1.4. Специфика менеджмента в России

Россия находится на первом, переходном, этапе развития ры­ночных отношений. Задачи этого этапа:

достижение материально-финансовой сбалансированности на­родного хозяйства;

изменение стереотипов сознания и поведения; подготовка кадров навой формации.

Рынок всегда отражает национальные и исторические тради­ции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой централизацией экономики, всеохватывающим пла­ном, практически полным отсутствием какой-либо самостоятель­ности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в на­стоящее время может быть регулируемый, социально-ориентиро- ванный рынок.

В менеджменте главной проблемой является работа с персона­лом. Люди — это субъекты рыночных отношений. От их квалифи­кации, исполнительности зависит успех деятельности любого пред­приятия. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее важное обстоятельство. С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло лишь около 10 лет.

Суть трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную зара­ботную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, по официально опубликованным данным, ча­совая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20 % от анало­гичного показателя в США. По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношении страны, но и такие государства, как Мексика, Бразилия, Аргентина, Пор­тугалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к раз­вивающимся.

У советского работника преобладала привычка все блага (квар­тира, премия и др.) получать от начальника — благодетеля, а не зарабатывать. Работник был консервативен, он не желал, как пра­вило, воспринимать любые инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработ­ком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается госу­дарственным предприятиям. И это несмотря на то, что в возмож­ность улучшения качества работы на государственных предприя­тиях верят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

Другой субъект рыночных отношений — руководитель. Типич­ный представитель руководства — это администрация государствен­ных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акциониро­вании и приватизации этих предприятий. Современный российс­кий руководитель — это обычно человек с высшим инженерно- техническим образованием, солидным стажем руководящей рабо­ты.

Лишь один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприя­тиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают про­цветать административно-командные методы управления, сило­вой нажим. В 1995 г. газета «Коммерсантъ» провела исследование, в ходе которого были выявлены представления российских руково­дителей о менеджменте в России. В опросе приняли участие 256 ру­ководителей из 8 городов России. Оказалось, что большинство ру­ководителей не смогли правильно определить менеджмент, а отож­дествляли его с планированием (5,9%), управлением (3,1 %), пред­принимательством (17,6%), одним из видов бизнеса (7,4%). Многие руководители просто дали собственное определение менеджменту.

Вопросам формирования общей стратегии предприятия, повы­шению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовки работников, привле- ию работников к управлению производством уделяется тради- нно мало внимания.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей хтской системы — это люди. России остро не хватает современ- х эффективных менеджеров.

Приблизительно 30—40% общего объема промышленной про­ищи приходится на изделия, которые выпускает только один производитель, что говорит о монополизме экономики страны.

I В настоящее время в России функционируют следующие пред­приятия: государственные, не подлежащие приватизации; прива­тизированные с участием либо без участия государства; частные новь созданные). Имеются некоторые особенности в организа- и и управлении такими предприятиями.

Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих риватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой ганизации и управления на бывших советских предприятиях. Это, первую очередь, полная ответственность перед владельцем соб- ьенности — государством.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприя­тий — это приватизированные предприятия. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю пол­ноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, уста­навливать цены, определять количество и номенклатуру выпус­каемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и уволь­нять работников, распоряжаться финансами предприятия.

К сожалению, среди значительной части руководителей и ра­ботников российских предприятий бытует мнение о том, что при­ватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и суще­ственному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка верна. Но надо учитывать и то, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо.

Необходимо также уточнить, что совмещение в одном лице соб­ственника средств производства и наемного работника в большей степени характерно для периода первоначального накопления ка­питала. Сейчас же до 3/4 работающих в развитых странах не явля­ются собственниками своего предприятия. Тем не менее, другие рычаги рыночной экономики (высокая конкуренция, угроза без­работицы, высокий уровень оплаты труда) не позволяют им рабо­тать плохо.

Общероссийский рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функ­циональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических за­дач общества. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это увеличение предложения и соответственно производ­ства разнообразных товаров и изделий. Огромные размеры необес­печенного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

К числу преимуществ малых предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации про­дукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значитель­ное уменьшение расходов за счет предельно рациональной орга­низации и управления производством, сравнительно низкие зат­раты на аппарат управления.

! Особо необходимо остановиться на управлении малым част­ным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная воз­можность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функции рабо­

тающих строго определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяе­мость и взаимозависимость работников внутри небольшого кол­лектива, доверительность между ними создают условия для эф­фективной организации труда. По существу, только такой кол­лектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяю­щиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций. Таким образом, гибкость, вы­сокая эффективность деятельности представляет собой основной капитал фирмы.

Однако нельзя не сказать о проблемах малых и средних пред­приятий. Располагая относительно незначительными производствен­ными мощностями и ресурсами, такие предприятия, разумеется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компаниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию массового поточного производства и быстрого насыщения рынка новой про­дукцией.

Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптималь­ным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно бла­гоприятные условия для такой деятельности создаются при вы­полнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских ра­бот. В США, например, законодательство требует привлекать ма­лый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов сто­имостью свыше 100 тыс. долл., выдаваемых крупным корпорациям. На практике примерно половину работ исследовательского харак­тера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает круп­ная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субподряд- чики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным про­ектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих

!т занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к авто­номности, самостоятельности в хозяйственном отношении; фор­мированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятель­ности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению соб­ственных доходов и расходов⁷⁴

2 Драчева

Территориальный хозяйственный механизм ориентирует менед­жеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплекс­ное использование имеющихся в регионе ресурсов, максималь­ный учет всех требований экологии и природопользования. Ме­неджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов, участие предприятий в формировании фондов регио­нального развития, экологические нормативы и др. В частности, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что пред­приятия, выпускающие дефицитную продукцию для нужд какого- либо региона, могут иметь льготное налогообложение и кредито­вание, приоритетное выделение централизованных ресурсов, до­полнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении, приоритеты в обеспечении квалифицированными кадрами и др.

Значительные возможности для российского менеджмента име­ются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем тех­нического перевооружения и наращивания производства, реали­зации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в Рос­сии, необходимо их четко выявить и определить.

За годы становления в современной России накопилось множе­ство проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интег­рации в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмыс­ленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандарта­ми. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.

Понимание сущности менеджмента российскими руководителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зача­стую не видят разницы между управлением и менеджментом. На­зывая себя по-новому — менеджерами, они используют на прак­тике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасе­ния, что и в практической деятельности некоторые важные на­правления будут им упущены.

Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опы­та хозяйствования ряда российских предприятий, их руководите­ли и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере

прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудни­ков или посторонних лиц).

Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профес­сионал ов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которы­ми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

Неумение прибегать к у слугам независимых консультантов и кон­сультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасе­ния, что независимые консультанты выведают коммерческую тай­ну и продадут ее конкурентам.

Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. Только в конце 2000 г. на государственном уровне было принято решение разработать Кодекс корпоративной культуры российско­го предпринимателя и производителя.

Нехватка специалистов по антикризисному управлению и прове­дению банкротства. Такие специалисты способны предугадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести пред­приятие из него.

Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь ин­новаций. Многие российские менеджеры не умеют правильно ис­пользовать методы и приемы риск-менеджмента, в том числе оп­ределять риск качественно и количественно, боятся инноваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их существова­ния в качестве руководителей.

Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов ин­формационного менеджмента. Большинство российских предприя­тий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не по­зволяет построить эффективную систему информационного ме­неджмента. (Многие руководители смотрят на возможность фор­мирования системы информационного менеджмента (ИМ) на предприятии как на дополнительную головную боль.)

Следующей, более совершенной и сложной ступенькой инфор­мационного менеджмента является knowledge -менеджмент, или си­стема управления знаниями (разработка и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний).

Непонимание возрастания роли quality -менеджмента на предпри­ятии. Многие руководители недооценивают роль quality -менедж­мента или управления качеством. Следует знать, что управление

качеством не сводится только к созданию служб ОТК, а представ­ляет собой процесс управления элементами производственного про­цесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемо­го состояния и уровня качества продукции. Существуют два разных подхода: управление качеством с позиции изготовителя и управ­ление качеством с позиции потребителя.

Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента. К сожалению, очень немногие российские руково­дители владеют такими методами и приемами менеджмента, как брейн-сторминг (метод мозгового штурма, используемый при вы­работке управленческих решений), модерация (подход, предпола­гающий свободу мнения, используемый для эффективной подго­товки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, де­ловой встречи), ролевые игры, презентации и др.

Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не вла­деют современными инструментами маркетинга.

Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компа­нии, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на рос­сийских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финан­совыми средствами с помощью специального инструментария.

В настоящее время трудно стимулировать работника Доской почета или записью благодарности в трудовую книжку.

Формы мотивации изменились — это денежные премии, поез­дки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свобод­ный график работы и т. п.

Отсутствие систематизированной теории российского менедж­мента. В свое время советская теория управления создавалась таки­ми учеными, как А.А.Богданов, А.К.Гастев, П.М.Керженцев, П.А.Попов (репрессированы в 30-е гг. XX в.).

Экологические проблемы {устаревшие оборудование и технологии). Для менеджеров российских предприятий экологические пробле­мы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор суще­ствуют предприятия с оборудованием XIX или начала XX вв. Эко­логически безопасные технологии стоят недешево, поэтому при­рода систематически загрязняется отходами производства.

Те руководители, которые осознают экологическую опасность, пытаются создать на своих предприятиях систему экологического менеджмента.

Осознание социальной ответственности менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной от­ветственности, которую они должны нести. Такие руководители считают: «Или прибыль, или социальная ответственность». Закуп­ка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов, например посуды из меланина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов в заказах для ветеранов Великой Отечественной войны или китай­ские игрушки, содержащие вредные химические соединения, для детей из детских домов — не считаются преступлением в сознании таких менеджеров.

Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов цено­образования. До сих пор в нашей стране отсутствует отрегулирован­ное и эффективное налогообложение. Руководителям предприя­тий легче находить пути обхода законов, чем соблюдать их.

Хотя декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор не отрегулирован и носит стихийный характер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и кон­тролируемыми не рыночными законами или государством, а кри­минальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры.

Слабость законодательной базы. Законы противоречат друг другу. Региональные законы порой вступают в противоречие с федераль­ным законодательством и др.

Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры. Психологические науки, такие как социальная психология, упра­вленческая психология и другие уже долгое время считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачиваемся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руководители страны часто не умеют формировать команду. Отсюда бесконечные увольнения, конфликты интересов и т.д.

Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать ра­ботников, расставить их по соответствующим местам, а при необ­ходимости — увольнять.

К настоящему времени выработаны определенные направле­ния для решения перечисленных выше проблем. Таких направле­ний — четыре.

1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соот­ветствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с ре­ализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие за­траты (стоимость проезда до места обучения, стоимость прожива­ния, стоимость самого обучения); недостаточное число отрасле­вых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубе­жом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров.

десь также возникают проблемы: нехватка у российских предпри-

ий валютных средств для финансирования этого направления на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее

прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного вла­дения иностранными языками российскими управленческими ра­ботниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Перенятие опыта предприятий — мировыхлидеров, самостоя­тельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть пред­приятия, следующие этому примеру, однако существуют пробле­мы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руковод­ства реализовывать такие программы, а порой сопротивление ря­довых сотрудников, боящихся перемен.

4. Создание Президентской программы подготовки управленчес­ких кадров для предприятий РФ. Реализация программы начата в 1998 г. По этой программе обучаются российские менеджеры или владельцы собственных предприятий (до 40 лет), успешно про­шедшие вступительное тестирование и собеседование.

Проблемы связаны с отрывом слушателей от работы на дли­тельное время, отсутствием специалистов, свободно владеющих иностранными языками для практики за рубежом, нехваткой ква­лифицированных преподавательских кадров для реализации про­граммы. Очень важной проблемой является несоответствие мента­литета слушателя и принимающей стороны за рубежом.

Концепция развития собственного менеджмента. Менеджер дол­жен уметь разрабатывать собственную целевую программу разви­тия и внедрения новых методов и технологий менеджмента. Эта программа должна иметь примерно следующее содержание:

решение организационных проблем (создание новых организа­ционных структур, таких как дивизиональная, матричная, вирту­альная и т.д.);

решение экономических проблем (мероприятия по увеличению прибыли, разработке новых видов продукции или новых путей по ее сбыту, поиск и инвестирование денежных средств и т.д.);

решение управленческих проблем (выработка стратегий пере­хода на новые ступени менеджмента);

отказ от использования устаревших методов управления и пе­реход на новые технологии менеджмента в соответствии с миро­выми и передовыми отечественными достижениями по ключевым направлениям:

инвестиционный менеджмент;

инновационный менеджмент;

бизнес-планирование;

финансовый менеджмент;

бюджетный менеджмент;

лизинг;

логистика;

внутрифирменное планирование; контроллинг;

-менеджменг (управление качеством); информационный менеджмент; АяОи>/ей(!*е-менеджмент (управление знаниями); риск-менеджмент и антикризисное управление; кадровый менеджмент;

переход от управления отдельными мероприятиями к управ­лению концептуально-ориентированными программами;

использование на предприятии передовых методов в менед­жменте: «мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модера- цияит.п.;

создание деловых обучающих игр для сотрудников на основе реальных ситуаций и на компьютерной основе с использованием вышеуказанных методов.

Основные задачи, стоящие перед менеджментом в России. Рос­сийские менеджменты должны:

обеспечивать жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка; добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка; разработать и последовательно реализовывать программу разви­тия коллектива предприятия, включая социальные проблемы, орга­низовывать работу на базе современных эффективных методов;

совершенствовать работу предприятия на основе применения современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимо­действующей системы;

разрабатывать и внедрять в практику более совершенные фор­мы бизнеса, осваивая новые отрасли и сферы;

определять цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя;

уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным ней­трализовать его воздействие;

внедрять теоретические разработки отечественной и зарубеж­ной науки после адаптации к конкретным условиям;

подходить к управлению с учетом особенностей истории стра­ны, российских условий бизнеса и российского менталитета;

уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явле­ния в процессе деятельности организации.