Разработка новых товаров: анализ успехов и провалов

• В 1971 г. Nielsen Research Company установила, что процент успеха новых торговых марок равен 47 (исследовалась выборка из 204 новых товаров: 106 предметов косметики и гигиены, 24 хозяйственных товара, 74 продукта питания).

• Исследование компании Booz, Allen and Hamilton показало, что в период 1977-1981 гг. успешными становились 65% новых разработок, в то же время в 1963-1968 гг. этот показатель составлял 67% [4, с. 7].

• В 1990 г. в Великобритании было проведено исследование 86 британских и 116 японских компаний, работающих на территории Соединенного Коро- девства. Процент успеха для японских фирм составил 59,8, для британских — 54,3 [14, с. 7].

• По данным исследования PDMA 1993 г. (выборка — 189 фирм), успешными оказывались 58% нововведений [33, с. 284].

• Показательно и глобальное исследование инноваций компании A. D. Little [26], в котором рассмотрена деятельность 169 компаний из разных стран, и опрос «Инновации в промышленности», результаты которого опублико­ваны в журнале «The Economist» [13].

Очевиден широкий разброс оценок. Даже при самых оптимистичных прогно­зах вероятность успеха составляет всего один шанс из двух. Это говорит о том, .что вкладывать большую часть имеющихся денежных средств в НИОКР и орга­низацию производства непродуктивно. Другими словами, корреляции между крупными вложениями в НИОКР и вероятностью успеха нового товара не наблю­дается.

Эффективное управление инновациями

Агентство Booz, Allen and Hamilton исследовало также вероятность успеха инно­ваций на разных стадиях процесса разработки нового товара. Как показано на рис. 11.1, было выделено пять стадий. В правой части рисунка приведены соот­ветствующие проценты успешных и неуспешных товаров за 1968 и 1981 гг.

Анализ полученных данных показывает, что процент успеха постепенно уве­личивается с 36 на первой стадии до 71 на пятой. Это свидетельствует о том, что процесс оценивания был эффективен. Интересно также сравнить эти данные с аналогичными показателями 1968 г. Как мы видим, за это время процедура отбо­ра ужесточилась, но зато и вероятность успеха новой разработки на последней стадии увеличилась с 50% в 1968 г. до 71% в 1981 г. Скорее всего, росту способ­ствовало произошедшее за этот период изменение структуры затрат. Иначе гово­ря, на каждой стадии теперь расходуется иная часть общей суммы.

Действительно, фирмы стали тратить значительную часть ресурсов на пер­вых стадиях (21% на стадиях 1 и 2 в 1981 г. по сравнению с 10% в 1968 г.). Отно­сительное финансирование стадии 3 также увеличилось с 28 до 37%. С другой стороны, на финансирование стадии коммерческого освоения в 1981 г. фир­мы стали тратить лишь 25% по сравнению с 45% в 1968 г.

Можно предположить, что компании стали больше внимания уделять предва­рительному стратегическому маркетинговому анализу и одновременно сократи­ли суммы расходов на коммерциализацию.

Компании, имеющие высокий процент успешности новых товаров, прово­дят большую часть аналитической работы на ранних этапах, концентрируют основное внимание на генерировании идей и концепций. Кроме того, они строже подходят к отбору и оценке предложений [4, с. 12].

Таким образом, проведение стратегического маркетингового анализа в начале разработки нового товара дает положительный результат. Если по опубликован­ным в [4] данным рассчитать средневзвешенный процент успеха по всем стадиям разработки, мы увидим, что в 1968 г. к успеху приводило 37% разработок, тогда

Рис. 11.1. Процесс разработки нового товара [4]

как в 1981 г. — уже 57%, что означает рост на 54%. Такой рост эффективности управления новыми товарами наглядно продемонстрирован на рис.

• В 1968 г. в среднем из 58 идей новых товаров первоначальный отбор прохо­дило 12. Семь из них успешно проходило проверку на потенциальную при­быльность. До стадии разработки прототипа доходили лишь 3 идеи, до ста­дии пробного маркетинга — 2, и всего 1 идея имела коммерческий успех.

Рис. 11.2. Кривая смертности идей новых товаров [4], [41 ]

Отсюда можно сделать вывод, что для создания успешного нового товара потребовалось 58 новый идей. • В 1981 г. благодаря повышенному вниманию к рынку и более сложному и точному сегментированию для создания одного успешного продукта требо­валось всего 7 идей.

Результаты исследования РБИА менее оптимистичны: согласно их данным, вероятность успеха составляет лишь 9% [33].

Из 100 принимаемых к разработке идей новых товаров 26,6 проходят фор­мальный отбор, 12,4 выводятся на рынок и лишь 9,4 имеют коммерческий успех [33, с. 284].

Примерно такая же кривая «смертности» установлена Ф. Теисом на бельгий­ских предприятиях металлургической промышленности в 1994 г.: из 19 идей рын­ка достигает всего лишь одна [41].

Таким образом, компания получает преимущество, уделяя повышенное вни­мание стратегическому маркетингу, так как это приводит к увеличению отдачи от инвестиций на стадиях выработки концепций и их дальнейшей разработки. Это позволяет компании сократить расходы на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

Факторы успеха новых товаров

Анализ факторов, объясняющих успех или провал инноваций, очень показателен и подтверждает сделанные выше выводы. В США и Европе было проведено не­сколько исследований по этой теме, результаты которых оказались на удивление схожими.

Исследование Р. Купера

Р. Купер анализировал причины успехов и неудач 195 товаров производственно­го назначения [6]. Из них 102 инновации компании-производители сочли успеш­ными, остальные 93 — неудачными. Ключами к успеху могут выступать следу­ющие факторы:

• Уникальность и превосходство товара над товарами-конкурентами: подра­зумеваются отличительные качества нововведения, способствующие тому, что пользователи отдают предпочтение этому товару.

• Четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг: детальное исследова­ние рыночного потенциала, целенаправленные усилия торгового персонала и дистрибьюторов, пробный маркетинг перед широкомасштабным выпус­ком товара на рынок, рыночная ориентация.

• Техническая и производственная синергия и опыт: совпадение инженерных и конструкторских возможностей фирмы, с одной стороны, и требований к новому товару — с другой.

Исследование Р. Купера показывает, что два фактора из трех ключевых напря­мую связаны с качеством стратегического маркетинга, который в данном случае играет принципиально важную роль в успехе инновации.

Среди товаров, высоко оценивающихся по какому-то одному из трех выше­указанных факторов, процент успеха составлял 82, 79,5 и 64% соответственно.

Более того, если новый товар обладает всеми тремя характеристиками, то ве­роятность его успеха достигает 90%; если же товар слаб по всем трем показа­телям, его шансы на успех равны 7% [7, с. 75].

Необходимо подчеркнуть, что все три ключевых фактора успеха подконтроль­ны фирме. Следовательно, успех напрямую определяется качеством менеджмен­та, а вовсе не везением, не ситуацией и не средой, в которой существует фирма. Вывод прост: «Не важно, с какой ситуацией вы сталкиваетесь, важно, что кон­кретно вы делаете».

Методика «NewProd», разработанная Р. Купером в 1979 г., с тех пор применя­лась во многих компаниях. В 1993 г. были опубликованы результаты проекта «NewProd III», основанные на ретроспективном анализе 203 разработок 125 про­мышленных фирм [8, с.

Как и в первом исследовании, ключевым фактором успеха является наличие товара, превосходящего конкурентов и сулящего пользователям уникальные выгоды. Если сопоставить товары с явно выраженным преимуществом (ведущие 20%) и наименее дифференцированные инновации, то первые:

• имеют исключительно высокий процент успеха (98,0), тогда как у недиффе­ренцированных товаров он составляет всего 18,4;

• достигают доли рынка в 53,5%, тогда как рыночная доля «товаров-подража­телей» составляет в среднем 11,6%;

• оказываются прибыльными в 8,4 случаях из 10 (недифференцированные товары — в 2,6 случаях из 10);

• отвечают целям компании по объему продаж и прибыли в большей степени, чем недифференцированные товары [8, с. 58].

Р. Купер сформулировал 15 выводов, относящихся к успешной разработке но­вых товаров. В сжатом виде они приведены в табл. 11.6.

Исследование компании Booz, Allen and Hamilton (США)

В уже упоминавшемся исследовании компании Booz, Allen and Hamilton были вы­явлены следующие факторы, способствующие успеху новых товаров [4]:

Соответствие товара потребностям рынка 85%

Соответствие товара внутренним функциональным преимуществам фирмы 62%

Технологическое превосходство товара 52%

Поддержка топ-менеджмента 45%

Соблюдение процесса разработки нового товара 33%

Благоприятная конкурентная среда 31 %

Организация процесса разработки 15%

Двумя наиболее важными факторами создания успешного товара названы соот­ветствие товара потребностям рынка и внутренним функциональным преимуще­ствам фирмы. Успеху также способствуют наличие технологически совершенного товара, поддержка со стороны топ-менеджмента и соблюдение многоэтапного про­цесса разработки. Следует отметить, что относительная важность этих факторов зна­чительно варьируется в зависимости от отрасли и типа разрабатываемого товара.

Исследование С. Эдгетта, Д. Шипли и Дж. Форбса (Великобритания)

При проведении этого исследования использовались данные, полученные от рес­пондентов, которых просили назвать факторы, способствующие успеху новых товаров. Среди таких факторов наиболее часто называли точное соответствие предлагаемого товара потребностям клиентов. Это свидетельствует о необходи­мости разработок новых товаров с позиции ориентации на потребителей, а не с по­зиции возможностей производства. Лишь каждый четвертый респондент называл фактором успеха умелый маркетинг. Более подробно результаты исследования представлены в табл. 11.7.

По сравнению с представителями британских компаний японцы существенно выше оценили необходимость создания товара, превосходящего конкурентов по качеству и надежности, а также по цене. Можно сделать вывод: японские компа­нии уверены в том, что для достижения успеха на современном изобилующем то­варами рынке продукт обязан обладать конкурентным преимуществом [14, с. 8].

Исследование в бельгийской химической промышленности

Проведенный де Мерлузом [11] опрос, для которого были выбраны 163 новых то­вара бельгийской химической промышленности, показал, что под успехом нового товара опрошенные менеджеры понимают скорее высокие финансовые резуль­таты (прибыльность), нежели технологические, коммерческие или стратегиче­ские достижения. В данном исследовании были установлены следующие ключе­вые факторы успеха:

1. Главный фактор успеха — отклик на потребность, латентную или явную. Это предполагает как можно более раннее обнаружение неудовлетворенной потребности в ходе разработки товара и подход не с технологических пози­ций, а с позиций решения проблемы клиента.

2. Второй ключевой фактор успеха — большая ценность для потребителя: пре­доставление нового сервиса, выгоды или функции либо их предоставление в усовершенствованном виде. Превосходство товара может являться резуль­татом отсталости конкурентов.

3. Третий фактор успеха — качество предоставления нового товара рынку, т. е. ин­тенсивность операционного маркетинга — рекламы, сбыта и его стимулиро­вания. Данное наблюдение подтверждает, что операционный маркетинг мо­жет быть очень эффективен при условии правильного выбора стратегии (удовлетворения потребности посредством товара высшего качества).

4. Четвертый фактор, напрямую определяющий успех, — это технологическая синергия. Когда фирма пользуется эффектами обучения и/или масштаба в своей научно-исследовательской, опытно-конструкторской и производ­ственной деятельности, она добивается более высоких финансовых резуль­татов.

Важно отметить, что все четыре фактора контролируются фирмой. Соответ­ственно успех нового товара является результатом не везения и не удачи, а пра­вильных управленческих действий. Данное наблюдение совпадает с мнением, высказанным Р. Купером [8].

В дополнение к этим факторам, напрямую связанным с успехом, был также установлен ряд косвенных:

1. Привлекательность базового рынка с точки зрения потенциала роста и кон­курентной ситуации. Обычно эти два фактора неподконтрольны фирме.

2. Процедура отбора новых товаров, основанная на тщательном изучении су­ществующих синергетических эффектов в коммерческой сфере, т. е. на на­личии необходимых коммерческих компетенций.

3. Надлежащая организационная структура, содействующая процессу разра­ботки новых товаров: поддержка со стороны высшего руководства, суще­ствование лидера, налаженные коммуникации и межфункциональная коор­динация. Эти факторы особенно важны для создания высокой ценности для потребителей.

4. И наконец, в ситуациях, когда новые товары удовлетворяют имеющиеся потребности, необходимость в маркетинговом давлении меньше.

Опрос также показал, что указанные факторы успеха не зависят от типа инно­вации (технологическая, коммерческая, группа потребителей). В ходе исследова­ния был установлен еще один немаловажный факт: факторы успеха подвержены регулирующему воздействию со стороны некоторых переменных [11].