Сильные стороны федеральной децентрализации

Федеральная децентрализация отличается значительной четкостью и экономичностью. Благодаря ей каждый член автономного бизнеса может легко понять собственную задачу и разобраться в задании в целом. Она обладает высокой стабильностью, но вместе с тем способна адаптироваться.

Она нацеливает видение и усилия менеджеров непосредственно на эффективность бизнеса и его результаты. Опасность самообмана, концентрации на знакомом, но старом и избитом, а не на трудном, но новом и развивающемся, или угроза процветания неприбыльных направлений за счет прибыльных во многом снижается. Реальное положение дел уже не так просто упустить из виду за показателями общего уровня продаж.

В том же, что касается коммуникации и решений, федеральная организация — это единственный подходящий принцип организационной схемы, который есть в нашем распоряжении. Поскольку все руководство или, по крайней мере, представители его высшего звена разделяют общие взгляды и мнения, они, как правило, с легкостью общаются. И, как правило, по этой же причине общение между людьми из разных сфер деятельности повсеместно поощряется, а не искореняется. Процесс принятия решений также, скорее всего, будет касаться правильных вопросов, важных, а не тривиальных проблем.

Но самое большое преимущество федерального принципа касается развития руководителя.

В структуре с федеральной организацией каждый менеджер достаточно тесно связан с эффективностью бизнеса и результатами работы, чтобы концентрироваться на них. Он достаточно близко находится к результатам, чтобы незамедлительно узнавать о влиянии эффективности бизнеса на его задание и работу, даже хотя сам он может выполнять свою работу исключительно функционально. Следовательно, федеральный принцип позволяет нам разделить крупную и сложную организацию на ряд направлений бизнеса, которые достаточно малы и просты, чтобы руководители знали, чем занимаются, и могли нацеливаться на эффективность в целом, не становясь узниками собственной работы, усилий и навыков.

Поскольку целевое управление и самоконтроль становятся эффективными, количество сотрудников или подразделений в подчинении одного руководителя больше не ограничивается предельным объемом ответственности. Их ограничивают только намного более широкие границы ответственности руководителя.

Вице-президент компании Sears Roebuck может руководить тремястами магазинами, каждый из которых является автономным подразделением, которое само отвечает за маркетинг и прибыль. Каждый директор магазина может иметь в подчинении тридцать заведующих отделами, каждый из которых руководит собственным автономным подразделением и также отвечает за маркетинг и прибыль. В результате в компании Sears между менеджером низового звена — заведующим отделом — и президентом существует всего два уровня: директор магазина и региональный вице -президент.

Прежде всего, генеральный менеджер децентрализованной фирмы, если только он руководит не совсем маленькой компанией, является настоящим руководителем высшего звена. Он сталкивается с большинством проблем, которые характерны для работы топ- менеджмента в независимой компании.

Поиск системы, которая бы готовила и тестировала завтрашних лидеров, — старейшая проблема политической теории и практики. Ни одна из политических систем пока не решила эту задачу. Принцип федеральной децентрализации, конечно же, тоже не решает ее в полной мере. Автономный менеджер децентрализованного бизнеса по-прежнему не несет всей полноты ответственности, не говоря уже о совершенной исключительности наивысшей должности. Но федеральный принцип подходит к решению проблемы ближе, чем любой другой.

Принцип федеральной децентрализации был разработан для целей бизнеса. Но его с тем же успехом можно применить и в

некоммерческой организации, т.е. в сервисном учреждении.

Больницу завтрашнего дня можно реорганизовать в автономные федеральные подразделения. Например, одно из таких подразделений может заботиться о сравнительно немногих пациентах больницы — они составляют от одной четверти до одной трети от общего числа пациентов больницы, — нуждающихся в интенсивной терапии или медицинском уходе. Второе подразделение будет заботиться о большом количестве амбулаторных больных или пациентов дневного стационара, которым не нужна ни интенсивная терапия, ни оперативное вмешательство.

Федеральный принцип в равной степени подходит и для организации субподразделений в рамках автономного федерального бизнеса.

Каждый из автономных отделов, которые в 1920 году организовал Пьер Дюпон, разрослись настолько, что сами разделились на несколько автономных бизнесов — в компании БиРоП они называются подразделениями — со своим генеральным менеджером, который отвечает за прибыли и убытки и руководит всеми делами всех своих функций (за исключением бухгалтерии, которая относится к отделу, а не к корпорации). В некоторых из этих суббизнесах выделяются еще меньшие автономные единицы, у каждой из которых есть своя производственная линия, рынок и ответственность перед компанией.