1.5. Современные требования к профессиональным управляющим — менеджерам. Стили управления
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением[14]. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах [34].
Управленческий персонал — категория работников, главный смысл и содержание труда которых отражает специфику решаемых задач, обусловленных преимущественно умственным, творческим характером управленческого труда, в центре которого — постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также эффективная организация совместной деятельности работников.
В работе управленцев в качестве особого предмета труда выступает информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому орудиями труда работников менеджмента являются прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно.
Международная организации труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие спе- циалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации [34, с. 30].
Менеджер — это та личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллективом.
Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.
е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не сколько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку.Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Власть и манипулирование ею являются отдельными проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя.
Поскольку и люди, и ситуация постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства.
Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к такой деятельности.
Виды труда менеджеров
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.
В организациях выделяют четыре основных вида разделения труда менеджеров[15] (рис. 1.11):
• функциональное;
• структурное;
• технологическое;
• профессиональное.
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль И т. д.
Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю процесса, измерению результата и оценке работы и т. д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика.
В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низшего, среднего и высшего.
К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Средний уровень — самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50—60 % общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятиями, его филиалов и отделений и руко-
Виды разделения труда менеджеров
планирование; организация; координация; мотивация; контроль |
По функциям менеджмента |
>■ Функциональное |
Горизонтальное |
Разделение по функциям; производство; маркетинг; персонал и др.
Высшее |
> Структурное —
Вертикальное - ->] среднее
низшее
руководители | специалисты "| служащие |
По технологии процесса упрааления |
Технологическое |
По профессиональным требования к должности |
Профессиональное |
руководители и их заместители; главные специалисты, инженеры, техники; механики; экономисты; инженеры- экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; юридический персонал; другие работники
Рис.
1.11. Виды разделения труда менеджеров в организацииводство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственным комплексами. На этом уровне занято всего 3—7 % общего управленческого персонала.
Горизонтальное разделение труда — это разделение труда менеджеров по функциям.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми—десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления.
Функциональная структура работ на каждом уровне не одинакова. При движении от низшего уровня к высшему увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. На рис. 1.12 представлен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство и финансы.
Технологическое и профессионально-квалифицированное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией
![]() Рис. 1.12. Пример организационной структуры управления, построенной по принципу горизонтального разделения труда менеджеров |
выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.
Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мастера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники.
Требования к менеджеру
Требования к менеджеру как к руководителю включают в себя три составных блока функций (рис. 1.13).
Информационную составляющую в работе менеджера выдвигают на первое место в общей оценке его работы. Действительно, принятие эффективного управленческого решения невозможно без получения и обработки достоверной экономико-управленческой информации о развитии системы управления организации (характеристика перспектив и текущего состояния внутренней и внешней
![]() Рис. 1.13. Основные составляющие требований к работе менеджера как руководителя |
среды организации). Не зря говорят: «кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, в большей мере зависит результат его работы.
Соответственно выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управленческих решений — это вторая составляющая в работе менеджера.
Одной из главных функций менеджера является право принятия решений (в рамках своей компетенции).
Но наделение правом принимать управленческие решения обязывает менеджера нести и ответственность за их последствия.
Менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива как отдела, так и организации в целом на достижение практических и стратегических целей организации.
В СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями:
— политическая грамотность;
— моральная устойчивость;
— компетентность;
— наличие организаторских способностей.
В системе управления США выделяется пять основных требований к управленческому персоналу:
— здравый смысл;
— знание дела;
— уверенность в своих силах;
— высокий уровень развития;
— способность доводить начатое дело до конца.
В международной практике часто используют специализированную шкалу для определения управленческой позиции персонала[16].
Так, например, среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам:
• с 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники,
машинистки);
• с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена;
• с 13-го по 15-й — руководители среднего звена (в госучреждениях их называют менеджерами);
• с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).
Исследования, проведенные Институтом Гэллаппа (США), показали, что, несмотря на управленческий ранг, существует определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера.
Один из наиболее полных перечней квалификационных требований к управленческому персоналу используют в Великобритании. Среди них:
• понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организаторских структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
• способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
• ораторские способности и умение выражать мысли;
• владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
• способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
• способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
• умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
На основе практического опыта выработаны требования к профессиональной компетенции менеджеров (рис. 1.14).
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди либо наделяются от природы, либо приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок.
Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое менеджером, — свидетельство того, что у такого лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.
Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимо-
![]() Рис. 1.14. Требования к профессиональной компетенции менеджеров [34] |
отношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.
Характеристики современного менеджера
Теория и практика менеджмента позволяет спроектировать некую модель развития современного менеджера на основании обобщенных критериев его оценки (рис. 1.15).
В данной модели выделены четыре важнейших критерия развития профессионализма менеджера: знания и умения; личные качества; личные ресурсы; навыки и способности менеджера эффективно управлять. Отдельно выделены такие важные параметры его оценки, как этические нормы и ограничения в саморазвитии.
Знания и умения менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то помимо непосредственных профессиональных знаний, касающихся его сферы деятельности и владения отраслью, ему необходимы дополнитель-
![]() Рис. 1.15. Модель развития современного менеджера |
ные знания, которые находятся в области управления и социальной психологии.
Личные качества — умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность и аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.
Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителя.
Этические нормы — это соблюдение норм прежде всего деловой этики, т. е. этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры организации.
Применительно к управлению организацией речь прежде всего должна идти о следующем:
— максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
— в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные« приемы, т. е. соблюдать правила рыночной игры;
— справедливое распределение благ;
— личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
— дисциплинированность и моральная устойчивость.
Личные ресурсы менеджера — это информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.
Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность самого управления влияют:
— умение определить темперамент и характер подчиненных;
— умение управлять собой;
— умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
— умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
— изобретательность и способность к инновациям;
— высокая способность влиять на окружающих;
— знание современных управленческих подходов, рыночных закономерностей.
Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, некомпетентны, что и является для менеджеров ограничением. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.
В связи с этим выделяются десять потенциальных офаничений в деятельности руководителя (табл. 1.10).
Таблица 1.10. Потенциальные ограничения в эффективной деятельности руководителя
|
Продолжение табл. 1.10
|
Отдельно следует сказать о таком требовании, как формирование коллектива, успешность которого в практике управления определяется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда
Предполагает использование власти или способности влиять на других, поскольку является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации[17].
Лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других йидения в реальность [9].
Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы источники власти и как их нужно использовать, чтобы добиться большей эффективности.
Некоторые результаты исследования понятия «власть» в организациях В. Натимейера.
Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте принуждение.
Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидерская власть — вещь ситуационная. Лидеры используют разные источники власти в зависимости от ситуации по-разному [9].
Известны признаки трудового коллектива:
— общность интересов всех его членов;
— единая общественно полезная и лично значимая цель;
— совместная деятельность по достижению этой цели;
— определенная организационная структура коллектива;
— наличие отношений «руководитель—подчиненный»;
— существование формальных и неформальных отношений.
Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как
ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную.
Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.
Социальная же функция — в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива — возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива! получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т. п.).
Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о степени социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности менеджера.
Развитие коллектива — процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы.
Анализируя черты современного менеджера, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авторитет руководителя.
Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.
Авторитет руководителя связан с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, подкрепляем личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают два статуса:
• официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием менеджера, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный статус).
Основные стили управления
Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске». Можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерны для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, методы управления более чувствительны к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации методов управления. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические организационно-административные, социально-психологические).
Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).
«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации нестандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер (рис. 1.16): управлять; направлять; поддерживать или делегировать полномочия.
я а. | —► | Управлять- >у( водитель дает тонные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий |
^ X о X | —► | Направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением задании, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу |
16 £ « 0 а | —► | Поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь прк исполнении ими задании, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений |
о т 3 £ | —► | Делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели развития организации |
Рис. 1.16. Ключевые задачи менеджера |
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил три основных управленческих стиля:
• авторитарный;
• демократический;
• анархический (в практике управления анархический стиль чаще всего называют либеральным).
Для авторитарного (автократического) стиля характерны централизация власти в руках одного руководителя, жесткое управление, единоличное принятие руководителем всевозможных решений в коллективе, слабый интерес к работнику как личности, неприятие неформальных отношений с подчиненными. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется практически одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае максимально стараются избежать тесного контакта с таким менеджером.
Бытует мнение, что руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура. Но данный стиль руководства может быть обусловлен характеристикой личности руководителя.
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных; она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» иногда является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
В ряде случаев специфика самой деятельности организации предполагает использование такого стиля в управлении, поскольку он является наиболее эффективным (армия, церковь, исправительные учреждения и проч.).
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен — «плывет по
течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.
Следствием этого может быть панибратство, а дистанция такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским,' дана в табл. 1.11.
По данным исследований немецких ученых была выявлена зависимость между результатами труда и стилем руководства (рис. 1.17).
Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Исследовались такие показатели, как производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями.
![]() ■-..б |
автори- |
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
100
90
80
Демократический стиль |
Либеральный стиль |
Таблица 1.11. Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руко- Авторитарный (дирек- водителя с подчиненными [ тивный) стиль
Приемы принятия решений |
Единолично решает все вопросы
Принимая решение, советуется с коллективом
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решения до исполнителей
Приказывает, распоряжается, командует
Просит, упрашивает |
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных
Ответственность по принятому решению
Берет на себя или перекладывает на кон-
кретного исполнителя ными полномочиями |
Распределяет ответственность в соответствии с передан-
Снимает с себя всякую ответственность
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
Подавляет полностью |
Отношение к инициативе |
Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться |
Отношение к подбору кадров |
Подбирает деловых, Под6ором каДр0в не грамотных работни- задается
Отношение к недостатку собственных знаний
Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение
Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения |
Жестко формальный, необщительный
Дружески настроен, любит общаться
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Диктуется настроением |
Характер отношении с подчиненными
Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль
Мягок, покладист, иногда легковерен
Приверженец формальной жесткой дисциплины
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
Требует формальной
Отношение к дисциплине |
дисциплины,не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам
Постоянно использует разные стимулы
Использует поощрение чаще, чем наказание
…
Еще по теме 1.5. Современные требования к профессиональным управляющим — менеджерам. Стили управления:
- ГЛОССАРИЙ
- 21.2. Лицензирование деятельности управляющей организации по управлению многоквартирными домами
- Статья 400. Рассмотрение требований работников, профессиональных союзов и их объединений
- Статья 400. Рассмотрение требований работников, профессиональных союзов и их объединений
- Статья 400. Рассмотрение требований работников, профессиональных союзов и их объединений
- ~М~
- 1.4 Менеджер - профессиональный управляющий
- 1.5. Современные требования к профессиональным управляющим — менеджерам. Стили управления
- 1.Предприятие как объект управления. Внутренняя и внешняя среда предприятия
- 7.1. США, СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА И ЕВРОПА
- 12.3. Классификация консультационных услуг
- 2.7. Деятельность менеджера и его задачи