<<
>>

1.5. Современные требования к профессиональным управляющим — менеджерам. Стили управления

Понятие «управленческий персонал»

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением[14]. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предме­те, результатах и применяемых средствах [34].

Управленческий персонал — категория работников, главный смысл и содержание труда которых отражает специфику решаемых задач, обусловленных преимущественно умственным, творческим характером управленческого труда, в центре которого — постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также эф­фективная организация совместной деятельности работников.

В работе управленцев в качестве особого предмета труда высту­пает информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. По­этому орудиями труда работников менеджмента являются прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Содержание самого понятия «управленческий персонал» тракту­ется довольно широко и неоднозначно.

Международная организации труда (МОТ), например, рассмат­ривает управленческий персонал как часть более широкой катего­рии работников, в которую кроме менеджеров входят и другие спе- циалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от дру­га и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланирован­ное развитие организации [34, с. 30].

Менеджер — это та личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллекти­вом.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.

е. управлять вместе с людьми, а не управ­лять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не сколь­ко профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен пони­мать своих последователей, а они понимать окружающий мир и си­туацию, в которой оказались. Обладать властью — значит уметь ока­зывать влияние на людей, изменять поведение и отношение челове­ка или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера яв­ляется мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Власть и манипулирование ею являются отдельными проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — это преро­гатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способно­стей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя.

Поскольку и люди, и ситуация постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекра­щающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эф­фективного руководства.

Все это свидетельствует о том, что управленческая работа отно­сится к числу таких видов человеческой деятельности, которые тре­буют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к такой деятельности.

Виды труда менеджеров

Важным фактором повышения результативности менеджмента яв­ляется разделение труда менеджеров, т. е. специализация управлен­ческих работников на выполнении определенных видов деятельно­сти (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответст­венности.

В организациях выделяют четыре основных вида разделения труда менеджеров[15] (рис. 1.11):

• функциональное;

• структурное;

• технологическое;

• профессиональное.

Функциональное разделение труда основывается на формирова­нии групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль И т. д.

Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю процесса, измерению резуль­тата и оценке работы и т. д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или террито­риальная специфика.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой органи­зации. В то же время можно выделить некоторые общие черты спе­циализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизон­тального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделения­ми, как бригады, смены, участки.

Средний уровень — самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50—60 % общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппа­рата управления предприятиями, его филиалов и отделений и руко-

Виды разделения труда менеджеров

планирование;

организация;

координация;

мотивация;

контроль

По функциям менеджмента
>■ Функциональное

Горизонтальное

Разделение по функциям; произ­водство; маркетинг; персонал и др.

Высшее

> Структурное —

Вертикальное - ->] среднее

низшее

руководители | специалисты "| служащие
По технологии процесса упрааления
Технологическое

По профес­сиональным требования к должности
Профессиональное

руководители и их заместители; главные специ­алисты, инженеры, техники; механики; экономисты; инженеры- экономисты; счетно-бухгалтер­ский персонал; юридический персонал; другие работники

Рис.

1.11. Виды разделения труда менеджеров в организации

водство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осуществ­ляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственным комплек­сами. На этом уровне занято всего 3—7 % общего управленческого персонала.

Горизонтальное разделение труда — это разделение труда менед­жеров по функциям.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми—десяти в крупных объединениях и корпо­рациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления.

Функциональная структура работ на каждом уровне не одинако­ва. При движении от низшего уровня к высшему увеличивается чис­ло и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией со­вместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с моти­вированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. На рис. 1.12 представлен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство и финансы.

Технологическое и профессионально-квалифицированное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией

Рис. 1.12. Пример организационной структуры управления, построенной по принципу горизонтального разделения труда менеджеров

выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводят­ся к принятию решений и организации их практической реализа­ции, специалисты осуществляют проектирование и разработку ва­риантов решений, а служащие занимаются в основном информаци­онным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым слож­ным и ответственным. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должно­сти управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мастера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтер­ский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники.

Требования к менеджеру

Требования к менеджеру как к руководителю включают в себя три составных блока функций (рис. 1.13).

Информационную составляющую в работе менеджера выдвига­ют на первое место в общей оценке его работы. Действительно, принятие эффективного управленческого решения невозможно без получения и обработки достоверной экономико-управленческой информации о развитии системы управления организации (характе­ристика перспектив и текущего состояния внутренней и внешней

Рис. 1.13. Основные составляющие требований к работе менеджера как руководителя

среды организации). Не зря говорят: «кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную ин­формацию до исполнителей, в большей мере зависит результат его работы.

Соответственно выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управленческих решений — это вторая составляющая в работе менеджера.

Одной из главных функций менеджера является право принятия решений (в рамках своей компетенции).

Но наделение правом принимать управленческие решения обя­зывает менеджера нести и ответственность за их последствия.

Менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива как отдела, так и органи­зации в целом на достижение практических и стратегических целей организации.

В СССР при подборе управленческих кадров руководствовались че­тырьмя основными требованиями:

— политическая грамотность;

— моральная устойчивость;

— компетентность;

— наличие организаторских способностей.

В системе управления США выделяется пять основных требований к управленческому персоналу:

— здравый смысл;

— знание дела;

— уверенность в своих силах;

— высокий уровень развития;

— способность доводить начатое дело до конца.

В международной практике часто используют специализирован­ную шкалу для определения управленческой позиции персонала[16].

Так, например, среди государственных служащих США все ме­неджеры категоризируются по восемнадцати рангам:

• с 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники,

машинистки);

• с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена;

• с 13-го по 15-й — руководители среднего звена (в госучрежде­ниях их называют менеджерами);

• с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследования, проведенные Институтом Гэллаппа (США), по­казали, что, несмотря на управленческий ранг, существует опреде­ленное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера.

Один из наиболее полных перечней квалификационных требо­ваний к управленческому персоналу используют в Великобритании. Среди них:

• понимание природы управленческих процессов, знание ос­новных видов организаторских структур управления, функ­циональных обязанностей и стилей работы, владение спосо­бами увеличения эффективности управления;

• способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

• ораторские способности и умение выражать мысли;

• владение искусством управления людьми, подбора и подго­товки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

• способность налаживать отношения между фирмой и ее кли­ентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

• способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

• умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

На основе практического опыта выработаны требования к про­фессиональной компетенции менеджеров (рис. 1.14).

До недавнего времени считалось, что перечисленными личност­ными чертами люди либо наделяются от природы, либо приобрета­ют их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут лю­дей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны под­чиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать дейст­вия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое менеджером, — свидетельст­во того, что у такого лидера нет полного набора качеств, необходи­мых менеджеру.

Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимо-

Рис. 1.14. Требования к профессиональной компетенции менеджеров [34]

отношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Характеристики современного менеджера

Теория и практика менеджмента позволяет спроектировать некую модель развития современного менеджера на основании обобщен­ных критериев его оценки (рис. 1.15).

В данной модели выделены четыре важнейших критерия разви­тия профессионализма менеджера: знания и умения; личные каче­ства; личные ресурсы; навыки и способности менеджера эффектив­но управлять. Отдельно выделены такие важные параметры его оценки, как этические нормы и ограничения в саморазвитии.

Знания и умения менеджера. Поскольку менеджер достигает ре­зультата своего труда, воздействуя на других лиц, то помимо непо­средственных профессиональных знаний, касающихся его сферы деятельности и владения отраслью, ему необходимы дополнитель-

Рис. 1.15. Модель развития современного менеджера

ные знания, которые находятся в области управления и социальной психологии.

Личные качества — умение выполнять обязательства и обеща­ния, решительность и настойчивость в достижении цели, нестан­дартное мышление, инициативность, высокий уровень образован­ности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактич­ность, опрятность и аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителя.

Этические нормы — это соблюдение норм прежде всего деловой этики, т. е. этические нормы поведения менеджера в рыночной эко­номике должны подчиняться его высоким нравственным принци­пам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям кор­поративной культуры организации.

Применительно к управлению организацией речь прежде всего должна идти о следующем:

— максимизация прибыли не должна достигаться за счет разру­шения окружающей среды;

— в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволен­ные« приемы, т. е. соблюдать правила рыночной игры;

— справедливое распределение благ;

— личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

— дисциплинированность и моральная устойчивость.

Личные ресурсы менеджера — это информация и информацион­ный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресур­сы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эф­фективность самого управления влияют:

— умение определить темперамент и характер подчиненных;

— умение управлять собой;

— умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

— умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

— изобретательность и способность к инновациям;

— высокая способность влиять на окружающих;

— знание современных управленческих подходов, рыночных за­кономерностей.

Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, некомпетентны, что и явля­ется для менеджеров ограничением. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятст­вуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В связи с этим выделяются десять потенциальных офаничений в деятельности руководителя (табл. 1.10).

Таблица 1.10. Потенциальные ограничения в эффективной деятельности руководителя
Потенциальные ограничения Характеристика
Неумение управлять собой Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с под­чиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми
Размытые личные ценности, неясные личные цели Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленче­ских решений снизится. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен этой нечеткостью
Заторможенное личное раз­витие Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной уче­бой, но и умением применить на практике полученные знания
Неумение решать проблемы (принимать решения) Особый талант менеджера - это способность быстро и править: ю прини­мать решегия. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответ­ствующей степени развиты

Продолжение табл. 1.10
Потенциальные ограничения Характеристика
Отсутствие творчества в работе Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая лич­ность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (неопределенный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, ис­пользовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен заставить других творчески мыслить и ис­пользовать новые идеи в работе
Неумение влиять на людей Руководители, имеющие склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недос­таточно настойчивый руководитель не имеет взаимопонимания с окру­жающими
Непонимание специфики управленческого труда Менеджер должен добиваться результатов не только личным трудом, но и через других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективности своего управления другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда
Низкие организаторские спо­собности (неспособность ру­ководить) Речь идет о способности менеджера оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность прим е яемых методов работы приводят к тому, что люди • увствуют себя неуверенными и не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответст­венно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто при­знает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива бы­стро ухудшается
Неумение обучать Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось,, -г важнейший элемент управленческой эффектив­ности
Неумение формировать кол­лектив Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определен­ной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадле­жит трудовому коллективу. Формирование коллектива, с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели орга­низации - необходимое условие услеха руководителя

Отдельно следует сказать о таком требовании, как формирова­ние коллектива, успешность которого в практике управления опре­деляется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда

Предполагает использование власти или способности влиять на дру­гих, поскольку является одним из важных и эффективных механиз­мов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации[17].

Лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для дру­гих йидения в реальность [9].

Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа вла­сти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы ис­точники власти и как их нужно использовать, чтобы добиться боль­шей эффективности.

Некоторые результаты исследования понятия «власть» в организаци­ях В. Натимейера.

Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть яв­ляется наиболее веской причиной для подчинения, хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте принужде­ние.

Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения вы­сок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетво­ренностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом резуль­таты исследований показывают, что лидерская власть — вещь ситуацион­ная. Лидеры используют разные источники власти в зависимости от си­туации по-разному [9].

Известны признаки трудового коллектива:

— общность интересов всех его членов;

— единая общественно полезная и лично значимая цель;

— совместная деятельность по достижению этой цели;

— определенная организационная структура коллектива;

— наличие отношений «руководитель—подчиненный»;

— существование формальных и неформальных отношений.

Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как

ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: эконо­мическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осу­ществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная же функция — в удовлетворении социальных по­требностей членов трудового коллектива — возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива! получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, ох­рану здоровья и т. п.).

Формирование коллектива — процесс сложный и противоречи­вый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым инте­ресам можно говорить о степени социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

Развитие коллектива — процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении соци­альной сферы.

Анализируя черты современного менеджера, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авто­ритет руководителя.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется ру­ководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Авторитет руководителя связан с выполнением основных функ­ций согласно занимаемой им должности, подкрепляем личным при­мером и высокими моральными качествами. В этом смысле разли­чают два статуса:

• официальный авторитет, определяемый занимаемой должно­стью (должностной статус);

• реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием менеджера, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный статус).

Основные стили управления

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске». Можно счи­тать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях ме­неджера.

Стиль руководства — это относительно устойчивая система спо­собов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих ре­шений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности ха­рактерны для менеджера приемов и способов решения задач управ­ления, т. е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен впол­не определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкрет­ными качествами.

Кроме того, методы управления более чувствительны к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руко­водства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации методов управления. Менеджер с прису­щим только ему стилем руководства в своей деятельности может ис­пользовать различные методы управления (экономические органи­зационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивиду­альное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регла­ментируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «иде­ального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуа­ции (ситуативное положение).

«Правильный» стиль руководства не может быть определен за­ранее, поскольку жизненные управленческие ситуации нестандарт­ны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую за­дачу ставит перед собой менеджер (рис. 1.16): управлять; направ­лять; поддерживать или делегировать полномочия.

я а. —► Управлять- >у( водитель дает тонные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий
^ X

о X

—► Направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполне­нием задании, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу
16 £

«

0 а

—► Поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь прк исполнении ими задании, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений
о т 3 £ —► Делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели развития органи­зации
Рис. 1.16. Ключевые задачи менеджера

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Леви­ным, который выделил три основных управленческих стиля:

• авторитарный;

• демократический;

• анархический (в практике управления анархический стиль чаще всего называют либеральным).

Для авторитарного (автократического) стиля характерны цен­трализация власти в руках одного руководителя, жесткое управле­ние, единоличное принятие руководителем всевозможных решений в коллективе, слабый интерес к работнику как личности, неприятие неформальных отношений с подчиненными. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчи­ненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчинен­ным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь при­казывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности со­стоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышле­ния. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется практически одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеоло­гии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряжен­ную обстановку, так как подчиненные в этом случае максимально стараются избежать тесного контакта с таким менеджером.

Бытует мнение, что руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руково­дит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профес­сиональная культура. Но данный стиль руководства может быть обусловлен характеристикой личности руководителя.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных; она, наоборот, часто наказуема автократом, что де­лает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «не­угодных» иногда является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность тру­дом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

В ряде случаев специфика самой деятельности организации предполагает использование такого стиля в управлении, поскольку он является наиболее эффективным (армия, церковь, исправитель­ные учреждения и проч.).

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчи­ненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но спра­ведлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает неприну­жденную обстановку при обсуждении проблем развития организа­ции. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчинен­ных у автократа и демократа существенно различаются.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руко­водства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возмож­ность индивидуального и коллективного творчества. Такой руково­дитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее при­нятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполне­ние директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллек­тив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен — «плывет по

течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном со­глашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людь­ми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдель­ные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, бо­ясь испортить с ними взаимоотношения.

Следствием этого может быть панибратство, а дистанция такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначи­тельна. Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая дея­тельность нерезультативна.

Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским,' дана в табл. 1.11.

По данным исследований немецких ученых была выявлена за­висимость между результатами труда и стилем руководства (рис. 1.17).

Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Исследовались такие показатели, как производительность тру­да, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями.

■-..б

автори-

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чис­том виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заклю­чается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

100

90

80

Демократический стиль
Либеральный стиль

Таблица 1.11. Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руко- Авторитарный (дирек- водителя с подчиненными [ тивный) стиль

Приемы принятия решений

Единолично решает все вопросы

Принимая решение, советуется с коллек­тивом

Ждет указания руко­водства или отдает инициативу в руки подчиненных

Способ доведения решения до исполнителей

Приказывает, распоря­жается, командует

Просит, упрашивает

Предлагает, просит, утверждает предло­жения подчиненных

Ответственность по принятому решению

Берет на себя или пе­рекладывает на кон-

кретного исполнителя ными полномочиями

Распределяет ответ­ственность в соот­ветствии с передан-

Снимает с себя вся­кую ответственность

Поощряет, исполь­зует в интересах дела
Отдает инициативу в руки подчиненных
Подавляет полностью
Отношение к инициативе

Боится квалифициро­ванных работников, старается от них изба­виться
Отношение к подбору кадров

Подбирает деловых, Под6ором каДр0в не грамотных работни- задается

Отношение к недостатку собст­венных знаний

Все знает и умеет, ги­пертрофированное са­момнение

Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику

Пополняет свои зна­ния и поощряет эту черту у подчиненных

Стиль общения

Жестко формальный, необщительный

Дружески настроен, любит общаться

Боится общения, об­щается с подчинен­ными только по их инициативе, допус­кает фамильярное обращение

Диктуется настроением

Характер отношении с подчиненными

Ровная манера пове­дения, постоянный самоконтроль

Мягок, покладист, иногда легковерен

Приверженец фор­мальной жесткой дис­циплины

Сторонник разумной дисциплины, осуще­ствляет дифферен­цированный подход к людям

Требует формальной

Отношение к дисциплине

дисциплины,не умея ее соблюдать

Отношение к моральному воздей­ствию на подчиненных

Считает наказание ос­новным методом сти­мулирования, поощря­ет избранных только по праздникам

Постоянно использу­ет разные стимулы

Использует поощре­ние чаще, чем нака­зание

<< | >>
Источник: Кнышова Е. Н.. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, — 304 с.. 2005

Еще по теме 1.5. Современные требования к профессиональным управляющим — менеджерам. Стили управления:

  1. ГЛОССАРИЙ
  2. 21.2. Лицензирование деятельности управляющей организации по управлению многоквартирными домами
  3. Статья 400. Рассмотрение требований работников, профессиональных союзов и их объединений
  4. Статья 400. Рассмотрение требований работников, профессиональных союзов и их объединений
  5. Статья 400. Рассмотрение требований работников, профессиональных союзов и их объединений
  6. ~М~
  7. 1.4 Менеджер - профессиональный управляющий
  8. 1.5. Современные требования к профессиональным управляющим — менеджерам. Стили управления
  9. 1.Предприятие как объект управления. Внутренняя и внешняя среда предприятия
  10. 7.1. США, СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА И ЕВРОПА
  11. 12.3. Классификация консультационных услуг
  12. 2.7. Деятельность менеджера и его задачи