Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВУПРАВЛЕНИЯ

Великий французский мыслитель Вольтер (1694 —1778) сказал: «Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Прокомментируйте это высказывание.

2. Какие аналогии с современным менеджментом вызывает это выражение гениального философа?

3. Приведите примеры из российской деловой жизни.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2

Важной составной частью работы менеджера является подбор и расстановка кадров. Для эффективной организации и управле­ния коллективом менеджеру нужно обладать необходимыми зна­ниями о потенциальных способностях, работоспособности и ха­рактерах подчиненных. Предварительный отбор будущих работ­ников обычно осуществляют рекрутинговые компании. Однако окончательное решение остается за менеджером.

Директор службы трудоустройства Бостонского университета Ф.Эндикот проанализировал причины отказа потенциальному работнику при поиске работы, и расположил их в порядке значи­мости для работодателя.

1. Жалкий внешний вид.

2. Манеры всезнайки.

3. Неумение говорить.

4. Отсутствие плана карьеры.

5. Недостаток искренности,

6. Отсутствие энтузиазма.

7. Отказ от сверхурочной работы.

8. Одержимость деньгами.

9. Желание иметь их слишком много и сразу.

10. Недостаток такта, зрелости, вежливости.

11. Презрительные отзывы о предыдущих работодателях.

12. Неумение ориентироваться в обществе.

13. Нежелание учиться.

14. Нежелание смотреть в глаза.

15. Вялое рукопожатие, нерешительность.

16. Неудачная семейная жизнь.

17. Желание получить работу на время.

18. Отсутствие чувства юмора.

19. Мало знаний по специальности.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какие основные типы работников вам известны?

2. Какому типу работника соответствует приведенный перемены составленный Ф.Эндикотом?

3. Насколько верно автор расставил приоритеты?

4.

5. Постарайтесь дополнить этот перечень.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 3

Д. Козловски называют одним из самых агрессивных амери­канских менеджеров. Он мечтает догнать, а то и перегнать леген­дарную фирму «General Electric». К этой цели он идет через не­прерывную серию слияний и поглощений. Д. Козловски сделал ка­рьеру, постоянно опровергая прогнозы скептиков, не раз предре­кавших ему крах. Возглавив в середине 1992 г. компанию «Тусо», Д. Козловски истратил на 120 крупномасштабных приобретений около 53 млрд долл. При этом в большинстве случаев процесс ин­теграции новых компаний в сложную структуру «Тусо» прошел без осложнений. Если в момент появления Д. Козловски в компа­нии «Тусо» ежегодный объем продаж компании составлял 3 млрд долл., то в настоящее время он на порядок выше — 33 млрд долл.

Неудивительно, что компания «Тусо» возглавила список 50 наибо­лее преуспевающих компаний, составленный еженедельником «Bisiness Week».

Дальнейшие планы Д.Козловски не менее грандиозны. В бли­жайшие годы он рассчитывает потратить еще около 50 млрд долл. на разные покупки и достичь объема продаж 100 млрд долл. в год.

Удивительно, но при таких высоких темпах роста компания «Тусо» не слишком известна в среде инвесторов. Во всяком слу­чае она популярна у них меньше, чем известные во всем мире «Boeing», «Hewlett-Packard» или «Merrill Lynch», хотя рыночная капитализация всех этих компаний гораздо ниже, чем «Тусо». У Д. Козловски проверенный метод выявления компаний, подхо­дящих для приобретения. В его реализации он опирается на ко­манду из специалистов, которая отличается высокой мобильно­стью. Когда инвестиционные банки предрекают, что на сделку уйдет 6 мес, менеджеры «Тусо» укладываются всего в 2 нед.

В компании «Тусо» ежегодно рассматривают около 1 ООО по­тенциальных компаний, причем большая часть информации по­ступает от менеджмента этих компаний. Специалисты из компа­нии «Тусо» проверяют бухгалтерские книги и прочую отчетность, заранее определяя, какие активы, в том числе и людей, стоит со­хранить в случае сделки, а от каких нужно избавляться.

В то время как около половины всех слияний, происходящих в США, проваливается, компания «Тусо» демонстрирует завидную стабильность. Неудачи у компании случаются столь редко, что Д. Козловски обычно начинает реформировать купленные компа­нии задолго до официального заключения сделки. Так было, на­пример, с компанией «АМР» — ведущим мировым производите­лем электронных компонентов. Всего через два дня он начал ре­организацию компании: уволил 60 из 66 вице-президентов и объя­вил, что компания «АМР» за 18 мес сократит операционные из­держки на 1 млрд долл. В настоящее время «АМР» снова прино­сит высокие прибыли и способна поглощать более слабые компа­нии. В аналогичной ситуации, когда компания «Тусо» купила у фирмы «ITT» компанию «Grinnell», обладавшую слишком забю­рократизированной системой управления, Д. Козловски действо­вал быстро: всего за одну неделю он сократил управленческий ап­парат с 200 до 30 чел. Нелюбовь к бюрократическим структурам у Д. Козловски сохранилась. В компании «Тусо», где работают 205 тыс. сотрудников, штат управленцев состоит всего из 140 чел.

Руководство корпорацией Д, Козловски осуществляет из скром­ного двухэтажного здания, которое было построено еще во време­на, когда объем продаж корпорации «Тусо» не превышал 100 млн долл. в год. «Если построить роскошную штаб-квартиру, люди бу­дут стремиться проводить там больше времени, а это неэффектив­но» — так объясняет свою позицию Д. Козловски. О всяких «изыс­ках» вроде членства в престижных загородных клубах или отдель­ных столовых для руководства топ-менеджеры компании «Тусо» и не мечтают. Однако в своей работе они обладают значительной ав­тономией. «Если у вас все идет по плану, вам нет нужды разгова­ривать со мной, — внушает Д. Козловски своим подчиненным. — Если же есть плохие новости, то разыщите меня, где бы я ни был, и мы будем думать вместе, какие меры можно предпринять».

Топ-менеджеры корпорации «Тусо» получают бонусы только в том случае, если им удается выполнить по итогам года жесткие требования, установленные Д. Козловски, — уровень рентабель­ности должен быть не менее 15 %. В этом случае высшим руково­дителям компании полагается премия, в разы превышающая их годовую заработную плату. Так, базовая заработная плата Ю.Гро- мера — руководителя подразделения «Тусо Electronic» составля­ет 625 тыс. долл. Однако после того как Ю.Громер сумел почти в три раза увеличить прибыль, он получил премию 13 млн долл. Не­посредственно Д. Козловски при заработной плате 1,35 млн долл. в общей сложности получает до 125 млн долл.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Как можно в целом охарактеризовать деятельность Д. Козлов­ски — руководителя компании «Тусо»?

2. Какие методы управления [организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические) использует менед­жмент компании?

3. К какому типу характера с точки зрения управления можно от­нести топ-менеджера Д. Козловски?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4

Шведская компания «1КЕА» была основана в 1943 г. В насто­ящее время она активно развивает свой бизнес во всем мире, втом числе и в России. Владелец компании «1КЕА» И.Кампрад в своей деятельности использует своеобразную систему методов управления компанией.

1. Менеджеры компании «1КЕА» постоянно ищут способы сни­жения производственных издержек и, соответственно, цен. Для этого сотрудники компании регулярно посещают предприятия — изготовителей продукции и смотрят, какие там есть технологичес­кие возможности для выпуска новых товаров. Известно, что чем лучше используются производственные технологии, тем ниже се­бестоимость товаров. Есть и другой путь — от цены, которую фирма «1КЕА» хочет установить на какой-либо товар. И тогда тех­нологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, что­бы товар выдержал все тесты на качество.

2. Приемлемую для покупателя цену рассчитывают, начиная, образно говоря, с квартиры. Специалисты подсчитывают, сколь­ко обычная семья со средними доходами платит за жилье; смот­рят, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляют, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища.

3. Ассортимент магазинов компании «1КЕА» одинаков во всех странах. Компания ориентируется на основные человеческие по­требности: люди повсюду нуждаются в удобной и недорогой ме­бели для того чтобы работать, отдыхать, готовить, заботиться о детях. Таким образом, на первом месте — назначение товара, а затем его дизайн,

4. Менеджеры понимают, что компания должна постоянно напоминать о себе. Однако на прессу, телевидение и наружную рекламу компания «1КЕА» тратит примерно треть рекламного бюджета, а две трети уходят на изготовление и рассылку катало­гов. Считают, что, ознакомившись с каталогом, покупатель лучше поймет, подойдут ли ему товары этой компании.

5. Компания «1КЕА» сотрудничает почти с 2 тыс. поставщиков, а на собственных фабриках производит только 10 % ассортимен­та. Закупочные службы компании действуют в 60 странах мира — в них работают более 1 тыс. сотрудников. Это значительные из­держки, зато за счет прямого общения с поставщиками можно хорошо изучить их возможности. Если разработан новый товар, компания рассылает спецификацию модели по нескольким заку­почным службам в разных странах. И они фактически соревнуют­ся между собой, чтобы найти производителя с лучшим соотноше­нием цены и качества. Так как компания выплачивает за это до­вольно большую премию, службы закупок заинтересованы в том, чтобы помочь поставщику оптимизировать производственные затраты, например совместно разработать технологию.

6. Поставщики компании «1КЕА» могут одновременно работать с ее конкурентами. И таких поставщиков много. Менеджеры по­лагают, что нет смысла просить кого-то из поставщиков работать только на себя. Они считают, что когда фабрика загружена зака­зами от одной компании, у нее нет стимула развивать свои тех­нологии. Поэтому компания «1КЕА» заинтересована в том, чтобы поставщик не зависел полностью от ее заказов.

7. Менеджеры компании постоянно изучают ассортимент кон­курентов. Если при этом обнаруживают какую-либо новинку, ко­торая могла бы пополнить ассортимент «1КЕА», то менеджеры по­ручают дизайнерам разработать что-то похожее.

8. Главное в работе компании — ее корпоративный дух. Это когда все сотрудники знают, что они — одна команда, работаю­щая на общую цель. «Вместе» — ключевое слово в идеологии компании «1КЕА». Различия в статусе между менеджерами и под­чиненными не приветствуются. Это не значит, что в компании все равны, естественно, у каждого свои обязанности, своя роль. Речь идет о том, что для компании ценен каждый работник. Со­трудники, которые окружают менеджера, — это люди, которые его поддерживают, компенсируют его недостатки, исправляют его ошибки.

9. В компании «1КЕА» вполне достойный уровень заработной платы, хотя и не такой высокий, как, например, в нефтяном биз­несе, зато есть возможности для быстрого карьерного роста. Не секрет, что люди уходили и уходят из «1КЕА» в другие компании. Но менеджеры к этому относятся спокойно. Если кто-то захочет вернуться — пожалуйста. Считают, что работа в другой компа­нии только способствует накоплению профессионального опыта, а значит, может принести пользу компании «1КЕА». Было много случаев, когда бывшие сотрудники возвращались из компаний, где им платили в два раза больше. Ведь для профессионала важен не только размер заработной платы, но и то, какое влияние он оказывает на работу компании. Руководство компании «1КЕА» старается делать так, чтобы ее сотрудники были как можно более самостоятельны в принятии решений.

10. Для менеджера важно знать свои недостатки и окружать себя людьми, которые могут делать то, чего он не может сделать самостоятельно, или умеют делать это лучше. Необходимо про­считывать свои решения от начала до конца, прежде чем присту­пать к их реализации, не принимать радикальных решений, преж­де чем вся система администрирования не будет приспособлена к этим изменениям.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Проанализируйте методы управления компанией «ІКЕА» и от­ветьте на вопрос, что в работе И. Кампрада и его команды ме­неджеров является оригинальным?

2. Какие мероприятия, осуществляемые менеджментом компании «ІКЕА», можно отнести соответственно к организационно-рас­порядительным, экономическим и социально-психологическим методам управления?

3. Какие из методов управления компанией «ІКЕА» можно доста­точно быстро реализовать на российских предприятиях? Под­готовьте развернутый ответ.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5

Использование в работе различных методов управления — важная составная часть менеджмента. Характерным в этом отно­шении является опыт английских компаний, успешно использую­щих экономические методы управления.

Фирма «Джон Браун энджиниринг» ведет деловые отношения с Россией с 1840 г., когда она впервые поставила оборудование для обработки стали. В 1930-е гг. фирма продавала СССР проход­ческие щиты для строительства московского метро. В настоящее время основная специализация фирмы — инженерный и конст­рукторский бизнес.

Менеджер проекта фирмы полностью отвечает за проект, его техническую составляющую, финансирование, сроки исполнения, выполнение требований заказчика. В Англии принято доверять ответственному человеку. Здесь хорошо платят, но и учитывают буквально каждый час работы. Если нужно, менеджер проекта может привлечь к работе любого сотрудника из других отделов. Однако каждый час он оплачивает из средств, отпущенных на его проект. Сколько менеджер привлечет людей — его дело, но если в итоге не будет дохода, то это значит, что он не справляется со своими обязанностями. Следующий проект ему уже не доверят, а набранную им команду расформируют, поэтому менеджер под­считывает каждый час работы. Производительность труда каждо­го сотрудника он тоже учитывает почасовую, оценивая, сколько тому понадобится времени на порученную работу.

Каждый работник еженедельно заполняет табель о выполнен­ных работах и указывает, сколько он на них потратил времени. Менеджер проекта после объяснений с сотрудником может под­считать, что производительность труда была неоправданно низ­кой. Достаточно одного телефонного звонка в бухгалтерию и не­деля не будет оплачена. Менеджер не увольняет людей, это дело кадровой службы. Просто он сообщает, что данному специалис­ту по данному проекту платить не будет. Его могут перевести к другому менеджеру. Но достаточно трех трудовых конфликтов, чтобы по закону можно было расторгнуть трудовой контракт со специалистом, не удовлетворяющим фирму. Конечно, это жест­кий режим работы, но зато людей, гуляющих без дела, нет.

На английских фирмах заработная плата не ограничена. Ди­ректор компании «Бритиш петролеум» получает в год больше, чем премьер-министр Великобритании. Акционеры, голосуя за нее на общих собраниях, считают, что при такой заработной плате гла­ва компании будет более интенсивно бороться за их дивиденды. Ведь заработная плата топ-менеджера напрямую зависит от эф­фективности работы компании. В такой богатой компании, как «Бритиш петролеум», где около 130 тыс. служащих на всех кон­тинентах, стараются экономить на всем. В ее лондонской штаб- квартире работают всего 10 персональных шоферов. В более скромной по масштабам деятельности фирме «Джон Браун», в со­ставе которой 10 тыс. сотрудников, управление фирмы обслужи­вают всего 2 персональных шофера.

Английские фирмы, работающие на реальном хозяйственном расчете, давно пришли к выводу: не нужны персональные шофе­ры — дешевле дать машину. И уже с должности старшего инже­нера или начальника группы все имеют в личном пользовании ма­шины, купленные фирмой. Однако сотрудники сами должны оп­лачивать бензин, обслуживание, выплачивать налоги.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем состоит суть экономических методов управления пред­приятием?

2. Обобщите опыт английских компаний по соблюдению режима хозяйственного расчета. Почему работа менеджера имеет та­кое важное значение?

3. Имеются ли у вас аналогичные примеры из практики работы российских компаний?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 6

Прочитайте рассказ Н.А.Лескова «Однодум»[4] и ответьте на вопросы.

«Не могу с точностью вспомнить и не знаю, где справиться, и котором именно году в Кострому был назначен губернатором Сергей Степанович Ланской, впоследствии граф и известный министр внутренних дел. Сановник этот, по меткому замечанию одного его современника, «имел сильный ум и надменную фигу­ру», и такая краткая характеристика верна и вполне достаточна для представления, какое нужно иметь о нем нашему читателю.

Можно, кажется, добавить только, что Ланской уважал в лю­дях честность и справедливость и сам был добр, а также любил Россию и русского человека, но понимал его барственно, как ари­стократ, имевший на все чужеземный взгляд и западную мерку.

...По вступлении Сергея Степановича в должность губернато­ра он, по примеру многих деятелей, прежде всего «размел губер­нию», то есть выгнал со службы великое множество нерадивых и злоупотреблявших своею должностью чиновников.

...По изгнании со службы негодных лиц новый губернатор не спешил замещать их другими, чтобы не попасть на таких же, а может быть, еще и на худших. Чтобы избрать людей достойных, он хотел оглядеться, или, как нынче по-русски говорят, «ориенти­роваться».

С этою целью должности удаленных лиц были поручены вре­менным заместителям из младших чиновников, а губернатор вскоре же предпринял объезд всей губернии, затрепетавшей странным трепетом от одних слухов о его «надменной фигуре».

...Не излишне еще раз напомнить, что в те недавние, но глубо­ко провалившиеся времена, губернаторы были совсем не то, что в нынешние лукавые дни, когда величие этих сановников значи­тельно пало или, по выражению некоего духовного летописца, «жестоко подвалишася». Тогда губернаторы ездили «страшно», а встречали йх «притрепетно». Течение их совершалось в гранди­озной суете, в которой работали не только все младшие началь­ства и власти, но даже и чернь и четвероногие скоты. Города к приезду губернаторов воспринимали помазание мелом, сажей и охрою; на шлагбаумы заново наводилась национальная пестрядь казенной трехцветки; бударям и инвалидам внушали «головы и усы наваксить», из больниц шла усиленная выписка в «оздоров- ку». Во всеобщем оживлении участвовало все до конец земли; из деревень на тракты сгоняли баб и мужиков, которые по месяцам кочевали, чиня дорожные топи, гати и мосты; на станциях замед­ляли даже оглашенные курьеры и разные поручики, спешно еду­щие по бесчисленным казенным надобностям. Станционные смотрители в эту пору отмещивали неспокойному люду свои не­стерпимые обиды и с непоколебимою душевною твердостию за­ставляли плестись на каких попало клячах, потому что хорошие лошади «выстаивались» под губернатора. Словом, не было нико­му ни проходу, ни проезду без того, чтобы он не осязал каким- нибудь из своих чувств, что в природе всех вещей происходит нечто чрезвычайное. Благодаря этому тогда без всякого пустоз­вонства болтливой прессы всяк стар и млад, знали, что едет тот, кого нет на всю губернию больше, и все, кто как умел, выража­ли по этому случаю искреннему своему разнообразные свои чув­ства. Но самая возвышенная деятельность происходила в цент­ральных гнездах уездного властелинства — в судебных канцеля­риях, где дело начиналось с утомительной и скучной отметки регистров, а кончалось веселою операциею обметания стен и мьггья полов. Поломойство — это было что-то вроде классических оргий в дни обирания винограда, когда все напряженно ликова­ло, имея одну заботу: пожить, пока наступит час смертный.

...В эти же дни в домах чернили парадные сапоги, белили ре- тузы и приготовляли слежавшиеся и поточенные молью мундиры. Это тоже оживляло город.

...Ожидание губернатора в те времена длилось долго и мучи­тельно. Железных дорог тогда еще не было, и поезда не подходи­ли в урочный час по расписанию, подвозя губернатора вместе со всеми прочими смертными, а особо заготовлялся тракт, и затем никто не знал с точностью ни дня, ни часа, когда сановник пожа­лует. Поэтому истома ожидания была продолжительна и полна особенной торжественной тревожности.»

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

3. Насколько актуальна для деловой жизни современной России мастерски изображенная писателем Н.А.Лесковым ситуация с приготовлениями к визиту крупного начальника? Дайте аргумен­тированный ответ.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7

мороженого, то на его брошюру бумаги как раз не хватило. А то бы мы с интересом читали его оригинальные речи и удивлялись бы, какие бывают люди.

Так или иначе, его двадцатилетний юбилей решили пышно отпраздновать. И даже был куплен портфель с дощечкой, на ко­торой выгравировали слова: «Вы...этот...который...двадцать лет,..и так далее... Мы вас.„Вы нас...Мерси...И прочее.., и все такое...». В общем что-то в этом духе.

Но еще не состоялся этот юбилей, как вдруг произошло собы­тие, заметно снизившее значение предстоящего праздника.

Вот что случилось на последнем собрании. Наш Ч. только что произнес речь. Он произнес горячую и пламенную речь, дескать, рабочие...труд...работают...бдительность...солидарность...

И, утомленный своей речью, под гром аплодисментов сел на свое место рядом с председателем и стал рассеянно водить каран­дашом по бумаге.

И вдруг, представьте себе, встает один работник из вагоново­жатых. Исключительно чистенько одетый — в сером костюмчике, в петлице незабудка, носки, туфли...

Вот он встает и так говорит:

— Тут мы сейчас слышали убедительную речь товарища Ч. Хотелось бы его спросить: ну и что он этим хотел сказать? Двад­цать лет мы слышим его тенор: ах, рабочие, ах, труд, ах, пятое-де- сятое... А позвольте вас спросить: что представляет из себя этот Ч, на нашем участке работы? Что он — техник, инженер, или он оперный артист, присланный к нам сюда для интереса? Или что- нибудь он умеет делать? В том-то и дело, что он ничего не умеет делать. Он только произносит голые речи, А мы, представьте себе, за эти двадцать лет значительно выросли. Многие из нас имеют образование в размере семилетки. А некоторые у нас окончили десять классов, И они бы сами могли кое-чему поучить уважае­мого товарища Ч., поскольку вожатые сейчас не прежней фор­мации. Это в прежнее время вожатый умел только вращать руч­ку мотора, а в настоящий момент вожатый — это своего рода специалист, который может и схему мотора начертить, и поли­тическую речь произнести, и дать урок по тригонометрии наше­му оратору Ч.

Тут исключительный шум поднялся. Крики. Возгласы.

Председатель слегка оробел. Не знает, как ему на это реагиро­вать.

А возгласы продолжаются: «Правильно!», «Исключительно верно!», «Долой его!».

Тогда один встает и говорит:

— Нет, выгонять нашего пресловутого оратора не надо, по­скольку он двадцать лет подвизался на своем поприще. Но лучше он пущай в месткоме сидит и там усиленно марки наклеивает, чем он будет на наших производственных собраниях нравствен­ные речи произносить.

И тут все закричали: «Правильно».

А один, склонный к перегибу, встал и сказал:

— Наверно, этот Ч. придумал себе лозунг: чем возить, так луч­ше погонять. Вот он поэтому и очутился во главе нас.

Тогда председатель прервал оратора. Он сказал:

— Не надо оскорблять личности.

Тут все моментально взглянули на этого Ч. Все рассчитывали увидеть на его лице бурю негодования, расстройство и смятение чувств. Но ничего подобного не увидели.

Ч. встал, улыбнулся и, почесавши затылок, сказал:

— Собственно говоря, что вы на меня-то взъелись? Я-то тут при чем? Это вы меня выдвигали, а я этому не переставал удив­ляться... Я с самого начала говорил, что я ни уха, ни рыла не по­нимаю в вашем деле. Больше того, я начал вами заправлять, буду­чи совершенно малограмотным господином. Да и сейчас, откро­венно вам скажу, я по шести ошибок в двух строчках делаю.

Тут все засмеялись, И сам Ч. тоже засмеялся.

Он сказал:

— Прямо я сам на себя удивляюсь. Двадцать лет как в сказке жил.

Тогда встает один кондуктор и говорит:

— Это как у Пушкина... А теперь он остался у разбитого коры-

Председатель говорит:

— Это он поэтому остался у разбитого корыта, что он двадцать лет поучал, а сам ничему не научился.

Тут вскоре собрание было закрыто.

И через несколько дней началась другая жизнь — на основе знания дела.»

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1, Постарайтесь объяснить, как данная ситуация соотносится с менеджментом.

2. Какими качествами должен обладать менеджер для эффектив­ного управления подчиненными?

3. Что более важно для менеджера: быть специалистом в конкрет­ной области знаний или обладать организаторскими способно­стями?

4. Какими типами характеров обладают герои рассказа?

5. Нужно ли менеджеру учитывать особенности типов характеров сотрудников в своей работе?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8

В российской компании «Северсталь-Ресурс» принято реше­ние о создании системы управления талантами, цель которой за­ключается в повышении эффективности компании через полное раскрытие потенциала ее сотрудников. В этих целях выработана единая концепция управления талантами, ведется разработка модели компетенций — «портрета» сотрудника, способного обес­печить решение стратегических задач компании и привести ее к успеху. Талантливый сотрудник, по мнению руководства компа­нии, — это человек, который показывает высокие результаты работы, имеет качества лидера, потенциал к развитию и, что очень важно, желание развиваться.

Внедрение системы потребовало объективной и надежной про­цедуры оценки, а также принципиально нового подхода к профес­сиональному развитию персонала. Руководители компании счита­ют, что оценивать и планировать профессиональное развитие сво­их сотрудников должны не сотрудники кадрового подразделения и сторонние консультанты, а свои менеджеры. Зная сильные и сла­бые стороны сотрудников, менеджер может более эффективно организовать работу подразделения. Эффективность работы ме­неджера, который делает ставку на специалистов со средними спо­собностями, ограничена. Возглавляемое таким менеджером подраз­деление вряд ли когда-либо совершит качественный скачок в рабо­те и сможет решать амбициозные задачи. Это противоречит стра­тегическим целям компании — развитию и лидерству. Ключевым вопросом является полное раскрытие и реализация потенциала со­трудников. Для этого не создают «тепличные» условия, просто талантливым сотрудникам предоставляют возможность работать над интересными проектами, решать сложные задачи, расти в лич­ном и профессиональном плане. При этом действует принцип — кому больше дано, с того и больше спрос. Внедрение проекта не ведет к повышению затрат на персонал, поскольку издержки опти­мизируются за счет более эффективного использования ресурсов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. К какому из основных типов работников можно отнести талант­ливых сотрудников?

2. В чем состоит особенность работы менеджера с такими людь­ми?

3. Почему руководство компании «Северсталь-Ресурс» предпочи­тает планировать развитие персонала непосредственно с помо­щью менеджеров компании?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 9

В.Ф.Рашников является владельцем и топ-менеджером Магни­тогорского металлургического комбината (ММК). Он контролиру­ет почти 100 % акций предприятия. По его мнению, на ММК дол­жны работать только здоровые, трезвые и спортивные люди. В.Ф.Рашников является в этом плане примером.

Любой туроператор в ответ на вопрос, есть ли в России горно­лыжные центры хорошего европейского уровня, ответит: да, есть на Урале «Абзаково» и «Банное«. Оба построены на средства ММК, причем каждый обошелся комбинату в 20 млн долл. Хотя эти проекты в первую очередь имеют социальную направлен­ность, руководство ММК утверждает, что огромные деньги вло­жены в прибыльный бизнес и рано или поздно они окупятся. Действительно, купить тур в «Абзаково» или «Банное» в высокий сезон непросто, распроданы почти все номера в гостиницах. Опе­рационная прибыль у горнолыжных центров в настоящее время такова, что комбинат не финансирует «Абзаково» уже три года, и третью линию подъемников горнолыжный центр «Абзаково» построил на свои средства.

Впрочем, комбинат остается главным потребителем услуг цен­тров «Абзаково» и «Банное», спонсируя групповые и индивиду­альные поездки туда своих сотрудников. Два раза в неделю в горы вывозят работников цехов. К руководителям предъявляют особенно жесткие требования. Всем менеджерам выдают имен­ные электронные пропуска для подъема на гору. Людей, которые не занимаются спортом, не следят за собой, среди менеджеров нет. Поскольку все автоматизировано, сразу видно, сколько раз менеджер был на горе. Часто В.Ф.Рашников лично проверяет, кто и сколько времени провел на лыжах, сколько раз заходил в спор­тивный зал. Если менеджер долго нигде не был, появляются во­просы к нему. Считается, что если человек не задумывается о сво­ем здоровье, то и должной отдачи на работе от него не будет.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Можно ли согласиться с методами управления В.Ф.Рашнико- ва — владельца и топ-менеджера ММК?

2. К какой группе методов [организационно-административным, экономическим, социально-психологическим) можно их отне­сти?

3. Насколько важно для менеджера и его подчиненных поддер­жание здорового образа жизни? Приведите необходимые ар­гументы.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10

Дерматоглифика — наука об узорах на коже пальцев и ладо­ней. Замысловатые линии, или дерматоглифы, образуются гре­бешками, выступающими над поверхностью кожи. Узоры гребне­вой кожи никогда не меняются. Кожные узоры столь же индиви­дуальны и неповторимы, как генетический код человека, его голос или рисунок на радужной оболочке глаза. Именно поэтому отпе­чатки пальцев уже более ста лет используют в криминалистике. Однако метод опознания личности по узорам на коже ладоней все шире применяют в разных сферах жизни.

За последние годы наука подробно изучила информацию, ко­торую несут в себе неповторимые узоры на коже. На наших паль­цах ученые выделяют в наиболее общем виде три типа узоров: за­витки, которые считают самыми сложными, петли и наименее сложные — дуги. Выяснилось, например, что люди с относитель­но простым рисунком даже при незначительных нагрузках рабо­тают почти на пределе своих возможностей. А вот индивиды с де­сятью петлями на пальцах составляют полную противополож­ность им — они реализуют себя как высоко энергетические и вы­сокореактивные системы при ,обычной работе, но теряют свои возможности при экстремальных нагрузках. Наличие завитков и петель указывает на высокие адаптационные возможности орга­низма при значительных и даже экстремальных нагрузках. Сопо­ставление рисунка отпечатков пальцев с параметрами физичес­кой активности позволило делать выводы об их связи и с ресур­сами организма в целом.

Дерматоглифы в какой-то степени отражают и психологичес­кий склад личности. Узоры кожи отражают морфологическую организацию мозга и, оценив тип нервной системы организма, можно охарактеризовать и его тип в целом. Так, известна связь узоров на пальцах с особенностями характера и другими психо­логическими свойствами личности. Люди с рисунком, в котором превалируют дуги, как правило, недалеки, упрямы, прямолиней­ны, правдивы, зато не обладают хорошим здоровьем, плохо пере­носят жару, духоту, алкоголь. Этот вид кожного рисунка нередко встречается у начальников разного ранга, неформальных лидеров. Те же, у кого узоры сложны, с преобладанием завитков, — нату­ры, как правило, одаренные, тонкие, но нередко склонные к ин­тригам, слабохарактерные. Носители петель отличаются уравно­вешенным, жизнерадостным характером, а также отменным здо­ровьем.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Каким образом эту научную информацию может использовать менеджер в своей работе по управлению коллективом?

2. Работникам с каким видом рисунка узоров на пальцах должен отдавать предпочтение менеджер?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 11

Резюме молодого специалиста инженера Степана Николаева обычно не производило должного впечатления на работодателей. Больше одного года ни в одной компании он не задерживался. Молодого человека тянуло к творческой, интересной работе, од­нако менеджеры загружали его обычно текущими заданиями, требующими лишь хорошей исполнительности. Претензии Степа­на Николаева казались им странными и необоснованными. Через некоторое время Степан ушел с такой работы, создал эффектив­но работающее малое производственное предприятие и в итоге получил международную премию за внедрение технологий, соот­ветствующих европейским стандартам качества.

Существуют многочисленные научные публикации о класси­фикации основных типов работников по критериям потенциала (таланта) человека и его способности к выполнению определенно­го объема работы. Так, например, одним из типов работников являются «звезды» — лучшие сотрудники, обладающие высоким интеллектуальным потенциалом и большой работоспособностью. Для талантливого сотрудника деньги в его системе мотивации обычно стоят лишь на четвертом месте после интереса к проек­ту, свободы творчества и полномочий.

По мнению экспертов, в отдельно взятой компании 10—20% составляет класс А, т.е. лучшие работники, задающие стандарты высочайшей эффективности; 60 — 80% — работники класса В, ко­торые показывают устойчивые средние результаты, и, наконец, 10—20% работники класса С — наиболее слабые кадры, еле до­тягивающие до приемлемых результатов.

Некоторые компании стремятся не только привлекать сотруд­ников класса А извне, но и самостоятельно готовить их. Однако в России повышенного интереса к талантам пока нет. Этому ме­шает, в первую очередь, экономическая ситуация, когда не чело­веческий капитал, а административный ресурс определяет уни­кальные преимущества компании на рынке. Конечно, рано или поздно механизм рыночной экономики все расставит по своим местам. Тогда работодатели поймут, что главный и неисчерпае­мый ресурс для роста производства — это люди.

Существует и субъективный фактор. Реально, а не на словах, работодатели ищут талантливых специалистов крайне редко. Многие менеджеры опасаются возможной конкуренции со сторо­ны талантливых сотрудников своему служебному положению. Чувствуя угрозу, плохие менеджеры нанимают таких же подчи­ненных. В большинстве случаев работодателям нужны не талан­тливые сотрудники, способные интенсифицировать развитие ком­пании, а работники, готовые реализовать даже бизнес-план, зара­нее обреченный на провал. Для многих идеальный специалист — это дисциплинированный технический исполнитель, преданный руководству. Такие руководители в свое оправдание обычно заяв­ляют, что талантливого работника днем с огнем не сыщешь. На самом деле менеджеры опасаются талантливых людей, поскольку неординарными людьми сложно управлять. Их отпугивает имен­но реальная независимость таких работников и умение прини­мать самостоятельные решения.

Прежде чем бороться с конкурентами за талантливых специа­листов, менеджерам нужно наметить комплексную программу действий. Действительно, можно набрать блистательных специа­листов и назвать их «звездами». Однако если у компании нет ре­альных проектов и амбициозных задач, которые можно им пору­чить, потенциал талантливых сотрудников не будет реализован.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какие основные типы работников [кроме «звезд») вам извест­ны? Дайте их развернутую характеристику.

2. Почему многие менеджеры нерационально используют потен­циал талантливых работников?

3. Справедливо пи выражение: «Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер»? Приведите необходи­мые аргументы.