5.3. Современный подход к управлению эффективным развитием организации

Организации в современных условиях развития общества чаще все­го рассматриваются как «живые существа», ведущие свою деятель­ность в условиях постоянных изменений.

Так, в соответствии с моделью открытых систем организации яв­ляются гомеостатическими, т. е. стремятся к непрерывной деятель­ности по поддержанию стационарного состояния (стабильности).

Стабильность — это стремление системы оставаться неизмен­ной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей.

Развитие, напротив, — стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов.

Стабильность и развитие противоречат друг другу, но свойст­венны одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.

Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и пони­жать (когда оптимизационные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повыше­ние требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.

Развитие — это совершенно иная цель производственной систе­мы, и подход к ней должен быть другим. Хотя и для обеспечения развития, и для обеспечения стабильности нужны однотипные со­ставляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиаль­но свое^[52].

Развитие может быть направлено внутрь данной системы и во­вне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные чер­ты, а по уровням оно может развиваться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по от­ношению к данному объекту и внутренние факторы.

Развитие, направленное внутрь, представлено прежде всего тех­нологией. Ее совершенствование обеспечивает улучшение произ­водства и благодаря этому снижение затрат на выпуск продукции.

Развитие, направленное вовне, — это прежде всего совершенство­вание выпускаемой продукции.

Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна быть технологичной и иметь невысокую себе­стоимость, а новая технология не должна ухудшать качество и по­вышать затраты на выпуск продукции.

Организационные изменения могут возникать на трех уровнях, и, поскольку схемы сопротивления изменениям отличаются для ка­ждого из этих уровней, они требуют различных стратегий и методов:

• изменение на инаивидуальном уровне — это изменение навыков, ценностей и установок людей и, в конечном счете, моделей поведения как инструмента организационных изменений;

• изменение различных организационных структур и систем — это изменение системы организации труда, отчетности, поощре­ний и т. п.;

• изменение организационного климата или стиля межличност­ных отношений; направлено на повышение открытости лю­дей при общении друг с другом, на ликвидацию конфликтов, на согласованность процессов принятия решений и т. д.

Таким образом, необходима разработка новых требований к эф­фективности организации, возможностям управления ее эффектив­ностью с точки зрения успешности функционирования (стабильно­сти) и развития.

По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заин­тересованность в развитии организации (предприятия) приобретает особую направленность.

В связи с этим коренным образом меняются главные факторы эффективности. В качестве целостного объекта изучения выдвига­ются проблемы экономического развития предприятия. Особый ак­цент делается на преодолении одностороннего подхода, основанного только на поддержании стабильности (функционировании), и заме­не его на сочетание взаимодополняющих процессов — функциониро­вания и развития.

Это связано с тем обстоятельством, что непрерывность и про­порциональность функционирования предприятия обеспечиваются только в процессе экономического развития, суть которого сводится к направлению ресурсов туда, где они могут обеспечить максималь­но высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономи­ческий рост в течение максимально длительного периода.

С другой стороны, экономическое развитие организации воз­можно, если ее поведение адаптировано к условиям неопределенно­сти и нестабильности событий в экономике.

В этой связи становится необходима разработка долгосрочной стратегии развития на уровне организации, что позволяет модели­ровать и исследовать ее деятельность при различных хозяйственных условиях.

Классификация современных видов эффективности

Эффективность рассматривают как многомерную системную кате­горию, управление которой требует структуризации этой системы путем выделения в ней относительных самостоятельных аспектов.

Обобщенная классификация современных видов эффективно­сти представлена в табл. 5.3.

Так, организация как открытая социально-экономическая сис­тема рассматривается в составе трех основных подсистем: экономи­ческой, производственно-технической и социальной.

В соответствии с этим в общей цели организации выделяют три крупных блока составляющих эффективности: экономический, тех­нический и социальный.

Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные, основные производственные фонды), по способу участия экономи­ческих ресурсов в процессе производства (применение и потребле­ние) объективно обусловливают существование дифференцирован­ной (частной) эффективности использования отдельных видов ре­сурсов.

Структуризация эффективности обусловлена также объектив­ным существованием разных способов оценки результатов деятель­ности предприятия — прибыль, объем производства, объем продаж.

Внутренняя эффективность (производительность) определяется на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом произведенной продукции, внешняя учитывает структуру потребностей и степень удовлетворения ее предприятием.

По мере насыщения рынка при управлении эффективностью фирмы одной из главных задач становится сбалансированность эф­фективности использования ресурсов и привлекательности продук­ции (услуг) для потребителей, или, иначе, внутренней и внешней эффективности.

Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы производства.

Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требу­ет выделения в структуре эффективности статического и динамиче­ского аспектов^[53].

Если статическая эффективность характеризует процесс при­способления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффек­тивность характеризует тенденцию к разв птию. Понятие динамиче­ской эффективности необходимо для стратегического управления.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов.

В то же время стратегическое управление невозможно без ис­следования динамических аспектов эффективности, когда предпри­ятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности) как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эф­фективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность — это основной способ поддер­жания высокой конкурентноспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени.

Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно ска­заться на перспективах развития предприятия. В то же время чрез­мерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связан­ным с большим риском, может привести к неоправданной перегруз­ке предприятия ресурсами, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффек­тивности в последнюю необходимо включить фактический резуль­тат. Таким образом, эффективность работы организации зависит от следующих факторов:

• качество целеполагания, т. е. соответствия п ганируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам персонала;

• сила и направленность мотиваций, побуждающих членов орга­низации к достижению целей;

• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;

• объем и качество вовлекаемых в производство ресурсов.

Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эф­фективности производства, а последний — тактический.

Понятия эффективности организации в мировой практике

В мировой практике управления используют три составные характе­ристики понятия успешной деятельности организации: эффектив­ность, производительность и адаптируемость.

Эффективность (effectiveness) — степень, в которой процессы удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффек­тивности — качество. Эффективность можно определить еще как выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время, по нужной цене. Это степень реализации целей организации.

Производительность (efficiency) — степень, в которой происходит минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта эффективность понимается у нас как экономическая).

В соответствии с этим в общей цели организации выделяют три крупных блока составляющих эффективности: экономический, тех­нический и социальный.

Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные, основные производственные фонды), по способу участия экономи­ческих ресурсов в процессе производства (применение и потребле­ние) объективно обусловливают существование дифференцирован­ной (частной) эффективности использования отдельных видов ре­сурсов.

Структуризация эффективности обусловлена также объектив­ным существованием разных способов оценки результатов деятель­ности предприятия — прибыль, объем производства, объем продаж.

Внутренняя эффективность (производительность) определяется на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом произведенной продукции, внешняя учитывает структуру потребностей и степень удовлетворения ее предприятием.

По мере насыщения рынка при управлении эффективностью фирмы одной из главных задач становится сбалансированность эф­фективности использования ресурсов и привлекательности продук­ции (услуг) для потребителей, или, иначе, внутренней и внешней эффективности.

Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы производства.

Сложное взаимодействие между ресурсами и результатам требу­ет выделения в структуре эффективности статического и динамиче­ского аспектов^[54].

Если статическая эффективность характеризует процесс при­способления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффек­тивность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамиче­ской эффективности необходимо для стратегического управления.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов.

В то же время стратегическое управление невозможно без ис­следования динамических аспектов эффективности, когда предпри­ятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности) как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эф­фективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность — это основной способ поддер­жания высокой конкурентноспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени.

Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно ска­заться на перспективах развития предприятия. В то же время чрез­мерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связан­ным с большим риском, может привести к неоправданной перегруз­ке предприятия ресурсами, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффек­тивности в последнюю необходимо включить фактический резуль­тат. Таким образом, эффективность работы организации зависит от следующих факторов:

• качество целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам персонала;

• сила и направленность мотиваций, побуждающих членов орга­низации к достижению целей;

• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;

• объем и качество вовлекаемых в производство ресурсов.

Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эф­фективности производства, а последний — тактический.

Понятия эффективности организации в мировой практике

В мировой практике управления используют три составные характе­ристики понятия успешной деятельности организации: эффектив­ность, производительность и адаптируемость.

Эффективность (effectiveness) — степень, в которой процессы удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффек­тивности — качество. Эффективность можно определить еще как выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время, по нужной цене. Это степень реализации целей организации.

Производительность (efficiency) — степень, в которой происходит минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта эффективность понимается у нас как экономическая).

Адаптивность (adaptability) — гибкость процессов с целью приг способления к будущему, изменение в ожиданиях потребителей и сегодняшних особенностей, а также соответствие требованиям по­требителей. Это позволяет процессам удовлетворять нужды настоя­щего момента и будущих требований.

Адаптивность — это очень важная сфера в достижении конку­рентного преимущества на рынке.

Для обеспечения эффективности процесса производства реко­мендуют определять потребности и ожидания потребителей, выра­жать их в измеримых величинах, определять способы сбора необхо­димой информации и ее использования для удовлетворения потреб­ностей и ожиданий.

Производительность также важна для внешних потребителей. Недостаточную эффективность легко увидеть и измерить, но низ­кую производительность выявить гораздо труднее. Организация, с целью достижения производительности, должна минимизировать ресурсы, требующиеся для каждой работы, и устранить их нерацио­нальное использование, а также избавиться от деятельности, кото­рая приносит добавочные затраты. Требования, предъявляемые к производительности, сосредоточены на использовании денег, вре­мени и других ресурсов.

Из трех ключевых требований к процессу — эффективность, производительность и адаптируемость — последний намного труд­нее измерить, но именно на это потребители реагируют в первую очередь, поскольку у многих потребителей быстро меняются вкусы и потребности.

Адаптируемые процессы должны быть легко изменяемыми с це­лью удовлетворения новых нужд потребителей и снижения произ­водственных издержек. Но при этом усовершенствованный процесс должен функционировать лучше, чем исходный.

Таким образом, необходимо сформировать широкое понятие эффективности, которое должно лежать в основе управления. По­нятие эффективность организации отражает следующие ее свойства.

Целеполагание, связанное со способностью в рамках системы об­щественных ценностей формировать цели в соответствии с предъяв- ляемыл и потребностями. Это свойство можно раскрыть через дей­ственность фирмы (производили ли ту продукцию, которая необхо­дима, в том ли количестве, того ли качества и насколько ею удовлетворены потребители).

Целеобеспечение. Средства достижения цели должны быть соци­ально одобренными в данной общественной среде. Это дает чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работникам фирмы.

К этому же свойству можно добавить факторную обусловленность или характеристику поддержания пригодности и привлекательности продукции, услуг для потребителя, возможности и скорости приспо­собления продукции, процессов к внутренним и внешним факторам, запросам и изменениям. Это — способность фирмы преодолевать неблагоприятные и использовать благоприятные внешние условия.

Экономичность. Раскрывается через соотношение признанных обществом результатов и потребленных или примененных ресурсов; через соответствие ресурсов, которые следовало бы потребить и из­расходованных; через показатели прибыльности.

Адаптируемость. Соответствие особым требованиям потребите­лей раскрывается через сложную систему потребительских оценок и конкуренции.

Эффективность деятельности организации в условиях формиро­вания рынка (и его насыщения) в разрезе и в совокупности указан­ных выше свойств должна раскрываться через критерии и показате­ли, специфичные для каждой организации.

Выбор показателей и критериев, например, для целеполагания зависит от того, ориентируется ли фирма на директивные указания, спрос населения, торговые базы.

Свойство целеобеспечения можно раскрыть через обеспечен­ность сырьем, топливом, площадями, через технический уровень производства, качество и текучесть кадров, возможность обновляе­мое™ продукции, показатели гибкости и мобильности.

Экономичность (как узко понимаемая эффективность, или эф­фективность статическая, внутренняя) может оцениваться через критерии и показатели производительности труда, материальных ресурсов, капитала, прибыльности и рентабельности и выполнения норм расхода ресурсов.

Свойство адаптируемости основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных структурных па­раметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам производства.

Управление эффективностью организации

В последнее время в ряде научных работ рассматриваются пробле­мы управления эффективностью организации как многомерной системной категории.

Управление необходимо потому, что возмущение из внешней среды влияет на деятельность системы или протекание управленче­ского процесса, а также потому, что компоненты системы со време­нем изменяются.

Управление этими изменениями должно быть направлено на развитие организации.

Соответственно управление эффективностью развития органи­зации можно рассматривать с трех позиций:

• взаимодействие с внешней средой;

• процессы внутри организации;

• процесс осуществления деятельности организации.

Данный вид управления немыслим без стратегии развития орга­низации^[55].

Управление эффективностью организации производится с помо­щью обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью ме­ханизма обратной связи производится сравнение (контроль) факти­чески достигнутого уровня эффективности с плановым (эталоном).

Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выра­ботки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности производства.

В другой интерпретации управление эффективностью осуществ­ляется через систему количественных оценок (показателей) эффек­тивности.

Наиболее сложный вопрос управления эффективностью заклю­чается в том, что все показатели эффективности взаимосвязаны и изменение любого из них вызывает соответствующие сдвиги в уров­не других показателей. Совокупность таких взаимосвязей, обуслов­ленных процессом воспроизводства на предприятиях, образует не­сущую конструкцию системы, которая обеспечивает ее сохранность, несмотря на различные внешние и внутренние воздействия.

Для текущего и оперативного управления эффективностью раз­работаны методы анализа эффективности на «чувствительность» к влияющим на нее факторам. Они позволяют ранжировать воздейст­вие на эффективность разнообразных способов ее повышения, вы­являть пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими, влияние на эффективность.

Результатом анализа эффективности на «чувствительность» яв­ляется аналитическая информация об относительной силе воздейст­вия факторов на ту или иную характеристику или систему показате­лей эффективности.

Следуя ранее изложенным подходам к рассмотрению состав­ляющих данного понятия, определим управление эффективностью организации через управление эффективностью двух ее основных ас­пектов — функционирования и развития.

Характеристика данного понятия предполагает:

— анализ методов управления эффективностью функционирова­ния и стратегического развития организации;

— раскрытие управления с точки зрения оценки и измерения эффективности развития организации и пр.

Итак, главными принципами организации производства и управления деятельностью предприятия в условиях рыночной эко­номики являются:

— адаптируемость;

— гибкость;

— синхронизация;

— автономизация;

— коммерциализация;

— интеграция;

— автоматизация.

Для их реализации в переходный период необходимо:

1) совершенствование организации производства путем форми­рования гибкой производственной структуры, введения элементов, обеспечивающих взаимодействие с внешней средой (службы марке­тинга, торговые дома, магазины, сервисная сеть, экспериментальное производство). Важное значение приобретает совершенствование организаций производства в функциональном аспекте — развитие различных элементов и систем обеспечения качества продукции, маркетинговое обеспечение и т. п.;

2) развитие системы управления производством путем активно­го использования стратегического планирования, партисипативных методов, внедрения интегрированных систем оперативного управле­ния производством, формирования планов производства на основе комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических целей, компьютеризации;

3) совершенствование организации труда и масштабное пере­обучение персонала предприятия в области профессиональной и об­щеэкономической подготовки (отношения собственности, органи­зационно-правовые основы, финансы, производительность, ценооб­разование и т. п.).

Ключевая роль этих вопросов определяется тем, что использо­вать для оценки эффективности управления какой-либо один пока­затель, как показывает имеющийся опыт, практически невозможно. Эффективность управления может быть измерена только системой показателей. Поэтому необходимо теоретически обосновать и мето­дически разработать систему критериев и раскрывающих их показа­телей, которые по своей сложности соответствовали бы сложности самого управления организацией.

Но любая сложная система строится, как известно, по иерархи­ческому принципу, что в применении к рассматриваемой проблеме означает необходимость и возможность выделить наряду с локаль­ными и частными критериями, отражающими отдельные стороны и уровни управления, обобщающий критерий и интегрированные по­казатели эффективности.

Итак, обсудим разработку многомерной модели эффективности, рассматривающей систему управления не на одном, а на трех уров­нях общности:

• как органичную часть более высокой системы, т. е. производ­ства (отрасли);

• как самостоятельную целостную систему;

• как средоточие компонентов, входящих в эту систему, с при­сущими им специфическими (частными) свойствами.

Продукт управления в соответствии с данной моделью трех­мерен.

Во-первых, он выступает как конечный продукт — в виде той или иной эффективности организации (производства), которая есть не что иное, как результат функционирования объектов управления и управляющей системы.

Во-вторых, — как промежуточный — в виде качества деятельно­сти системы управления.

В-третьих, он исходный продукт, воплощающий качество ис­полнения функций и управляющих операций, характер использова­ния наличных сил и средств управления.

Современное производство предъявляет новые требования к управлению. Потребности ускорения научно-технического про­гресса и интенсификации производства требуют гибкости, опера­тивности, подвижности управления, своевременности разработки решений.

Реализация этих требований зависит от совершенствования управления не только в его статически-организационных формах, но и как процесса, осуществляющегося во времени и пространстве и, следовательно, предполагающего экономию времени, рациональ­ное его распределение по видам работ и порядка использования, ре­гулирования последовательности, меры и форм участия различных звеньев системы управления в разработке и реализации управленче­ских решений.

Точнее можно определить процесс управления как последова­тельность действий или операций, из которых складывается и фор­мируется воздействие управляющей системы на управляемую.

Для выбора и группировки наиболее значимых производствен­ных и управленческих факторов может быть использовано несколь­ко статистических методов.

Например, кластерный анализ, достоинство которого в том, что он может быть использован и для выбора, и для группировки факто­ров. При этом необязательно выражать факторы в количественно одноименных оценках; более того, возможно одновременное использо­вание количественных и качественных характеристик.

Вид полученной группировки зависит от заданного исследователем критерия оптимальности группировки, или целевой функции. В каче­стве такого критерия может быть минимизация внутригрупповых сумм квадратов отклонений.

Исследуя ранее развитие понятия «эффективность предпри­ятия» в науке управления, сделан вывод о необходимости разработ­ки новых требований к эффективности организации для новых ус­ловий хозяйствования. Возможности управления эффективностью организации определяются современными требованиями развития общества при законодательном закреплении самостоятельности ор­ганизаций и расширении их прав в рыночных условиях.