1.2. Содержание организационной культуры

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры це­нят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — по­ощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через ин­дивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование уст­ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от органи­зации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьиру­ются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориаль­ной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнооб­разие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косме­тика, прическа и т.п.

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (органи­зация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафе­терий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вме­сте или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (сте­пень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или по­лихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, по­лучаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей орга­низационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведе­ние, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и мо­рали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознан­ное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процеду-

♦ ры информирования работников; признание или отказ от примата ло­гики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответст­венность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и возна­граждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать мо­дель отношений между содержанием культуры организации, ее прояв­лением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 13.3).

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи­зическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адек­ватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организа­ции сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых ве­рований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные об-

разцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры явля­ется относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и ка­кие принципы должны превалировать в случае возникновения кон­фликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о разви­тии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу при­нятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карье­ры. В другой компании акценты могут быть расставлены в.обратном порядке.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо по­нимать, что в одной организации может быть много «локальных» куль­тур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организа­ции культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профес- сион&чьных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей при­роде находиться в том же измерении, что и доминирующая в организа­ции культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в ор­ганизации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может су­ществовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отверга­ют то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организа­ционных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) пря­мая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры орга­низации; (3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, под­держиваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в ус­ловиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычно­го или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организаци­онные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушалась и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать дос­таточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, свя­занных со значительными изменениями природе, конструкции и харак­тере организации. Наглядными примерами таких групп являются появ­ляющиеся в ходе приватизации и ее передела группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделе­ния бюджетных организаций.