японской промышленности. Между тем в первые меся­цы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые новому работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже ре­гулярной процедуры ежегодной оценки.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оце­ночная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют раз­вернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусмат­ривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчи­ненным. Последний удостоверяет это подписью, а также мо­жет зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Открытый характер названной части оценочной формы обусловлен назначением оценки, которая включает обязатель­ную процедуру собеседования (обсуждение итогов оценки) и служит началом разработки планов работы подчиненного на следующий год. Эти индивидуальные планы часто оформляют в виде специальных документов ("планов действия", "планов повышения квалификации и развития работника"), которые составляют либо одновременно с обсуждением итогов оценки, либо позднее. Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы, опираясь на такой анализ, выявить резервы по­вышения уровня отдачи работника.

Значительная формализация этих процедур нацелена на то, чтобы не только помочь руководителю в достижении указан­ных задач, но и обеспечить документальную основу для конт­роля сверху за самим руководителем со стороны вышестояще­го общекорпоративного и дивизионального руководства при посредничестве кадровых служб. Это касается всех вопросов текущей работы руководителя с подчиненными (организация работы, наблюдение и контроль, обучение на рабочем месте, инструктаж, воздействие на ценностные ориентации работни­ка, управление морально-психологическим климатом в груп­пе). Здесь руководитель играет ключевую роль, и ему предос­тавлена свобода действий в рамках общекорпоративной поли­тики. Вместе с тем ряд фундаментальных вопросов работы с кадрами остается в ведении общекорпоративного дивизио- нального руководства, прежде всего вопросы оплаты и про­движения (ротации), а также сокращения персонала. Эги воп­росы также включены в оценочные формы. Руководитель вы­сказывает конкретные суждения но каждому из подчиненных, однако они рассматриваются лишь как рекомендательная ин­формация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. В отличие от рассмотренных выше этот заключительный раздел оценочных форм не пред­назначен для показа работнику, именно на его основе прини­маются ключевые кадровые решения. Так, в Стенфордском исследовательском институте (СИИ) у руководителя, проводя­щего оценку, руководство института запрашивает следующие рекомендации: по сохранению или увольнению специалиста фирмы, о предпочтительности дальнейшего использования в качестве специалиста либо изменения карьеры на управленче­скую, о целесообразности повышения квалификации в бли­жайшее время (и направлении обучения).

Существенная черта американского подхода к управлению персоналом — требование хорошего знания прямым началь­ником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии долж­ности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и ут­верждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенци­ал работника превосходят установленные стандарты, требует­ся еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это поз­воляет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по клю­чевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадро­вой политики.

Пристальное внимание к оценке и подбору кандидатур ли­нейных управляющих отличало многих менеджеров, извест­ных своими преобразованиями в крупнейших корпорациях.

Например, в "Дженерал моторе" эти традиции были заложены еще А. Слоуном, президентом корпорации с 1923 г. По свиде­тельству сослуживцев, Слоун неизменно затрачивал много времени на анализ кадровых вопросов. Управляя гигантской организационной машиной, насчитывающей более сотни за­водов, он по 3 — 4 ч отводил обсуждению кандидатуры глав­ного инженера завода, выделяя время даже за счет самых важ­ных корпоративных совещаний, на которых определялась про­изводственная политика фирмы. Сегодня такая практика ста­новится все более распространенной, принимается как офи­циальная политика корпораций, а формальные процедуры оценки позволяют руководителям держать в поле зрения боль­ше подчиненных.

Важным вопросом организации оценки является выбор оценщиков. В большинстве фирм он решается однозначно — оценку проводит только непосредственный начальник. Одна­ко в отдельных фирмах применяется более широкий подход. В СИИ к оценке специалиста привлекаются также руководители проектов, коллеги, подчиненные и он сам.

От специалиста запрашивают перечень всех выполненных работ (в каких проектах он участвовал, с кем из заказчиков ра­ботал, какие поданы заявки-предложения, как и где повышал квалификацию, вплоть до указания круга прочитанной про­фессиональной литературы, какую научную деятельность вел вне института, включая публикации, получение степеней от других университетов и др.). По этим данным в СИИ уточня­ют показатели оценки и круг лиц, привлекаемых к оценке ра­ботника. Запрашивается также информация о профессиональ­ных задачах, которые ставит перед собой работник на ближай­ший год. Наконец, самооценка по тем же критериям, по кото­рым его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хо­рошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения.

Привлечение руководителей проектов к оценке работников связано с матричной структурой организации СИИ. Специа­лист участвует в течение года обычно в нескольких проектах, выполняя задания различных руководителей (помимо прямого начальника). Они оценивают уровень профессионального вклада работника в реализацию "своего" проекта; впечатле­ние, произведенное специалистом на заказчиков, навыки групповой работы и межличностного общения; способность к руководству людьми, лидерству; сильные и слабые стороны профессиональной деятельности.

Важное место в современных системах оценки и организа­ции двусторонних отношении между руководителем и подчи­ненным заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том. как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает предъявляемым фирмой требованиям. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы, зп исключением конфиденциальных разделов. Он должен при­нять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности.

В "Контрол дейта", например, работника за неделю преду­преждают о дате собеседоваиия. Он должен заранее к нему подготовиться 110 следующему Кругу вопросов: как он сам оценивает свою деятельность? насколько успешно справился с поставленными целями? что мешало более успешной работе (включая вопросы орга­низации труда, планирование работы, другие организацион­ные факторы, а также личные качества и квалификацию, от­ношение к работе)?

что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показа­телей в следующем периоде?

Цель обсуждения состоит не в ревизии оценок (они пере­смотру не подлежат). Во главу угла поставлено мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается как на мораль­ное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных за­даний, достигнутых целей), положительных качеств, так и обычно на скрытую угрозу наказания, включая увольнение. В результате обсуждения либо должна появиться конкретная программа действий работника по улучшению работы в пред­стоящем году, либо как минимум достигается согласие отно­сительно тех направлений, в которых должен двигаться работ­ник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повыше­ния квалификации и пр.).

В процесс разработки соответствующих программ действий фирмы стремятся активно вовлечь самих работников, чтобы повысить ответственность исполнителей и противодействовать возможной конфронтации между руководителем и подчинен­ным по поводу принятия напряженных обязательств. В "Кон­трол дейта" от работников требуют представления своего про­екта программы в течение месяца со дня обсуждения оценки. В военно-строительной корпорации "Бектел" за 10 — 15 дней до собеседования по итогам оценки работники должны запол­нить специальную форму с самооценкой, в которой должны также изложить предложения по повышению производитель­ности своего труда.

В наиболее формализованных программах действий, при­нимаемых по итогам оценки, не только содержится перечень контрольных мероприятий, но и определены сроки, промежу­точные результаты, по которым будут оценивать их выполне­ние, например, указывают программу повышения квалифика­ции, даты начала и окончания обучения (месяц и число), кто проводит обучение, как будет оцениваться эффективность.

Вместе с тем обсуждение итогов оценки прямо или косвен­но используют для обоснования производственной програм­мы, целевых показателей работы подразделения, т. е. исполь­зуют в рамках системы управления по целям. В корпорации "Ксерокс", например, обсуждение итогов оценки выводит на задачи (индивидуальные целевые показатели) работника на последующий период. Целевые показатели деятельности уста­навливают после подведения итогов оценки в начале следую­щего года, затем их утверждают на вышестоящем уровне упра­вления, и они становятся базой сравнения при подведении итогов год спустя. Общие целевые установки, определяемые на вышестоящем уровне управления, непосредственно преоб­разуются в показатели, за достижение которых отвечает тот или иной работник. Это позволяет перейти от расплывчатых и нередко противоречивых требований к строго индивидуальной ответственности.

Особое внимание уделяется методической стороне проце­дур оценки, и в частности проведению собеседований. Иссле­дование, проводившееся в компании "Дженерал электрик", применяющей оценку с 1960 г., содержало вывод о том, что умение, с которым начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит, эффективна ли программа оценки в стиму­лировании положительных изменений в трудовой деятельно­сти. Большинство корпораций осуществляет целевое (хотя бы краткосрочное) обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одна из задач обсуждения состоит в том, чтобы предотвра­тить оборонительное поведение оцениваемых работников, ко­торые отказываются признавать недостатки, думать об улуч­шении собственного стиля управления. Специалисты в облас­ти психологических наук настаивают на придании обсужде­нию итогов оценки конструктивного характера, предлагают для этого специальные методические приемы.

Важным методическим требованием является концентра­ция обсуждения итогов оценки на самой деятельности работ­ника и возможностях ее улучшения. Могут быть затронуты вопросы карьерных устремлений и другие, содержащие сти­мулы преимущественно морального порядка, с помощью ко­торых рассчитывают укрепить позитивные установки, готов­ность работников к дополнительным усилиям. Материальные вознаграждения (выплата премий, изменение ставок оплаты), напротив, планируют через один — три месяца после обсуж­дений по итогам оценки. Тем самым обходят препятствия, которые могут помешать принятию напряженных обяза­тельств работниками на ближайший год. В "Контрол дейта" такая практика существовала уже в 70-е гг., в фирме "Ксе­рокс" — с 1983 г.

Многие фирмы в прошлом применяли прямое ранжирова­ние работников (от лучшего к худшему), что являлось источ­ником трений и конфликтов. Сегодня, как правило, корпо­рации отказываются от такой практики. Некоторые из них идут еще дальше. Так, в фирме "Ксерокс" отказались от вы­ведения общей балльной оценки результатов труда, приме­нявшейся свыше 20 лет. Взамен нее составляют краткое опи­сательное резюме итогов деятельности работника. Однако ча­сто количественные оценки переносят в закрытую часть оце­ночной формы.

Рекомендации психологов по проведению собеседований сводятся к следующему. Обсуждение итогов оценки проходит в индивидуальном порядке и обычно с глазу на глаз. Беседа должна быть рассчитана не менее чем на час, не прерываться посторонними делами и чьим-то вмешательством. Подчерки­вается умение использовать обсуждение для получения руко­водителем интересующей его информации и совместного вы­явления и решения проблем, касающихся данного работника и деятельности всего подразделения. Считается особенно важ­ным, чтобы руководитель конкретно знал работу подчиненно­го, располагал примерами, убедительно раскрывающими как результаты труда, так и личностные факторы. Критика долж­на быть обращена на результаты труда, а не на оцениваемого работника.

Разработка мероприятий по улучшению работы оценивае­мого персонала выдвигается в теоретических разработках сего­дня едва ли не на первое место, ей отдается предпочтение пе­ред такими функциями оценки, как определение места работ­ника среди прочих оцениваемых, выявление положительных сторон и недостатков в его деятельности для установления оп­латы и выявления кандидатов на увольнение. Однако обследо­вания в корпорациях показали, что управляющие прежде все­го проявляют интерес к сокращениям персонала и распределе­нию вознаграждений, в меньшей степени — к выявлению сильных сторон в деятельности работников и менее всего — к опенке перспектив продвижения и рекомендациям по улучше­нию работы подчиненных. Поэтому в практике оценки неред­ко наиболее тщательно обоснованы негативные выводы, тогда как обсуждению итогов оценки с работником и выработке не­обходимых рекомендаций управляющие уделяют минимальное время. Одна из главных функций оценки деятельности работ­ников — определение контингента персонала, за счет которо­го следует проводить сокращения. Корпорации считают обяза­тельным освобождаться от работников, ставших по каким-ли­бо причинам лишними. Различают две причины: индивидуаль­ные увольнения, целью которых является замена недостаточ­но эффективных менеджеров, либо упразднение управленче­ских рабочих мест (или их совмещение). Часто функции уп­раздняемых должностей передают на более низкий уровень управления.

К сфере управления с внедрением в нее компьютера стало применимо понятие "технологическое замещение", которое резко усилилось в первой половине 80-х гг. По американским оценкам, в этот промежуток времени были уволены 0,5 млн. управляющих. Так, "Дженерал моторе" сократила численность "белых воротничков" на 25 % за счет перестройки управлен­ческих процессов, распространения новой информационной технологии, устранения лишних управленческих звеньев, "Юнион карбайд" сэкономила на увольнении управляющих 250 млн. долл., компания "Дюпон" — 230 млн. долл.

Увольнения в корпорациях носят регулярный характер, под них сегодня подводится "научная база", основанная на психо­логических и экономических исследованиях. Увольнение за неэффективность проводится по итогам оценки в отношении работников, чья деятельность определена как не соответству­ющая установленным требованиям; если их не увольняют сра­зу, применяют так называемую программу по улучшению дея­тельности. Она рассчитана на два-три месяца и содержит кон­кретные целевые задания исполнителю. По окончании отве­денного срока работника в обязательном порядке вновь оце­нивают. Недостижение поставленных планом целей автомати­чески ведет к увольнению.

Угроза наказаний присутствует в сознании наемных работ­ников, не исключая и управляющих. На этот счет имеется мно­го красноречивых признаний самих американских руководите­лей, в том числе и занимающих высокие посты в корпорациях. Культ личного успеха и конкуренция, поддерживаемая на всех уровнях управления, создают положение, когда только самые высокие баллы могут дать чувство неуязвимости. Размер окла­да может пересматриваться по итогам оценки (в отдельных слу­чаях ежегодно) и рассматривается как основной рычаг стимули­рования, значительно более важный, чем премирование.

Уровень премирования колеблется в широких пределах. Так, в приборостроительной компании "Аналог дивайсиз" для руководителей высшего звена нормальным считается уровень в 25 % годового оклада, а для распорядителей работ — только в 10 %. Премии выплачиваются лишь по достиже­нии среднеотраслевых показателей и могут составлять от 0,3 до 4 нормальных уровней. Однако в большинстве корпора­ций отказались от применения любых обезличенных норма­тивов при материальном стимулировании (в зависимости от общих итогов деятельности организации) и применяют ин­дивидуальный подход. Лишь получение одной из высших оценок по достижению цели или по уровню вклада дает ос­нование для повышения оплаты или премирования. Так, в "Контрол дейта" руководитель может представить к такому поощрению лишь подчиненных, работа которых за истек­ший год была отнесена к одной из двух высших оценочных категорий. При этом он направляет в кадровую службу пред­ставление одновременно с экземпляром оценочной формы. Решение принимается только вышестоящим руководством и по согласованию с кадровыми и финансовыми службами от­деления. Вопросы премирования, продвижения, изменения ставок оплаты решаются во взаимной увязке на основе сис­темы оценок. Например, в компании "Юнайтед стейтс стил рисерч" на основе оценок ведется кадровое планирование, охватывающее схемы должностного продвижения сотрудни­ков, определение потребностей в дополнительном наборе и прогноз фонда оплаты на пять лет.