7.1. Содержание и типы организационных структур управления

организационная структура управления (оргструктура управ­ления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функ­ции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, харак­тером и типом производства, видом деятельности, уровнем внут­рипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждое из кото­рых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и сопод- чиненности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению про­цесса управления.

ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. На промышленном предприятии первая (низшая) ступень управления — это мастера производственных участков, вторая — начальники цехов. Высшая ступень — генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организа­ции определяется: производственной структурой; характером, номен­клатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании структуры управления организацией не­обходимо учитывать ряд принципов:

• соответствие структуры управления задачам производственно- хозяйственной деятельности организации и ее производст­венных звеньев;

• четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

• единство руководства всех звеньев управления и производ­ственных участков;

• оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислитель­ной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснован­ность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых ре­шений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организа­цией должен быть, во-первых, оперативным, т. е. в установлен­ные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежным, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принима­емых решений; в-третьих, оптимальным, что означает обеспече­ние нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности орга­низации путем многовариантной их проработки; в-четвертых, экономичным, т.

Типы организационной структуры управления прошли слож­ный путь развития под воздействием совершенствования произ­водственной структуры предприятий, концентрации и специа­лизации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организаци­онной структуры управления, сменой ее функциональной, за­тем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организаци­онных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следо­вательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положени­ями рациональной бюрократии являются следующие:

1) организация — это прежде всего порядок, исходным мо­ментом которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло;

2) необходимое поведение персонала достигается регулирова­нием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий;

3) общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей);

4) преимущества иерархической организации достигаются:

• длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

• предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой;

5) ограничение поведенческого диапазона работников дейст­вующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала;

6) использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления явля­ется должность, а не человек. В результате организация, исполь­зующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря ме­роприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бю­рократического типа характеризуется неравномерностью и раз­личной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разно­видности, среди которых можно выделить наиболее часто встре­чающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, диви- зиональную структуры управления организацией (рис. 7.1).

линейно-функциональная оргструктура (см. рис. 7.1, а) стро­ится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные оргструктуры управления эффек­тивны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замед­ление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (см. рис. 7.1, б) также строится по принципу функциональной специ­ализации управленческого труда, однако главной задачей менед­жеров является координация действий функциональных служб

рис 7.1. Организационные структуры управления: а) линейно-функциональная; б) линейно-штабная; в) дивизиональная

в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

дивизиональная оргструктура управления (см. рис. 7.1, в) при­меняется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде.

Как видно, всем оргструктурам управления бюрократичес­кого типа свойственны четко определенная иерархия, установ­ленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктур управления, представляя со­бой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость организационных структур управления вместо их жесткости, свя­занной правилами и нормативами; коллегиальность и демокра­тичность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управле­ния являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным и негативным изменениям во внешней среде.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с уче­том новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность и подвижность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливают возникновение уникальных ситуа­ций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрокра­тической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осущест­вляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

проектные оргструктуры управления применяются в организа­циях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая сис­тема имеет несколько меняющихся целей, а процесс управле­ния ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обу­чения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления про­ектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации не­скольких проектов может создаваться штаб, состоящий из ру­ководителей проектов.

Матричная оргструктура управления создается с помощью сов­мещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре исполь­зуется принцип двойного подчинения менеджеров и специалис­тов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функ­ционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю времен­ной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подраз­делений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная оргструктура управления представляет собой мно­гоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии ре­шений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство брига­дой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специ­алисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых зада­ний. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибы­ли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматри­вает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т. е. должно быть им равным, и т. д.

Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хоз­расчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления явля­ются: повышение качества обслуживания потребителей, уско­рение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно мало­емкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования сис­темы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организа­ции будут связаны линейно-функциональными, проектными и целевыми связями, образуя сеть относительно самостоятельных подразделений внутри организации (организацию-сеть) или сеть самостоятельных организаций, объединенных едиными целями, — корпорацию.

Ф. Котлер [9] под сетевой организационной структурой уп­равления (сетевой организацией) понимает идеальный органи­зационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главное усилие сетевой структуры направлено на со­хранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия реше­ний. Именно идея прямых коммуникационных каналов между партнерами привела к новому типу организации, получившей во всем мире название сети. Однако сети многообразны.

По признаку организационных отношений выделяют пять типов сетей: поставщиков, производителей, потребителей, по единым стандартам, а также сети, построенные на основе тех­нологической кооперации специализированных производств.

По признаку устойчивости выделяют три типа сетей: ста­бильная, временная и динамичная.

В табл. 7.1 приведена более полная классификации экономи­ческих систем, построение которых возможно на основе сетевой организационной структуры управления.

Новизна и преимущества сетевой организации перед бю­рократической и вышеперечисленными гибкими структурами проявляется на каждом уровне управления, поскольку при этой форме:

• стратегический уровень ориентирован на появляющиеся новые идеи и формируется вокруг интегрированного потенциала сети;

• структурный уровень представляет равноправное сотрудни­чество предприятий, рабочих групп, в том числе по подраз­делениям, по видам использования факторов производства. При этом отношения между ними могут складываться по- разному и изменяться во времени после достижения той или иной цели;

• организационный уровень ориентирован на построение от­ношений и связей, основанных на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в сетевой организации;

• технологический уровень характеризует бизнес-процессы, технологию и процессы создания товара или услуги, которые должны быть доведены обязательно до замкнутого цикла, т. е. до продажи товара или услуги потребителю. Качественным шагом в появлении сетевой организацион­но-управленческой формы стала необходимость решения новых проблем, рыночной экономики, интеграции, совместных усилий организаций, которые представлены ограниченными ресурсами (факторами производства), на любом предприятии.

Сетевая форма организации субъектов хозяйственной деятель­ности является важным этапом в направлении решения возника­ющих проблем в рыночной экономике совместными усилиями.

Основные различия не в изменениях, которые нарастают при переходе от одной организационно-управленческой формы к другой, а в целях этого процесса и эффективности достигаемых при этом результатов. Наличие общей цели является критерием организации-сети, а ее направленность определяет организаци­онно-управленческую форму.

Цели бюрократической организации направлены во внутрен­нюю среду организации, на воспроизводство организации и сохра­нение существующего порядка. Цели органических организаций направлены во внешнюю среду, а структура (организационно- управленческая форма) является механизмом достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для каждого участника сетевой организации цель направлена во внешнюю среду, которой прежде всего является сама сеть, а для сетевой организации в целом цель направлена внутрь, на решение про­блем участников, входящих в сетевую организацию.

Последнее обстоятельство представляет собой важный вы­вод о том, что сетевые организационно-управленческие формы объединяют двустороннюю направленность деятельности пред­приятия и сети или сети и предприятия.

Сетизация, как метод менеджмента, может привести к двум моделям гибких оргструктур управления.

Первая модель — это модель, когда в сетевой структуре круп­ной компании вокруг ее холдинга собираются фирмы меньшего размера. Им поручают выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, требующие высокой степени спе­циализации. Сеть является иерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в бизнес-процессах. Мелкие предприятия, оставаясь юридически независимыми, попадают в технологическую зависимость от более мощного партнера. Пре­имущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный ме­ханизм, выступая то в роли заказчика, то исполнителя. Таким образом, организация-сеть подбирает партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, необходимым инновационным потенциалом.

Вторая модель отражает совокупности (сети) организаций, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юри­дически), однако поддерживают устойчивую связь друг с другом (в хозяйственном плане), что является важным для всех. Подоб­ное содружество, действующее часто в пределах одного региона, отрасли или вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимой продукции. Постоянство связей, которыми управ­ляют несколько ключевых фирм, стимулирует инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, являющихся членами сети.

Как метод создания оргструктуры управления сетезация поз­воляет сузить собственную деятельность, когда организация полу­чает возможность не заниматься какими-то видами деятельности, перепоручая их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной при диверсификации деятельности или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентри­роваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделе­ния организации. Хозяйственная деятельность в режиме сети дает новые конкурентные преимущества, позволяет сократить затраты и повысить доходы.

Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур управления. В табл. 7.2 приведена предпочти­тельная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.

рис. 7.2. Принципиальная схема сетевой организационно- управленческой формы

Процесс управления хозяйственной деятельностью в орга­низации связан с принятой ею оргструктурой управления, ко­торая предопределяет весь цикл управления. Основные дейст­вия, связанные с оргструктурой управления, созданием отделов и служб, определением сферы управления, распределением прав и обязанностей, основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроек­тированной для достижения предписанных целей. На рис. 7.2 представлена принципиальная модель сетевой организационно- управленческой формы.